2 相关理论及文献综述
2.1供应链管理概述
供应链管理（Supply Chain Management, SCM）的概念最早起源于“价值链”（ValueChain）的概念，是着名教授Michael E.Porter于1985年出版的着作《竞争优势》中最早提出的在供应链管理思想的整个发展历程中，在特定的时代背景下，诞生了很多关于供应链管理的概念与定义，反映了当时的时代特征与经济发展状况。供应链管理概念的发展大致可以划分为三个历史阶段：
（1）发展前期的观念仅把供应链看成生产制造型企业中的一个内部传递过程；（2）中期关于供应链的观点更加注重企业之间的联系，即外部过程；（3）近期供应链的定义主要是围绕核心生产企业的网络型关系，即核心公司与供应商、上游供应商以及一切前向的关系，核心企业与顾客、顾客的顾客乃至一切后向的关系[6],如图2.1所示。【1】
目前对供应链最为广泛的定义为：供应链始于原材料釆购，通过中间的制造过程和最终成品的完成，由销售组织和分销网络将成品传送至终端用户，在整个传递过程中，上游供应商，中端生产制造商，下游的分销商直到最终消费者之间的活动搭建成了一个完整的网络型结构，该结构是信息流、物流、资金流的一个总体的结合相关统计数据显示，企业釆用有效的供应链管理措施可将生产总成本降低约10%,生产周期缩短1/4,准时交货率上升达15%,总体生产率升高至少10%.供应链管理思想的宗旨是发展企业核心竞争力，集中精力，充分发挥核心优势，并同其他经营较好的公司达成长期的合作伙伴关系，从而从这个供应链条上获取更加卓越的竞争优势，最终实现共赢。通用电气的前首席执行官Jack Welch曾经说过：“假如一个企业在其供应链的运作上没有强有力的竞争优势，企业就不要去参与竞争。”英国着名管理学家MartinChristopher更深入的阐述了供应链的重要地位，他说：“市场上只存在供应链不存在企业，二十一世纪的竞争不再是以企业为单位的竞争模式，更加广泛的供应链竞争形态将充斥整个市场[9].”
协调和集成企业内部与企业外部的物资、资金、信息的流动，是有效开展供应链管理的核心，其实质在于追求效率与整个系统的费用有效性，使系统达到总价值最大与总成本最小。采取供应链管理措施，可为企业创造丰厚的价值。
供应链管理具有如下主要特征：
第一，顾客权力。供应链的设计与管理需要充分考虑越来越重要的顾客权力。原因是顾客的需求变化比较迅速，供应链也随之变得快速、敏捷；第二，长期定位。供应链的良性运转能从全局上改善本企业和该供应链的远期绩效。
基于长期定位思想的供应链管理比较注重合作关系型交换，相反短期定位更加看重的是交易型交换第三，杠杆技术。在当今社会，杠杆技术已成为供应链产生影响变化的中心。大数据时代，计算能力与互联网应用两个关键因素促成了大多数的变化；第四，跨组织沟通。由于供应链依靠着庞大的实时信息量，因此，增强跨组织沟通，信息可以在各组织间无缝隙的传递尤为重要；第五，控制库存。在供应链中，对库存的控制已有间断模式转变为连续模式。持续控制库存，减少资金占用，增加供应链运转效率；第六，组织间协调配合。供应链管理的一个重要目标是在全局上改善供应链的绩效，而非简单地优化单一企业的绩效。因此，对于各企业而言，供应链的所有参与者之间的协作配合至关重要。
2.2供应链环境下的采购管理
以企业采购过程为管理对象的供应链环境下的采购管理，统一协调并控制过程中的资金流、物流和信息流，从全局上改善采购业务流程，从而实现总采购成本和总运作效率的最佳匹配，有效地控制管理釆购风险，同时增强供应链的协调性。只有降低整个供应链的成本，才能使供应链上的所有企业从中获益，才能真正降低采购成本。当前，大多数生产制造型公司普遍将企业采购看作其生产经营的业务辅助职能，没有从战略的角度出发，全面地考虑企业采购在所处的供应链环境中的重要性。
供应链下的采购管理具有如下五个特点：
一、外部资源管理作为工作的重点
协调、整合与同步是供应链管理的核心思想。不仅要提高采购的市场应变能力，同时要增强与供应商的沟通和相互合作，形成新的供需关系，因此，外部资源管理成为了采购工作的重点。
二、采购更加注重过程管理
