4.3公司采购流程改进
4. 3. 1采购流程重组思路
通过上文的釆购程序存在问题的阐述，本节给出大连GY公司采购流程改进思路以提高供应链采购的运作效率，即：对大连GY公司原有管理合理和科学的流程继续沿用，对繁冗的部分直接删除，以前没有而且需要的部分进行设置。主要思路是运用釆购流程重组思路。具体的采购流程重组思路总结如下：
（1）采购管理定位的主导思想上树立总购置成本最低思路，以采购整体流程成本为釆购流程设置的依据和供应链整体低成本管理原则为指导原则。在进行重组中，把供应链整体的网链上环节统一连贯起来，不孤立地分析问题和单方面解决问题。从整个供应链采购管理上分析和解决GY公司的物资采购问题。
（2）采购组织架构上将采购分为战略采购和操作采购。发挥采购的主动性和积极性。对采购组织结构进行重组，以实现采购流程化、采购周期缩短和采购内部控制加强并完善的目标。
（3）采购流程重组。实行基于ERP系统的采购流程重组，使釆购组织扁平化、管理规范化和业务操作标准化，最终实现采购流程效率的提高和流程成本的降低。
当然业务流程重组不是单纯的现代信息技术的应用，而是通过现代信息技术实现釆购流程重组改进，实现信息、资源和知识的共享，从而节省很多数据的重复整理工作，实现流程的扁平化和高效化。对大连GY公司整个采购流程重组引入完善的ERP系统，通过ERP系统，信息传递不再沿着“金字塔”上下流动，而是按照流程的需要在部门间横向地平行传递。信息化打破了传统的树状机构，以网状的多向互联的新型的组织结构取而代之，通过数据共享，电子化直接传递，减少不必要的重复的监督、检查和核对等工作。ERP系统的实施，之前各部门的信息孤岛都集中到一个平台，以实现各部门的资源共享，减少部门的工作量。同时，实现在线查询，信息随时更新等功能。在采购流程信息化的过程中，对ERP系统的操作权限按照组织结构的职责进行划分，系统模块信息的查阅权限按照部门职责划分。实现在系统上实时进行信息维护和更新，物流网络资源的优化配置和动态管理。ERP系统同时实现计划和采购的服务向客户端和供应商延伸，提升信息的反馈速度和全程服务的理念，将ERP系统和物流系统衔接，提高采购系统的工作效率。信息技术的巨大飞跃是业务流程重组的物质基础和促进条件，进行采购流程重组信息化，在成本、质量、服务和速度等方面取得显着的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境。
大连GY公司的采购流程重组的总体思路有利于促进GY公司采购部传统的采购流程简化和改变，实现物资采购部的职能专业化、功能集成化、运作流程化、组织机构扁平化，管理精细化和服务高效化。基于ERP系统的重组后的采购流程有利于促进GY公司采购模式适应供应链环境下的要求，达到GY公司供应链集成化管理。
4. 3. 2采购流程改进原则和整体方案
我们对GY公司采购流程改进遵循以下原则：
（1）釆购职能专业的原则
在采购流程改进中突出物资供应市场的研究分析职能，实现资源的有效控制。加强供应商管理、供应关系维护职能；对供应链管理环境下物资采购的控制职能进行专业化建设。
（2）流程管理原则
对原有的釆购流程进行重组改进，明确物资供应过程中的关键环节和关联环节；合理地分配关键业务流程的控制点和分界点，清晰界定工作职责，责权分明；突出专业的职能管理功能和跨部门团队合作职能，加强部门和团队间的交叉合作职能。
（3）管理制衡原则
建立物资供应环节各节点间的交叉合作，相互制约和相互监督机制；战略采购和操作采购职能分开和业务职能相互制衡机制；统一的公司流程化管理目标，管理和业务相结合，实现公司整体目标；保证信息共享、操作公开、民主公正、过程透明、全程备案管理、出现问题有据可查。
（4）协作高效原则
建立公司供应链采购各环节间（包括公司内外部门）的有效沟通协调和信息反馈机制。明确职责、目标和考核标准。实现各环节间环环相扣，无缝衔接，去除繁冗呆滞环节，保证运行高效通畅。
依据采购流程改进原则，推行集中采购和供应链整体运作成本控制，将GY公司采购流程改进整合分成战略采购和操作采购两大块，形成计划、采购、物流、检验入库四个主要业务单元。业务单元内部分工明确简洁，衔接紧密；战略和操作分离管理，同时相互衔接制衡，改变了以前采购管理分散和内部协调成本高的模式，实现了组建一个供应链流程化运作和全过程控制的服务中心。这种模式注重采购最低总成本的实现，加强对采购的战略管理和操作控制，实现公司战略采购的目的，提升采购的战略地位。
