第3章 A矿业集团发展环境分析
面对企业当前的机遇与挑战，压力与困难较多的市场环境下，对企业的主要经营方式和企业可持续健康发展有着深远的影响，总体来讲，企业的经营环境分为两种类型：一是企业外部环境，由于存在于组织外部、通常不为企业高层管理人员所控制的变化，又可分为宏观环境和微观环境两个层次；二是企业内部环境，由组织和高管可以自我掌控的。此章主要是对 A 矿业集团进行宏观环境、行业环境和 SWOT 的分析，客观评价 A 矿业集团在外部环境中的机遇和挑战，并在内部环境上的优势和劣势。因此，可以为下章节战略制定的规划做好理论依据。
3.1 A 矿业集团发展现状
3.1.1 A 矿业集团公司概况
A矿业集团是一家以煤业为本，多元化并举的大型综合型集团企业，曾是全国512家国有重点企业之一。近年来，由于市场发生变化，为了企业改革发展的需要，将原隶属于A矿业集团的国际工程公司、六六一炸药厂、焦化厂、浮法玻璃厂等企业先后从矿业集团分离，分别成立了国际建设集团公司和科技集团公司。当前A矿业集团拥有高坑、安源、青山、巨源等8对生产矿井，以及医院、机械厂、休闲旅游公司、发电厂、监理公司等10家工厂、公司，生产经营范围涉及煤炭、电力、矿山机械、旅游休闲、医疗卫生、工程监理等。企业在册职工2.1万人，拥有总资产27亿元。[18]
矿业集团下属有关单位基本情况：
安源煤矿主要产品为冶炼精煤和电煤。多年来，该矿秉承“义无反顾，敢为人先”的安源精神，特别是去年以来煤价持续下跌的背景下，煤炭资源枯竭，没产量，没有优质煤，仅仅依靠科学管理和科技创新，仍保持了年生产能力上百万吨、企业持续盈利的良性发展态势。
青山煤矿是江西省最大的无烟煤生产矿井，年生产能力为 50 万吨，主要产品为无烟混煤和无烟精煤及块煤等。其中无烟混煤发热量为 5000-5400 大卡，具有易燃、升温快等特点，广泛应用于发电、冶金、水泥和民用；无烟精煤发热量高达 6500-6700 大卡；块煤发热量≥7100 大卡。产品畅销赣、粤、桂、湘、鄂、浙等省市，多年来深受广大用户青睐。
安源发电厂始建于 1988 年，是一座利用煤矸石和掺入少量低劣质煤发电的坑口节能型电厂。矿业集团积极响应地方政府打造红色旅游胜地的号召，给安源让出旅游和发展的空间，新厂于在王坑新址正式发电运行，采取了布袋除尘、湿式除渣、炉内脱硫、使用消音器等环保措施，不仅做到了稳定运行，还做到了环保运行，两个机组满负荷连续运行，日最高发电量可达 29 万千瓦时。
矿业集团医院是萍乡乃至赣西地区档次最高、设施最先进、医疗技术最好、服务质量一流的医院之一，是一所集医疗、预防、保健、科研、教学于一体的三级乙等综合性医院。
3.1.2 A 矿业集团的主营业务
矿业集团为了在同业竞争日趋激烈地形势下立于不败之地，大力在培育和增强集团公司的自身核心竞争力为目的，加速了市场化改革步伐，以有形资产、无形资产投资控股和并购等多种方式，目前，拥有三种类型的企业，例如，全资企业、控股合作企业和参股企业，经营范围包括生产煤炭、煤炭运输、物流贸易、电力供电、矿山机械厂、旅游休闲业、医院医疗、工程监理等领域。
3.1.3 转型升级工作现状
目前，A 矿业集团也正在研究公司如何转型升级，关于其必要性已有较为充分的论述且具有广泛共识；对于转型升级的追求目标和实践过程中存在的问题也有较为系统的表述。主要体现在以下方面：
（1）通过转型升级，做强、做优企业
矿业集团作为江西省国资委监管的特大型省企业，涉及国计民生，是江西省经济的重要支柱之一，要将“做强、做优”作为发展核心目标。面对当前经济社会发展严峻形势，要认真分析、研究，利用自身条件，进一步做强、做优当前优势产业；要做好企业转型升级，合理选择投资产业，确保企业后期健康发展；同时要把企业现有资产盘活，控制成本，引领企业向更好的方向发展。
（2）通过转型升级，做到三个转变
①是由规模增长向价值链增长转变。即由过去重“量”变，转为重“质”变的发展思路。煤炭企业要通过转型升级彻底摆脱企业困难，最为关键就是要以转变发展方式为核心，把企业内部的潜力全部挖潜出来，并与外部企业合作有机结合，促进企业实现做强、做大、做优的原则。一方面，要通过与外界企业友好合作，对外形成防御战略策略，实现煤炭产业的集中度和规模效益，发展由量变到质变的整个过程；另一方面，通过企业自身努力，采用先进的理念、工艺、技术、装备改造和提升传统的煤炭产业，对技术创新、装备更新、产品更新换代以及在生产方式的改进，以技术创新、产品创新和文化品牌的塑造，以内涵式发展模式带动企业价值链的增长。
②是由产业运营向资本运作改变。即由过去侧重产业内部运营，同时转化为产业内部运营和资本运营同样重要。煤炭企业在搞好高效生产、节约经营、推进安全的同时，要积极引入资本。要开通市场融资和企业自身资金积累等融资方式；要根据项目性质及资金用途，优先发展有潜力的行业，本着满足需要和节省融资成本的要求。今后，集团公司必须坚持资本运营和产业运营两种相结合的方式，在做实做强煤炭产业链的基础上，同时引入资本运作，发展非煤业和优势产业，做大经济总量，才能更好实现企业实力的快速增长和规模的迅速扩张。
