3.5公司现行采购管理中的问题
通过上述大连GY公司釆购管理状况分析我们看出，大连GY公司沿用的是传统的物资采购模式。传统的采购模式是采购部门只负责按需采购的行为，而没有计划和预测、没有釆购战略的制定，忽略了各个物流部门之间相互制约，相辅相成的关系。亚太区战略采购虽然也做采购预测，但是主要针对于亚太区GY公司8个工厂，不针对大连GY工厂的情况。这种采购管理模式最后造成的结果是完全没有采购战略和管理，按需采购，因此不利于采购整体成本的降低，导致整体物资采购成本居高不下。具体问题表现在以下方面：
3.5.1采购思路存在问题
意识决定事物发生的形态，采购定位影响着采购行为。采购管理现行操作中，GY公司采购部的采购思路存在问题。大连GY公司的采购思路是单一追求低价有其历史原因，其错误思路的形成与公司控制成本的指标有重要关联。大连GY公司工厂规模两千多人，年采购金额达三百亿人民币，公司领导层意识到采购成本控制的重要性，把降低成本的希望和压力放在采购部门上。公司衡量采购人员的工作绩效就以下两方面：一方面，把生产所需要的物资釆购回来保证生产运营正常；另一方面，与上一年度或上一季度相比，采购成本要有降低的幅度。2012年，GY公司总部分配大连GY公司物资采购的成本节省目标有十亿美金，且成本节约目标是否达到与采购员的绩效和奖金直接挂钩。
如果公司领导层协助GY工厂采购部从上而下制定正确的采购战略，采购可以运用采购战略通过谈判在一定程度上逐年降低采购成本，实现公司成本节省目标。但是大连GY公司釆用的是传统的采购模式，缺乏战略采购的采购策略指导，单纯地按需釆购，釆购经理为了完成每季度成本降低的目标就把希望寄托在供应商降价上。采购人员抱着一次性交易的心理来选择供应商，纯粹追求单一最低采购价格，忽略供应商的其它方面能力的考查。采购对供应商的管理仍旧处于短期管理目标的状态，而从2000年后，中国市场的人工成本在持续上涨，原材料成本也随之上涨，供应商物料的价格因技术革新市场性原材料价格下跌而降价是不可能。低价釆购成了采购人员唯一好用的实现年釆购节省指标又能满足生产需要的手段。当采购产品和服务有质量问题和产生修复成本时，公司通常对后期修复成本没有很好的依据，也无法量化衡量，只能不了 了之。这种低价采购手段解决了公司采购部面临的每年成本指标难题，目前也没有看出问题，从而形成了采购部的长期的低价采购思路。这种低价采购思路让采购人员忽略了供应链整体低成本重要性和采购运作中总成本的意识，对公司物资采购管理存在以下问题：
（1）采购人员缺乏供应链整体低成本思路
出于成本节约指标待完成，加上缺少采购战略的指导和规划，追求“单一最低采购价格”成了采购人员完成采购成本节约指标的手段，采购人员倾向利用釆购杠杆，压制供应商进行价格妥协。而供应商为了得到业务，展开降价恶性竞争，不顾后果。这种模式虽然维持了采购部门的短期运作，但让采购人员在采购操作缺乏供应链整体低成本考虑思路，忽视了采购战略管理、供应链管理的思路和提高供应链竞争力的要求，长久发展下去，给公司带来严重的经济损失。
（2）缺乏采购整体流程成本概念
低价采购思路给物资采购带来后续的成本隐患。釆购人员在供应商选择时只考虑采购单价，缺乏采购整理流程成本概念。供应商在降低物料供应价格提供物料时，采购短期获得了成本节省。然而，羊毛出在羊身上，供应商是不会做亏本生意。供应商直接把减少的利润从供应产品原材料中偷工减料下来。规格尺寸相同的工具刀，供应价格降低。
