2国内外研究综述
2.1关于供应链的相关研究
2.1.1供应链的定义
20世纪80年代后期，面对着经济全球化，市场国际化和电子商务的迅速发展，企业的竞争环境发生了根本性的变化。新的竞争环境下要求企业对市场做出快速的反应，“纵向一体化”的管理模式已经显示出种种缺陷，无法快速响应市场机会。市场竞争己经由原来的有形产品，服务的竞争转向了无形的技术文化品牌的竞争，由企业之间的竞争转向了企业和集团形成的“横向一体化”管理模式的供应链之间的竞争[7].面对客户需求的不确定性和市场经济的易变性日益增加，任何企业只有适应这种竞争模式，建立有效的供应链体系，才能在市场竞争中取得主动权。随着企业间竞争环境和竞争方式的不断变化，供应链体系不断发展，人们对供应链的理解和定义也不断地全面化和科学化。
供应链最早来源于彼得·德鲁克提出的“经济链”理论，后经由迈克尔·波特发展成为“价值链”,最终演变为“供应链”.早期对供应链的理解和观点认为供应链是企业从外部采购的原材料和零部件，通球生产加工和销售等活动，传递到零售商和用户的过程。这种早期的供应链定义有其局限性，表现在：它把供应链当成是生产企业的一个内部过程，局限于内部操作层次上，只注重了生产企业对其自身资源的利用，没有联系到与之相关的企业[8].
后期供应链定义体现了供应链的完整性，注意到了与其他企业间的联系和供应链外部环境。后期对供应链的观点认为供应链是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转化成成品，再到终端用户的转换过程” [9].
当今，供应链的定义已经有网链的概念，更加注重围绕核心企业间的链关系，如核心的企业与供应商、供应商的合作供应商及一切与上游企业相关的关系、与用户、用户的用户及一切与下游企业相关的关系。哈理森（Harrison）将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料，将原材料转化为中间成品和成品，并将中间成品和成品销售到终端用户的功能网链” [10].
在2001年中国发布的《物流术语》（GB/T18354-2001）中供应链的定义为：“生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或服务提供给最终客户的上游或下游企业所形成的网络结构” [11].
综合上述观点，我们将供应链定义为：它是通过对信息流，资金流和物流的控制，从原材料采购开始，生产制成中间成品或成品，由销售网络把产品送到客户或终端消费者手中的将供应商及上游供应商、制造商、分销商和零售商及最终用户连成一个整体功能的网络信息链[12].
2.1.2供应链管理的概念
供应链管理早期是物流管理发展而来的，供应链管理是物流管理的最新理念。20世界70年代末到80年代末是企业内部物流一体化管理阶段，当企业认识到把原材料供应和产品配送结合起来进行管理可以提高物流管理的效率，企业开始向物流要利润，集中研究如何通过物流一体化管理来降低物流的总成本以增加企业利润，即是供应链管理的早期阶段[13].开思·奥立夫和麦考尔·威波尔在1982年在《观察》杂志上提出“供应链管理”理论。供应链管理指使供应链上的运作达到最优化，以最少的成本，从供应链采购幵始，到满足最终客户的网链上的所有过程。供应链管理（Supply Chain Management）就是协调企业内外部所有资源来共同满足消费者的需求，当我们把供应链上各环节的节点企业看作一个虚拟企业同盟，而把任一个节点企业看作这个虚拟企业同盟中的一个部门时，同盟间的内部管理就是供应链管理。供应链管理是对整个供应链系统上各节点进行统一计划、协调、操作、控制和优化的活动和过程[14].20世界80年代后，供应链管理是从企业内部一体化到超越企业边界的外部一体化的物流管理，涵盖了从原材料供应商到制造商、分销商、零售商、和用户的整个过程。这一供应链管理概念是基于制造商与供应商、分销商、零售商及专业物流服务商的战略合作伙伴关系，强调供应链的整体效率和核心竞争力，并期望达到合作各方双赢或多赢的结果[15].