③是由传统能源向新型能源转变。我们不能向过去仅仅依赖传统能源产业，我们要把煤炭产业经营好，同时又要大力开发新型能源产业，并逐步扩大新型能源产业在整个能源产业结构中所占的比例。目前，企业一方面要继续推进煤炭深加工，进行洗选加工，提高产品的高附加价值，提高用户价值需求满意度；要着力扩大煤炭多用途和提高产品附加值；既要大力推进煤炭产业链延伸，又要着力向煤炭下游产业链延伸，积极稳健地发展煤电、煤气、煤焦、煤与钢铁等相关行业合作，提高煤炭市场的运营效率。另一方面，要把新能源、可再生清洁能源作为产业转型升级的重要领域。
（3）通过转型升级，做到三个发展
①是实施跨地区（跨国）发展。我省是一个煤炭资源有限“缺煤”的省份，而现有的一些老矿井由于多年大规模的开采，使原来就不多的煤炭资源将枯竭，在这种情况下，矿业集团要健康继续发展，就必须实施“走出去”战略，跨地区甚至跨国，到省外、境外进行煤炭资源开发，这是矿业集团一条必然选择的发展路径。
②是实施跨行业发展。跨行业发展是新时期煤炭企业转型升级的必然选择。矿业集团必须大力实施多元化发展战略，改变煤炭产业结构单一的现状，多业并举再到“其他新兴产业为主，煤炭为辅”的格局转变。要大力推进现代服务业发展，积极争取各级政府对关停煤矿在资金、人员就业、工资最低保障等方面的优惠政策，通过地方政府和企业一同对环境综合整治，因地制宜地开发煤矿旅游工业；促进现代服务业与能源产业相协调，改变煤炭企业单一发展模式，促进煤炭企业转型升级。在这方面，矿业集团已经有了基础，下一步要继续大力推进非煤产业发展，力争非煤产业收入占总收入 70%以上。
③是实施混合所有制发展。推进矿业集团体制改革是转型升级一个很重要的途径。矿业集团可通过采取靠大集团、大企业、技术合作、破产兼并、资产重组，甚至大胆引进民间资本和民营机制等运作方式，推进产权制度改革，法人改革的现代企业运作模式。改变煤炭行业一股独大的状况，要引入民营资本参股的多种所有制并存的煤炭企业混合经济结构格局。在这方面，我省国有企业正在积极运作、大胆尝试、有所作为。
3.1.4 A 矿业集团原有战略及存在的问题
A 矿业集团与国内企业相比，在基础管理、运营质量、集团管理、跨国经营、产业结构、企业负担、企业效益和管理信息化决策等软实力方面还有很大差距（见表 3.1），面对煤炭资源枯竭、产业结构不合理、企业办社会负担重等问题，对转型升级不仅是 A 矿业集团缩短与国内企业的差距，全面提升集团公司管理水平、竞争实力和企业健康持续发展的必由之路，也是 A 矿业集团实现“做强、做优”目标的必然选择。
A 矿业集团面临现有的困境，应该结合企业实际，对一企一策，一厂一策，稳中有速的整体规划实施转型升级战略，要有危机感、紧迫感和责任感，围绕混合制经济发展，以加强内部管理为抓手，以创新创业来发展，尽快解决企业转型升级的主要困难，从而推动转型升级工作取得发展和突破。转型升级应当加快产业结构调整、降低成本是当务之急，而大力发展非煤项目。转型升级的关键是技术和人才。要坚持在集团转型升级战略业务中充分发挥 A 矿业集团作为国有特大型煤炭企业在加快转变经济发展方式中的推动和示范作用，为国民经济和社会发展做出新的更大贡献。
3.1.5 内部环境综合评价
在以上分析的基础上，本文通过内部因素评价矩阵（IFE 矩阵）对 A 矿业集团的内部条件进行客观评价。IFE 矩阵是一种对企业内部环境进行分析的工具，其做法是从企业的优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素。具体流程分为以下几步：第一，列出企业内部环境中的不少于 10 个关键因素，先列出优势，然后列出劣势；第二，给所列出的每个因素进行赋权，数值 0.l 代表了由不重要到重要的程度；第三，结合 A 矿业集团公司的实际情况，给所列出的各因素进行评分，1 分代表重要弱点：2 分代表次要弱点；3 分代表次要优势；4 分代表重要优势；第四，用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数；第五，将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。
A 矿业集团内部因素评价矩阵结果见表 3.2.
通过表 3-3 对 A 矿业集团进行 IFE 矩阵分析的结果可知：公司总体得分为2.2 分，低于 2.5 的平均分，说明 A 矿业集团公司总体内部优势低于平均水平，说明企业并不是做得很好。这说明 A 公司旧有的经营模式和管理思维已不能适应新的宏观形势，急需制定新的发展战略，并配合相应的实施措施，有效地把握机会，回避威胁，使企业持续发展。