物资采购流程改进整体方案中，公司操作采购改变了以前计划和操作采购混合的模式，现在有专门的采购计划职责对物资需求的计划和预测、计划分类。采购计划不再担任采购实施和执行方面的具体事物，但计划是采购流程中关键的衔接战略采购、操作采购和物流部门工作的衔接人，进行釆购部门、物流服务和质检部门的工作衔接。计划是业务执行层面的关键点，也是决策层和执行层进行有效衔接的关联点。计划承担着流程协调、流程监控、流程控制和组织跨团队工作中的协调角色，保证流程的顺畅高效运行，以降低公司采购整体成本，同时保证了整个流程更加系统化和科学化。
战略釆购是系统的、以数据分析为基础的以最低总成本建立服务供给渠道的采购方法。战略采购要和目标供应商完成物资交易并使买方一卖方的交易关系长期化、合作化。
这种持久关系持久使双方不仅着眼于当前的交易，更重视以后的长期合作、双赢的交易关系。战略采购更注重使供应商取得规模效应，减少供应商的数量，节约成本，获得资源更高效的利用，达到双赢结果。战略采购平衡公司的内外部优势，以降低供应链整体成本为目标，涵盖整个采购流程。
大连GY公司物资采购流程改进整体方案如图4.3所示。
新的采购流程的具体实施主要有招标操作、价格谈判、采购合同执行、下达采购订单、采购跟踪、协调物流运作等。下面将主要的业务流程具体介绍：
4.3.3采购定价流程改进设计
采购定价由战略采购品类经理负责，由战略采购总监和采购副总审批。
战略采购品类经理以ABC类物料的市场供应状况与物料的价格分析为依据，与供应商进行价格策略谈判和定价，降低物资采购成本。战略采购经理与供应商确定好价格后将信息传递给操作釆购部分析员，分析员在系统更新好新的价格信息，操作采购执行。
财务部门对价格的调整有审核监督权。采购定价流程如图4.4所示。
4. 3. 4采购招标流程改进设计
采购招标由战略采购经理组织和实施。在招标中，技术部门和质量部门参加技术部分评标打分，为招标项目的质量提供保障。有特殊使用要求的招标，使用部门直接参与招标评标，给出使用部门的打分意见。在约定的时间和地点公幵幵标后，战略采购经理综合技术、质量或使用部门打分情况，结合竞标价格选出最终中标方。招标审批由战略采购总监和采购副总审批。审批通过后，战略采购经理与供应商签订釆购合同。合同审批完成后，战略釆购经理将招标得出的最终中标方信息传递给操作采购部的分析员，分析员将新的供应商选择更新在ERP系统中，操作采购执行。
整个招标流程受到审计法务部监督。工厂技术部门、质量部门或使用部门参加招标流程并对招标流程和结果监督。采购招标流程改进如图4.5所示。
4.3.5采购订单处理流程改进设计
改进后日常订单处理流程尽可能简单，以提高反应速度，各岗位职能明确，责权分明。
采购订单处理流程由工厂操作采购部门负责，计划员按照生产部门的月度滚动计划，依据BOM分解个种类的物料需求进行需求预测和分类。分析员经查询签订合同、库存、在途信息后，确认实际需求数量，操作采购在系统下釆购订单，由工厂操作采购经理审批。采购订单在ERP系统进行电子审批，审批完成后，操作釆购跟踪物料按时到工厂。
工厂接收物料，验收合格入库后，操作采购在ERP系统提交付款单据，财务接收信息后安排给供应商付款。日常釆购订单的处理流程如图4.6所示。
4.3.6采购流程改进后考评制定
大连GY公司对流程改进后，对相关改进后的职能进行考评，可以促进新采购流程的良好运作。迅速、准确、低成本和高效率的物资采购反馈是改进后釆购流程的基本要求，这些要求做到以下两点：
（1）物料需求预估
生产计划以每月滚动方式在月初（每月10号前）发布生产计划。采购计划岗依据滚动的生产计划做16周的各种物资需求计划，其中0-4周是确定的生产计划和物料到货计划，正常情况下不允许调动。5-16周计划可以调整。5-16周的物料需求计划可以依据生产计划调整状况作滚动预估和调整。物料需求计划提前12周预估体现了釆购的主动性和预测性
（2）物料交货周期维护和订单交货安排
不同物料的交货周期在ERP系统中维护，交货期的长短作为评价供应商的一个指标。操作采购在做订单交货安排时考虑到物料的交货周期（供应商的交货时间+物流时间）。战略采购与供应商建立合作关系，与核心供应商建立伙伴关系，除特殊物资外，大部分物资签1年或3年合同，谈判中要求供应商交货期持续改进，缩短交货期。
采购流程改进后，战略采购经理和操作采购经理由于职责不同实行不同的量化考核指标。考核指标直接与业绩挂钩。战略采购经理的考核指标有：每年每类物资采购降低成本的指标X%和成本节约金额；每年每类物料供应商数量降低的指标；每年每类物料交货期缩短指标Z天；每年每类物资交货期延长的指标M天。操作采购经理的考核指标有：每季/年平均库存降低指#N%;物资齐套率偏差指标K%;采购计划准确率；及时到货率等等。
可以看出对操作采购经理的考核指标上侧重了物资釆购的到货齐套率和库存控制降低，将库存管理和采购管理结合起来。战略采购侧重于对供应商选择和供应商关系维护以降低公司采购运作成本和增加公司的现金流。