后，使用的工具刀原材料的价格只是以前原材料价格的一半，质量当然也不如之前，但是供应商的利润没有减少。公司工人在使用质量不达标工具刀时，不仅使用量上增加，在使用过程中还存在安全隐患。可见，低价采购思路、盲目降价的缺乏采购整体流程成本概念给工厂采购带来更大的损失，不可取。
（3）增加釆购人员的日常工作量
低价格成了选择供应商的重要的依据，而且能不能继续交易，取决于供应商下次是否有更低的价格。采购与供应商之间是简单的买卖关系，合作也是临时或短期的，并且竞争多于合作。供应商与采购之间的沟通少和沟通缺乏合作气氛增加了运作中的不确定性。在不断压低供应商价格，供应商夺标后，各种扯皮和抱怨比较多，采购人员需要大量的时间来解决这种日常事务性问题，极大增加了采购人员的日常工作量。
3.5.2采购组织机构存在问题
大连GY公司采购部出于改革不彻底原因，采购业务职权分为两块，亚太区战略采购和工厂采购。他们共同对GY公司工厂生产所需的物资负责釆购，但责权范围不一样。
亚太区战略采购部门同时负责亚太区八个工厂且只负责主要原材料的供应商选择，其制定的采购战略主要针对亚太地区，与大连GY公司工厂生产管理、财务管理、投资计划联系不大，不针对大连GY公司的实际情况制定战略，相比战略地位不高。对于部分原材料和工厂间接物料、能源及其他类物资都由工厂采购负责，大连GY公司物资采购部只负责大连GY公司的物资采购工作。GY公司的物资采购没有战略采购部，公司的采购部门战略和操作为同一部门。间接物料的采购、部分原材料和能源类的物资采购还是工厂釆购负责，工厂釆购按照需求进行采购，缺乏战略和提前计划预测，这是一种非常传统的按需釆购的组织机构。其缺点主要有：
（1）无法体现采购的“80对20”原则
采购管理上的“80对20”原则是在采购管理中20%的管理者承担80%的责任，而占有80%的操作采购承担20%的责任，这种管理分配是科学合理的。而在大连GY公司采购管理中，从采购预测、采购的实施控制、采购目标的全局性制定和供应商的管理是工厂采购的责任。GY公司采购部门的划分没有将战略釆购和工厂操作采购划分幵，采购操作人员也就是采购战略人员，直接地按照需求进行采购，没有计划和战略。对于物资采购没有专门的战略釆购管理，出现问题时，多数的工厂釆购一手操作，承担超过80%的责任，甚至100%责任。这种模式下物资采购工作完成的不好很大的原因是采购战略没有制定好，或者根本没有战略，只是凭釆购员自身的经验决定。80%的操作釆购成了采购部的主力军，承担者80%以上的采购责任，无法体现采购管理上的“80对20”原贝fj.GY公司的主要原材料采购虽然有亚太区战略采购和工厂操作采购，但是职能分界不明确，工厂操作采购也担当着供应商的管理、供应商关系维护等战略釆购的职责。出现问题时，工厂的操作釆购承担着远远大于20%的责任。这种釆购管理组织机构的“80对20”原则失衡，长此以往，亚太区战略采购部失去了组织机构设置的意义，没有起到战略采购的作用，丧失了采购的战略地位。工厂操作采购职责和责任不相匹配，阻碍了采购管理工作的顺利幵展。
（2）容易忽略采购的战略作用
GY公司这种传统的采购组织机构使公司釆购人员侧重于采购的业务操作，将大量的时间和精力放在采购的操作层面。他们完全忽略了采购前期的市场调研、工厂的需求预测和后期供应商评估、关系维护方面。亚太区采购对工厂原材料采购虽有采购前期的市场调研，但是对工厂的需求预测和供应商评估没有直接的控制。反而工厂原材料采购在地理上的优势，对供应商关系的维护和供应商的选择有直接的短期决定作用。工厂操作采购的侧重点在业务的操作，在战略制定方面十分欠缺，这与供应链管理模式下的釆购战略作用相差甚远，忽略了采购的战略作用。