在2001年中国发布的《物流术语》_ （GB/T18354-2001）中供应链管理的定义为：“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制” [17].这个概念加进了信息技术，体现了因特网技术、电子数据交换系统、订单管理系统和ERP系统对供应链管理的发展提供了重要的技术支持。现代信息技术在供应链管理中增加供应链的各节点企业内部及企业间的运作透明度，改善运作效率，整合企业内部物流资源，使内部资源在共享信息的基础上更快地响应用户需求，降低总成本。由此可见，信息技术的发展是供应链管理进一步加强的必要不少的条件。
由上述可知：供应链管理主要是优化和改进供应链活动，其管理对象是供应链组织上的各企业，应用方法是集成和协同并且运用信息技术为技术手段；人力资源、技术资源的开发和整合以及物流、信息流和资金流的协作管理构成了成功的供应链集成的基础[18];供应链管理是以客户的需求为前提，通过供应链间企业的紧密联系和合作，为客户有效地创造更多的附加价值；供应链管理的实质是深入到供应链的各个增值环节，优化和改进管理，实现“6R”即将顾客的需求准确地能够在正确的时间，按照正确的数量、质量和状态送到正确的地点，并使运作总成本最优[〗9].
2.1.3供应链管理的特点
供应链管理是可行的供应链整体价值优化提升的操作，是先进的企业管理理念。供应链管理的优点和先进性体现在是供应链管理是以顾客和最终消费者为经营导向，并以满足顾客和最终消费者的期望来进行管理。除此之外，供应链管理还有以下特点：
（1）供应链管理是网链上节点企业整体全过程的战略管理
传统的供应链管理模式以单一企业的职能部门为基础，由于各个企间和企业内部职能部门性质、目标不同，造成企业间和企业内部职能部门间矛盾和利益冲突频繁发生，无法完全发挥各职能效率，更难以实现整体目标化。供应链是由供应商、制造商、分销商、销售商、客户和服务商组成的网链体系，在链中各环节是环环相扣的一个有机整体，不可分割。供应链管理把网链上各节点企业作为统一完整的供应链系统，覆盖整个物流，从原材料采购与供应、产品制造、运输与仓储到销售各种职能领域，实现各节点信息共享、共担风险、利益共存的战略管理。供应链管理从战略的高度真正实现供应链的整体有效管理。
（2）供应链管理是一种集成化的管理模式
供应链管理是一种新的集成化的管理模式采用集成的思想和方法。供应链管理是集成供应商、制造商、分销商、零售商和最终客户全要素并对整体过程进行管理的模式。供应链管理集成不同企业的优势和整合不同企业的资源以增加整体供应链的效率，注重企业之间的互补与合作、企业资源的优化配置，以达到全局最优。
（3）供应链管理提出了全新的低库存观念
供应链管理使企业与其上下游企业通过资源优化配置在不同市场环境下实现了低库存，降低了企业的库存成本，改变了传统库存是维系生产与销售的必要措施和库存成本是一种必要的成本的观点。供应链管理通过供应链上的各个企业成员建立合作关系，相互间快速反应降低库存成本。供应链管理通过与供应商建立适合双方的良好关系，其带来的价值是难以估量的[21].通过企业间供应链的合作和有效管理可以实现库存的低成本运作。
（4）供应链管理是以最终客户为中心
供应链管理以最终客户为中心，以最终客户和消费者为经营导向。供应链整体的计划、协调、操作、控制和优化活动，最终目的是满足客户和最终消费者的需求。正是有了客户和最终消费者的需求，才有了生产服务、销售模式整个供应链体系管理的存在。
供应链管理的结果只有让最终客户和消费者得到满足，才能够体现供应链管理的有效性，才有供应链的更大发展。
2.2采购相关理论概述
2. 2. 1采购管理理论
采购管理是为保障企业物资供应，对企业物资釆购进行的釆购计划，组织，协调和控制等活动，是从采购计划下达、采购订单生成、采购订单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购付款的采购活动全过程的管理[22].