传统的采购管理方式由于分工过于细致，在信息交流上存在突出的问题。供应链管理是一种过程管理的理念，这一理念将供应链条上的各节点企业间的所有业务看成一个全局功能过程，集成供应链管理系统。
三、与供应商双赢的合作关系
传统的条件下，需求方与供应商之间是一种简单的买卖关系。而在供应链模式下，双赢的合作关系已成为企业采购管理中需求方与供应商的关系模型。它表现为需求方协助供应商，帮助供应商压缩成本，提高质量，加快产品研发；通过建立彼此信任的关系提高采购效率，控制交易成本；采用签订长期信任合同的方式代替短期合同与频繁的信息交流。
四、基于电子商务的信息化釆购
供应链管理不同于传统的管理，其成为电子商务时代的一个新兴概念，一个重要的原因是其以信息技术为手段，整合信息资源为前提，使采购内部业务的信息化与采购外部操作的信息化得以实现。信息化实现了无纸化的釆购管理，降低了信息的传递速度，大大提高了企业的市场反应速度。
五、供应商的持续合作能力
传统的采购模式下，主要是通过单一竞价来选择供应商，供需双方之间是短期交易关系。发现供应商不适合企业时，采取市场竞争方式来重新蹄选供应商。而在供应链管理模式下，供应商的持续合作能力严重影响企业的长远利益。因此，在企业选择供应商时，对供应商进行综合评价尤为重要，不仅依据质量、价格与交货期等指标，更需要依据技术、生产能力、产品创新等指标。
供应链环境下的采购与传统采购的区别[12]如表2.1所示。【2】
2.3战略采购
“战略采购”是由着名咨询企业科尔尼（A.T.Keamey）于20世纪80年代首次提出的。
所谓战略釆购是一种系统性的、以数据分析为基础的釆购方式。相比较而言，战略采购[6]是一种依据最低总拥有成本来搭建服务供给桥梁的过程，而一般采购则是依据最低价格来获得企业当前所需资源的一种简单交易过程。
战略采购强调企业要详细而准确的掌控外部供应市场状况，了解企业内在需求，考察供应商的生产经营能力与市场环境，然后企业在其供应体系中适当地引入竞争，从而减少釆购成本。在战略采购过程中，釆用价值分析，企业可能比供应商更加清楚供应商生产过程和成本结构。应用这种基于数据分析的方法，有助于企业顺利开展供应商选择、采购谈判及供应商关系管理等方面的工作。对多数公司来说，外部采购占公司平均成本的60%~80%.因此，该部分支出对企业的盈亏具有举足轻重的影响。战略釆购的优势就在于其能有效平衡公司内外部优势，以减少总体成本为宗旨，覆盖采购的整个流程，实现从需求提出到采购付款的全过程管理[14].
2. 3. 1战略果购的四个重要原则
战略采购具有四个重要原则，包括：
（1）关注总购置成本总购置成本的含义不只是简单的釆购价格，它将全面提高采购的作用，使采购具有承担全面成本管理的责任，它是指企业采购材料与服务所支付的实际费用总和，除采购价格外，还包括仓储及搬运成本、安装及维护费用、税费、检验费用等等。低的采购价格也可能导致总采购成本偏高，但这种现象容易被管理者忽视，很多企业的管理人员将总成本最优误解为采购价格最低，而不去关注物资的管理成本、使用成本及其它无形成本等。釆购决策对随后的运输、维护及产品的更换会造成一定的影响，所以要有考虑总体成本的远见，重点评估关键成本及潜在成本。
（2）基于事实与数据信息进行商谈战略采购是基于对外部市场环境的确切了解和企业长远发展规划的双赢沟通，是一个商业协商的过程。在此过程中，通过总成本分析、供应商考核评估、外部市场调研等活动，为双方协商提供准确数据信息，以助企业分析自身的议价优势，掌握协商的进程及主动权。
（3）建立双赢的战略合作伙伴关系传统采购主要关注采购单价，供应商的数目较多，因此频繁地更换企业的供应商，与供应商的关系多数都是属于短期交易型的，是较为简单的买卖关系。战略采购的理念则将企业与供应商看作合作伙伴，致力于长期的共同合作发展。在釆购方有困难需要帮助的时候，供应商可以全力相助，牺牲短期的利益以获取长期的共赢。在这样的关系下，企业可以与供应商签订长期的框架合同，建立健全的供应商评估激励体系，推动供应商总体服务质量的持续改进，以使釆购方获得更加优越的质量、较低的采购价格、准时的交货期与更好的售后服务等[15].