另外，从上文大连GY公司釆购的组织机构可以看到大连GY公司采购经理直接汇报于GY公司中国区总经理，不向亚太区采购副总汇报。这就使亚太区战略采购对大连GY公司的采购工作没有监管职能，当工厂与亚太区发生不同意见时，采购经理的意见有决定作用并且完全从工厂角度出发，丧失了亚太区采购采购的战略作用。
（3）增加生产和釆购的协调难度
GY公司传统的采购管理模式，战略采购和釆购操作没有完全划分开来，与生产需求出现问题时，工厂操作采购只能胡子眉毛一起抓，增加了与工厂生产间的协调难度，也容易错过解决问题的最好时机。当问题严重，上升到领导层时，各部门间容易出现相互推卸责任的现象，增加了生产和釆购的协调难度。
（4）缺乏计划和监督
现有GY公司的组织机构中，物资采购的需求是由使用部门依据需求分散提出，缺乏统一的计划和预测，容易造成物资材料请购过多，造成生产浪费。在物资采购中，实际操作的是工厂采购，采购战略计划和操作是同一部门。亚太区战略采购在上海总部，而且亚太区战略采购的重点不在大连GY公司，无法起到监督职能，更谈不上提前预测需求，计划安排。这样使采购监督职责就等同于形式，缺乏计划和监督，釆购的有效性和合理性没有组织机构的保障。
另外，GY公司亚太区采购部战略部门和工厂采购在组织机构中完全脱节，随着物流管理的发展，战略釆购部门应该同工厂物流、仓库管理、操作采购紧密相结合。而GY公司现有的亚太区战略采购设置并不是针对大连GY工厂情况。大连GY公司的物资采购部传统的组织管理模式，大库存，大资金保证生产的模式已经过时，GY公司库房空置，部门人员闲置现象严重。
3. 5. 3米购程序存在问题
（1）GY公司现行采购程序增加了采购成本
在GY公司现行采购程序设置中，不同的物资采购都有着固定的采购程序，这种采购程序不仅使采购人员的工作量增加，在物料需求紧急时会增加采购成本。最终造成了釆购成本的增加。固定的采购程序使价格变动较大的像胶类材料和价格较稳定的非橡胶类材料物资采购使用相同的采购程序。检胶类材料的价格受到期货市场价格的影响，这类物料工厂使用量较大，因此价格变动的影响对工厂成本影响的波动较大。有些物资材料如设备配件、劳保物资、能源类物资受到原材料的价格影响波动不大。如果价格变动大的物资都像价格变动小的物资一样等生产需求出来后再开始釆购，没有提前的预测和规划，就完全错过了购买低价格物料的机会。此外，固定的采购流程还使得釆购部门丧失了采购的主动性，从而对采购的前端市场调查和后端的供应商管理、关系管理造成忽视。固定的采购程序使得采购流程冗繁，极大地浪费了管理资源。
（2）GY公司采购流程电子系统化不完整
GY公司采购程序引进了电子ERP系统，但是整个采购流程的电子化并不完整。釆购需求审批通过后，需要采购人员手动地将采购需求分类，才能进行下一步供应商选择操作。原材料需求计划出来后不能直接在系统中看到物料要求到货计划、审批状态和系统自动生成釆购订单，需要采购人员手动的将需求数量和要求到货日期手动输入系统，釆购人员手动在系统建立釆购订单。釆购物资入库后的付款和出库单要书面进行审批操作。采购的招标，议价采购和谈判的流程需要以书面形式批准后才能以网上招标或邮件发布信息进行。这种半自动化的流程，难以实现数据和业务信息的共享，使得采购相关人员在流程中重复作业。工厂操作采购大量的重复日常操作工作，造成了公司管理资源浪费。而且，操作中，大部分数据是人员手动输入，数据的准确性、及时性和科学性降低，无法保障信息的正确。一旦出现错误，查找原因十分困难，不利于釆购部门内部控制管理。其次，采购信息没有通过系统及时公幵，使相关部门和责任人不能及时了解全部信息，造成部门间的沟通误会，相关责任部门错失知情权和控制机会，增加了采购部门的腐败现象和采购成本。