采购管理是企业供应链管理的基本活动之一。20世纪90年代后，随着原材料都出现了国际范围内的短缺和原材料的价格增长幅度大，企业都清楚认识，要想成功地和国内外企业竞争，必须要有一个效益和效率高的釆购部门[23].21世纪初，依赖信息技术手段的采购管理已经发挥出了战略性的运作功能。在提高效率和增强竞争力方面，采购部门很有潜力。随着供应链管理和信息技术的迅速发展，现代釆购已经由传统只关注单一采购价格的单纯事务性活动向战略采购转变，从传统购买业务向增值服务的业务转变[24].现代企业采购不再是简单的物品买卖，而是供应链中具备很强的分析和计划能力的战略决策部门。因此，现代的釆购管理不仅要求企业安排好采购内部管理的运作，如库存管理、订单的下达、采购批量的确定和采购货物跟踪、还要管理协调好外部的运作，如供应商的选择和管理、定价战略、供应商谈、合同博弃和合同签订等等。现代采购的主要目标是在总成本最低的前提下，保证原材料的持续供应，提高成品的质量，保证客户的满意度最大化[25].
从战略高度来理解采购管理是计划、执行、评价和控制釆购战略的过程。在过程中，执行采购决策、指导采购活动、利用企业内外部存在的机会，以实现公司的成本节约长期目标。从战略高度来理解采购管理更能体现采购战略与企业战略的融合[26].
随着管理对者采购管理的理解深入，采购管理已经逐步从原始的从属的、辅助性的1采购管理的职能划分为以下三类，即保障供应、供应链管理及信息管理。
（1）保障供应
采购管理最首要的职能是对整个企业的物资供应，保障企业生产的正常进行。企业生产需要各种原材料、不同规格零配件、机器设备和工具，生产开始前或者生产中，这些物资必须到位，缺少任何一种，生产的持续运行就有风险。
（2）保障供应链管理
在市场竞争越来越激烈的当今社会，企业间的竞争实际上是供应链之间的竞争。企业为了有效地生产和销售，需要一大批供应企业的鼎力配合和支持，相互之间良好状态的合作。一方面，供应商和制造商各企业只有组织起来，联合建立一个供应链系统，才能够形成一个良好协调配合的采购外部环境，才能保证采购供应工作顺利进行；另一方面，企业中采购管理部门是与供应商直接沟通的部门。从供应商的角度，采购就是企业政策和企业形象的传递者。采购也是最了解供应商信息的第一部门。采购通过积极地与供应商直接沟通、协调和供应操作，才可能建立起友好的供应商伙伴关系，从而促成供应链管理的良好合作。
（3）信息管理
在企业中，采购是企业和资源市场的物资输入窗口，也是信息接口。采购管理部门需要随时关注资源市场动态，掌握市场信息。一方面和供应商战略性地建立友好的供应关系，另一方面采购关注资源市场的动态信息将信息及时反馈到企业决策层，为企业决策层做决策提供及时有力的支持和依据。
2. 2. 2供应链管理环境下的物资采购
在供应链管理环境下，企业的物资采购管理成为了 “上游控制”的主导力量，是供应链上重要的控制节点。采购是供应链上企业的物流接口，也是企业间的信息接口和关系接口，是供应链集成的关键环节。随着供应链管理环境下企业间的合作加强，建立和发展与供应商的良好关系成为了采购管理的首要目标[28].在供应链管理的环境下，企业对采购管理的要求与过去大大不同，不得不迫使采购管理向新的模式转变，以实现供应链的无缝连接，提高供应链上企业的运作效率。同时，新模式下的采购管理促使物料和信息的加快流动，保证企业获得尽可能多的利润[29].在供应链管理模式下的物资采购管理与传统采购模式相比，发生了质的转变[39].表现在以下方面：
（1）库存采购转向订单采购。传统的采购模式下库存釆购，釆购的目的就是为了补充库存。釆购是库存缺货才够买，缺乏主动性，采购完全没有计划，因此采购的结果是供需脱离，采购的材料较难适应需求的变化。供应链管理模式下，釆购需要依据客户的需求做出采购长期预测和计划，围绕客户需求发出订单，因此供应链管理模式下的物资采购提高了采购弹性和市场响应能力。供应链管理模式下的物资采购可以及时满足用户需求，还可以减少釆购费用，降低物资采购的整体成本[31].