（4）制衡作为合作的基础供需双方共同存在于一个彼此比较、选择的过程中，都具备各自的议价优势。如果企业对供应商所处的行业、供应商经营战略、经营模式、竞争优势等有足够的认识和了解，就能帮助企业寻找新的机会，在互利共赢的合作模式中建立平衡。
2.3.2战略采购的实施方式
战略采购主要有以下几种实施方式：
（1）集中采购集中采购是一种最基本的战略采购方法，主要通过集中企业的采购量提升议价能力，从而减少单位釆购成本。企业在发展的初期，常因釆购量较小、采购品种较少而采取集中采购，但随着企业的发展壮大，逐渐集团化，分公司釆购各自为政的现象会极大地影响其釆购优势。所以，坚持实施集中釆购方式对企业增强核心竞争力具有重要的意义。
（2）扩大供应商选择范围为了引入更多的市场竞争来获取优质的资源和服务，而采取扩大供应商的选择范围、寻找源头供应商等方式来减少釆购成本，是一种行之有效的战略采购方法。这种方式不但能帮助企业获取最优的资源，而且还能保证资源利用的最大化，从而提升企业所处供应链的整体实力。
（3）采购流程再造企业制定合理的采购流程之目的在于控制各环节、避免漏洞，提高工作效率，实现战略采购。流程再造的方式包括：多家比价形成竞争，充分发挥公开招标的博弈机制；应用信息技术及电子商务等方式来降低釆购成本；统计数据并批量计算，以合理安排釆购频次和进货数量，来压缩采购费用和仓存成本。
（4）推进产品与服务的统一为了充分体现全过程采购优化思想，需要采用一种技术含量较高的战略釆购方式，即推进产品与服务的统一。采购决策时就要考虑将来一系列的后续运作成本（如存储、运输、维护保养、相关消耗品、产品更换等），由此降低因差别性产生的相关后续成本。
这种战略采购方式需要公司领导者的整体战略布局及供应部的连续执行能力。
战略采购（Strategic Procurement）是生产制造型企业供应发展的大趋势和途径。在公司初创时斯，受釆购数量小和品种少的约束，战略釆购的优点尚未显现，但在公司发展规模壮大乃至集团化的过程中，优势会逐渐凸显出来。
2. 3. 3总拥有成本
在开展采购业务时不仅要关注单价，更要关注总拥有成本（Total Cost of Ownership,TCO），并以总成本最低为追求的目标。总成本的本质是生命周期成本，对一般的生产性材料来讲，总成本主要包括六个部分：购买成本、运输成本、检验成本、仓储成本、品质成本和交易成本[15].而对于固定资产类的设备或生产线而言，总成本还包括运行成本、维护成本、售后服务成本及处置成本，如图2.2所示。【3】
（1）购买成本购买成本就是指采购单价。
（2）运输成本运输成本是指谈好单价之后，从供应商那里将货物运到买方而发生的所有成本。它包括运费、装卸费、搬运费、保险费、运输途中的货损费；如果是进口的材料还包括通关费、码头费、仓租费、转包装费等。
运输成本主要取决于运输方式，运输方式不同，运输成本就不一样。运输方式主要有三种--供应商送货上门、买方自提以及第三方物流公司承运；第三方承运时还得由哪一方来支付运费。
即使同样的单价，不同的运输方式也会带来不同的总成本。因此，在釆购时要特别关注运输方式，这样才能争取更低的总成本。
（3）检验成本检验成本是指货物送到工厂之后，由来料检验人员对货物进行检验所发生的费用。
它包括检验的人工费，使用设备或仪器的折旧费与能耗，消耗的材料、试剂等费用。
检验的目的是检验质量水平是否达到标准。不同的质量水平，检验成本就不一样。
来料质量越好，检验频率就越低，检验成本也就越低。相反，来料质量越差，材料送来检验不合格，退货后改送一批，检验后还是不合格，影响生产与交货不说，检验成本也就高居不下，总体来看买得也就部便宜了，因为检验成本增加了。
即使同样的单价，不同的质量水平也会带来不同的总成本。因此，在釆购时还要关注来料的质量水平，这样再能争取更低的总成本。
（4）仓储成本检验之后货物要放入仓库。仓储成本是指货物存放入仓库之后至直接出库之前，为了将这批物资完好保管所产生的成本，通常也称为库存持有成本。其主要包括：
①资金机会成本。货物会占用资金的使用机会。以一年为周期，如将资金投入到其他地方的投资回报率为15%,则存货一年的资金机会成本是该笔资金的15%.