（3） GY公司的采购程序增加了总体运作成本
大连GY公司采购管理沿用的是传统的釆购程序，传统的采购程序采用各流程分项管理，这种分项管理注重各分项的成本最低，忽略了个分项间的相互制约的关系。例如：采购在招标时考虑到了市场价格因数和质量因数，忽略了库存成本和物流成本。而GY公司的釆购程序来说，库存成本是物料经理的控制范围。GY公司的物资采购招标程序和仓库管理是两个不同的分项管理。这种传统的采购程序没有将供应链中相关联的分项功能结合起来管理，得出的结果很难是整体的最佳结果，因此不利于总体运作成本的控制，造成了物资采购中成本的增加。
3.5.4对供应商的管理存在问题
大连GY公司的前身是国企，在物资采购的管理上注重操作，采购战略管理和对供应商的管理十分薄弱。在物资采购管理上特别是在对供应商的管理上，缺乏前期的供应商的考察评估和后期的供应商评价体系。毫无疑问，大连GY公司目前在供应商管理方面很不完善，缺乏一个科学的、系统的对供应商的管理体系和具有前瞻性的供应商管理战略。这些问题主要体现在以下方面：
（1）合格供应商的审批过程不规范
大连GY公司目前的供应商参加招标和比价只需要供应商入网填写《GY公司合格供应商准入申请表》，办理相关营业证件登记手续经过审批就可以，审批的权限各使用部门都有，如生产部、技术部、工程部和质量部门等，这种审批权限的过多放开，直接导致了选择供应商没有系统性、缺乏合理的程序。而且参与审批的人和部门过多，导致各种不规范行为产生，给后续采购造成隐患。
（2）管理供应商的方法单一
现行的GY公司采购管理供应商的方法单一，釆购部门对所有的供应商都采取一视同仁的采购程序和管理方法，没有进行分类管理，这样既占用了大量的公司管理资源，还使得因目标不明确而管理重点失衡，没有经济效益和效率。这种状况也使得采购对市场供应商的信息了解的不够全面，在供货的质量上和及时性上没有保障，造成管理上的混乱。GY公司对供应商的管理方法单一没有形成科学的管理体系，错失了许多公司和企业间形成伙伴关系的机会。
（3）缺乏供应商监督、绩效评价体系
GY公司现在的供应商绩效评价更多的是表现在价格和付款期上，忽视了供应商的其他方面，如物料的质量、交货时间、物流方式、产品改进能力及信用程度等。对供应商综合、全面、具体、客观的评价体系有利于供应商供应服务质量的提高。供应商供应服务质量提高有利于促进GY公司的产品质量提高，这种供应商评价体系对双方都是有促进作用的。而缺乏供应商的评价体系，供应商无法从采购评价中知道哪些部分还需要改进提高，哪些地方是双方的合作发展机会，给公司的后续的供应管理带来了不利因素。
（4）对供应商的价值认识不足
GY公司现行的采购政策对每位采购人员有年度成本节约的目标，这就造成了采购和供应商之间的关系局限于对手式关系，把供应商当作公司的外部供应者。站在这种角度思考，采购不会考虑自身与供应商的关系，也不会考虑供应商发展对自身的影响。采购行为的出发点只是自身利益的最大化，从这个出发点出发，釆购不可能与供应商建立长期的伙伴关系，也不会积极主动地帮助供应商改进和发展，更不会将供应商纳入到公司产品开发的团队中来，让公司和供应商共同发展，双赢。公司采购这种注重自身利益最大化，忽视供应商的利益和价值，对公司来说是非常不利的。