（2）采购的管理模式从采购内部资源管理转向外部资源。在传统采购模式中，企业采购管理只注重对采购内部资源的管理和优化，加强监控内部采购环节和与供应商的谈判技巧，缺乏与供应商间建立合作关系和维护合作关系的意识。在供应链管理模式下，采购管理模式转向对外部资源即对供应商的管理和对整个市场状况的把握，增加了与供应商的交流沟通、共享信息和关系维护，加强了对市场的供求关系的分析，通过对供应链上下游资源的整合，超前控制和预测需求从而防范了供需风险，加强了与供应商在产品设计、质量控制等方面的相互合作，达到了供需双方合作双赢的局面[32].
（3）传统釆购一般买卖关系转向长期合作伙伴关系甚至与核心供应商建立战略合作伙伴关系。传统的采购模式中，采购与供应商间建立的是一般短期买卖关系，采购和供应商间没有共享各种信息的理念、采购容易停留在压榨供应商降价、目光短浅和频繁更换供应商上。采购和供应商之间没有相互发展的共同意识，只是在一次购买完成后关系结束。在供应链管理模式下，釆购与供应商间期待建立长期合作伙伴关系甚至建立战略合作伙伴关系，双方建立相互依存的关系，共享库存和需求信息，重要的是双方联合共有的力量共同抵御市场风险和协商实施降低成本战略，双方都共同期望在相互合作中共同发展，达到双赢。双方也把双赢目标放到了全局性、战略性的高度[33].
（4）采购成本概念的转变。传统采购只注重物资单一釆购价格。物料质量和交货期只能是事后把关。供应链管理模式下，采购管理对采购成本的关注向釆购总购置低成本转变[34].在供应链环境下，企业不仅关注物资采购的单一釆购价格，还关注与釆购发生相关的隐性成本，例如：交货交期、账期、质量成本、产能和因供应商关系变动所引发的长期风险成本。
2.2.3 ABC分类法
ABC分类法（Activity Based Classification）我们又称帕雷托分析法、ABC分析法、主次因分析法、和重点管理法，平常我们也称之为“80对20”规则。ABC分类法最早是由意大利经济学家维尔弗雷多·帕雷托创造的[35].帕累托在1879年研究个人收入的分布状态时，发现少数人的收入占全部人收入的大部分，而多数人的收入却只占小部分。帕雷托将这一关系用图表示出来，就是着名的帕雷托图。帕雷托通过长期观察发现：美国20%的财产被掌握在80%的人手中，而全美国80%的财产却被掌握在少数20%的人手中，而且很多事情都符合此规律，于是他应用此规律到生产上。帕雷托的主要观点是：通过合理分配时间和力量到A类总数中的少数部分，你将会得到更好的结果。当然不是说可以忽视B类和C类，忽视B类和C类也是危险的。在帕雷托规则中，B类和C类会得到与A类相对少得多的注意。该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出那些少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的对事物影响较少的次要因素。
当我们面对纷繁杂乱的处理对象时，如果不分清主次，鸡毛蒜皮一把抓，其结果可想而知，它的效率和效益是不可能高的。但是如果我们分清主次，抓住了主要的对象，则一定可以事半功倍。有一句俗话“捡了芝麻，丢了西瓜”,其意思就是如此。在处理日常事务上，面对众多的问题，如果先进行ABC分类，然后处理主要问题，那些次要的和不重要的问题常常也会迎刃而解。可见，应用ABC法则的人的效率和回报也是显着高的。在采购管理上，ABC分类法可用于物料管理，将物料按照品种和金额进行分类，对不同类别的货物采用不同的管理方法[36].