②搬运费用。如果所存放物资的数量增加，相应地搬运与装卸物资的机会随之增加，工人的劳动时间与使用设备的工作时间同样会增多，因此导致搬运成本加大。
③仓储费用。如仓库的租金，仓库的管理、盘点及相应维护设施的费用。
④货物折旧成本。因物资使用时间的推迟，货物易导致变质、破损甚至报废，或因市场波动而价值下调，或产生呆滞料等等，折旧成本加大。
⑤其他相关成本。包括某些物资的保险费用及其它管理费用等。
仓储成本主要是由于材料库存引起的，没有物资的库存就不会产生仓储。不一样的库存管理方式，仓储成本也不同。
即使相同的釆购价格，不一致的库存方式也会产生不同的总成本。因此，在采购时采取更有利的材料库存方式，这样才能争取更低的总成本。
（5）品质成本材料在仓库存放一段时间之后，就要投入生产。品质成本包括内部损失成本与外部损失成本。内部损失是指生产过程中发生的损失，主要包括以下四个方面。
①材料破损。材料本身质量有问题，或者与其他材料不配套，或者与机器配合不当，都会降低材料在生产过程中的实际利用率，增加破损。
②产品返工。因为材料的原因造成产品返工，将带来浪费。③降级损失。产品生产出来未达到目标等级，或者返工后不能达到目标等级，则要做降级处理，与目标价格之间就有差异。
④报废损失。有时候无法进行返工，或者不允许进行返工，则只能报废。报废损失也包括了废品分析费用与处理费用。
外部损失则是指产品发货出去之后因为客户投诉而引起的相关损失，主要包括处理投诉的费用，因投诉而产生的退货、补货、保修或者折扣损失。
品质成本主要取决于材料质量的稳定性与可靠性，材料质量波动越大，越不可靠，则品质成本越高。
即使同样的单价，不同的质量稳定性与可靠性也会带来不同的总成本。因此，在采购时不仅要关注质量水平是否合格，同时还要关注其稳定性与可靠性，这样才能争取更低的总成本。
（6）交易成本交易成本主要是指采购部门在材料的生命周期中所花费的所有事务性的费用，包括打电话、发传真、下订单、拜访工厂、跟催交货、付款以及交际应酬等费用。这主要取决于对供应商的管理水平以及供应商自身的服务水平。对供应商的管理做的越好，或者供应商的服务水平越高，就越好打交道，交易成本也就越低。
即使同样的单价，与供应商交易的难易程度不一样也会带来不同的总成本。因此，在采购时务必加强供应商的管理，这样才能争取更低的总成本。
2.4供应商管理
在供应商管理理论的发展过程中，关于供需双方的关系有两种经典表述：传统竞争模式与合作伙伴模式。这两种供需关系模式具有明显不同的特点。
传统的竞争模式是靠价格来驱动的。此模式的采购策略主要体现为：第一，需求方同时要求许多供应商向其报价，靠供货方之间的彼此竞争来压低釆购价格；第二，需求方采取分配物资采购量的方式，来控制供货方；第三，供需双方签订短期合同，是一种较简单的合作关系。
合作伙伴关系模式的重点是合作的供需双方之间更加注重分享信息，采取协商与合作的方式来协调彼此间的行为[17],此模式的采购策略主要体现为：第一，需求方协助供货方的管理，帮助供货方控制生产成本、改善产品质量、推进产品研发；第二，供需双方建立起彼此信任的合作伙伴模式来增强供应运作效率，减少交易费用及管理费用；第三，供需双方签订长期釆购合同；第四，交易过程中彼此间有大量的信息交流。在实际的釆购活动中，与企业发生交易的供应商往往在管理能力、经营理念等都不在一个水平线上，有时供应商十分庞大，在同类产品中往往只有少数几个供应商可以选择；有时供应商比较小，产能刚刚满足企业的需求。不能类型的企业往往有着不同的管理方式和经营理念。因此在釆购活动中，不仅是货物的交易，往往还是管理方式的引导者和经营理念的传播者。
企业的最大成本往住是原材料成本，因此与供应商的联系是非常关键的。一个企业应通过有效的手段来确保自身的需求得到安全确切的满足。供应商管理就楚通过制定相应的规则确保企业找到合适的供应商并保持良好畅通的往来。可以说，供应商管理的目标就是让企业能在合适的地点、合适的时机、利用合适的价格找到合适的供应商。从而使企业投入最小的成本获得最大的利益[18].供应商管理包括以下几个方面：
第一，供应商信息管理。企业需要记录供应商的基本信息如地址、名称、联系方式、主要产品、交货期等等；第二，供应商选择。这是供应商管理中最关键的一环节，必须有合适的制定来评价和选择供应商；第三，供应商谈判。定期的与供应商进行包括价格、交期等条款谈判是确保企业获得最新原材料优势的保证；第五，合同管理。在双方确定条款后，需要对具体交易环节的各方面进行考量，确保企业的利益不受侵害；第五，供应商关系管理（Supplier Relationship Management,SRM）。与供应商保持紧密的关系是企业长期发展的前提，这方面的管理应当包括供应商的技术水平、管理能力、研发等具体信息的了解，同时应与供应商建立合作平台，保持信息沟通的顺畅。