2. 3供应链企业业务流程重组相关研究
2.3.1业务流程重组理论
从二十世纪七十年代以来，企业如果要持续发展就必须关注消费者需求的个性化和多样性趋势，并建立完善的以客户为导向的服务体系。80年代后，新技术革命和全球化的资源自由流动使客户有了更多满足需求的选择，世界市场自由贸易和全球经济一体化的趋势，加速了企业经营外部环境不确定因素的增加，还对企业提出了快速响应和弹性运作的不断变革要求，这些更加要求企业以客户的需求为导向，加剧了企业的竞争压力。
在这种压力下，企业不再只满足日积月累的改变，而需要大幅度的绩效革新。关注业务流程重组成了企业提高生产效率和效益的妙方。企业想获得自身的竞争优势，需要在基于供应链的价值增值环节谋求业务开发的创新。信息技术的发展迎合了这一趋势。信息技术为价值流的重组提供了解决方案。信息技术使客户，企业雇员和供应商能够从单一渠道同时访问其所需的信息，并将与企业业务过程相关的系统紧密集成，实现了供应链上企业互动、信息共享、交流沟通，从而形成了一个以客户需求为核心的管理模式。
业务流程重组理论的基本思想是以客户需求和满意度为中心，对现有流程进行再设计和重组，利用先进的信息技术和现代化管理手段，最大限度实现技术上的功能集成和管理上的职能集成[37].业务流程重组理论的核心思想是以企业的业务流程为中心，对企业整体的业务流程优化或变革，取得在成本、质量、效率和绩效上的显着提高[38].正确理解企业业务流程重组的含义，需要注意以下三点：
（1）业务流程重组的对象是过程
业务流程重组，这种过程的重组伴随着组织结构重组，保持原有陈旧组织结构而进行的过程重组是不现实的。这并不意味着保留旧过程而换上新的组织形式（扁平化组织）就可以取得好的结果。企业要关注处理事务的过程，在对经营过程的重组中，随即改造与过程相适应的组织结构。企业面临困境的本质是存在不相适应的经营过程，而不是管理这种过程形成的外在的组织结构，所以重组的目的是彻底革新经营过程。业务流程重组的对象是过程，不是组织结构。
（2）重组不等同于技术革新或自动化改革
通过技术革新或自动化的应用，旧的过程有可能使运行有效率一些，但它不同于重组，两者没有必然的联系。例如，办公室文员可以使用办公自动化使资料整理工作花的时间更少一些，但无法解决部门间繁冗的流程时间。在重组中，技术是实现重组过程中的一种手段。不可否认，技术在重组中有不可替代的能动作用。在企业重组的操作中，谁能利用技术为重组的过程服务，谁就能获得更加有利的竞争力，但重组不等同于技术革新或自动化改革。
（3）重组也不是质量改进
质量管理也关注过程，但是质量管理和重组的角度和程度是不同的，质量改进是通过技术手段统计控制使过程中不可解释的偏差量小化，而重组是对经营过程进行根本的改造，使各项绩效指标有显着的提高，重组是自上而下、由点至面的推行，所以重组不是质量改进。
2. 3. 2供应链管理模式企业业务流程模型
我们可以通过对比传统管理模式下的企业业务管理流程，来对供应链管理模式下的企业业务流程进行分析。对于一般环境下的企业间供需业务流程来分析，生产计划部门制定好生产计划后，采购部才开始进行釆购申请、申请审查、制定采购计划后采购才发出采购单，将物料需求信息给到供应商。
对于一般环境下的企业间供需业务流程如图2.1所示。
在供应链管理模式下企业供需业务流程发生了变化。供应链管理环境下的企业运作是建立在计算机网络技术平台上的，现代信息技术在采购管理中发挥越来越重要的作用，企业间因互联网技术实现了信息共享，制造商和供应商的环节减少了[39].
供应链环境下的企业供需业务流程中，生产计划部门产生生产计划后，MRP或ERP管理软件系统会自动计算出物料采购计划，这个计算过程由系统完成，相关部门人员可以作必要的调整。通过互联网络，采购计划会及时地将需求传递给供应商。供应商得到需求计划后，就可以进行生产，包装发货相关准备。双方依据事先签订好的合同条款执行，为了方便后续审计或备案，采购在电子需求发出后，可以发出纸质的订单文件。供应链环境下的企业供需业务流程省去了采购申请、审批和制定采购计划步骤，提高了采购的运作效率。供应链环境下的企业供需业务流程如图2.2所示。
通过图2.1和图2.2不同环境下的业务流程可以看出，在供应链环境下的供需业务流程较一般环境下的流程简化很多，制造商和供应商间的环节也减少。在业务量、资源、订货要求等基本相同情况下，两种模型在计算机上仿真运行得出的反映企业运作绩效的主要指标数据：企业系统的平均流程时间、平均成本、资源利用率、平均等待时间和平均空闲时间等指标是不同的。供应链管理模式下的业务流程时间比一般环境下缩短了 13天，平均成本下降了近60%.资源利用率大大提高。供应链环境下的企业供需业务流程有利于提高企业供应链的运作效率，对供需双方都有好处。
2.3.3采购业务流程重组
采购流程是企业从市场获得产品或服务作为企业资源，保证生产经营活动正常开展的采购步骤包括采购收集信息、询价、比价、议价、评估、看样品、采购决定、请购、订购、沟通谈判、催货、到货验收、发票确认和付款的一系列有序的操作流程。采购过程中发生的成本包括：物料成本、物流成本、仓储成本和隐性成本。物料成本是直接的采购物资或服务的成本，物流成本、仓储成本和隐性成本则是发生在采购业务履行的过程阶段或完成阶段，但是一旦产生，这些成本，特别是隐性成本，损失是巨大的。采购成本可以通过采购流程中的合适配置直接减少。所以，现代采购流程中需要对采购管理树立正确的采购思路和科学的采购流程。树立采购整体低成本的采购思路是对采购的正确定位，仅是以尽可能低的库存或低的价格来满足生产需要，不完全是物料采购的目的和作用。当代企业在供应链的管理模式下提高企业的竞争力，要实现对生产能力，产品质量，采购成本和隐性成本的降低，达到服务的集成化管理，需要转变传统的采购管理模式，对采购实行与时俱进的业务流程重组，实现基于信息技术的、更好地满足顾客需求服务的、系统化的采购业务流程重组。釆购业务流程重组有以下好处：
（1）提高采购的运作效率
通过采购流程重组，简化了业务操作流程和各环节的操作流程，通过将非增值性步骤从业务流程中剔除出去或尽可能地简化，能有针对性地提高为顾客提供产品与服务的效率，提高了采购人员的满意度。降低流程的无效性和复杂性，意味着采购人员将被授予更多的权力对自身工作进行具体决策，这无疑会大大提高采购人员参与工作的热情和干劲，从而提高采购的运作效率。
（2）保证釆购质量
采购材料的质量对企业生产而言至关重要。好质量的材料才能生产出高品质的产品，才能将企业发展壮大。一个企业如果采购的材料质量不过关，就不可能生产出好的产品。
采购业务流程重组使得采购信息能在企业系统内同时分享给各个需求部门。这种高效的信息共享有利地促进了个相关部门对采购材料质量及时关注和了解，极大降低了采购产品不符合要求的概率，大大保证了采购材料的品质。所以采购业务流程重组的结果是可以直接关系到企业产品质量的好坏，关系到企业的发展和前途。合适的采购流程重组可以保证采购材料的质量，保障企业生产出来的产品赢得消费者的认同，增加公司产品的市场销售份额。
（3）保证采购流程运营的整体低成本
在市场激烈的竞争中，企业降低成本的能力直接决定了企业的市场竞争力。企业要想在竞争中利于不败之位，就必须采用采购战略降低成本。传统的采购流程繁杂冗长不可否认地成为采购中成本居高不下的重要因素。因此对采购部门业务流程重组是适应时代发展的。通过采购流程重组，采购人员从传统的关注眼前既得利益转向寻求途径增加供应链上成员的利益。采购更多协调供需双方的关系，以促进供应链整体的交易成本最小化、收益最大化。采购业务流程重组是可以保证整体采购流程低成本运行的有效手段，为企业降低采购整体运作成本，保证企业的利润。
（4）加强对市场的应变能力
采购业务流程重组后，精简的釆购流程和信息技术的应用使企业更快地将需求信息传递给供应商，并能快速得到供应商市场的反馈。市场的快速信息反馈使得企业有更多地时间处理应变，及时准确地调整产品的结构和性能，提高客户满意度。依据市场客户的反馈信息，也会及时调整采购材料的需求，增强了企业对市场反应速度和应变能力，大大提高了企业的竞争优势。
