5招商局国际管理团队建设的保障措施
5. 1做好人力资源管理的基础工作
美国佛罗里达园际大学工商管理学院教授加里？德斯勒（GaryDessler）提出了人力资源管理的十个方面：工作分析、劳动力需求规划与员工招募、员工选拔、新员工岗前培训、薪酬管理、激励与员工福利、绩效评价、沟通（面谈、咨询与纪律）、培训与开发、培养员工责任感。既然培训与开发只是人力资源管理的一个方面，从系统性角度考虑，招商局国际管理团队建设离不开人力资源管理其他模块的支持。如果人力资源管理的其他部分存在不足，或者处于人力资源管理工作主要矛盾的位置，那么管理团队建设措施也将是空中楼阁，得不到实际效果。
（1）人力资源管理要制度化和合法化
招商局国际目标是成为全球领先的港口投资、幵发和运营商，伴随企业规模的扩大，企业管理规则的制度化是管理运作的有效途径，人力资源管理也是如此。因此，要把人力资源管理的制度建设作为重要的基础工作，并且随着新情况、新问题和新措施的出现，定期把管理实践、规则通过制度化进行表达和提炼，提高人力资源管理的水平和效率。
另外，人力资源管理体系也需要依托制度进行构建，譬如薪酬管理体系、培训体系、绩效考核体系等，通过制度明确规则，使得工作有据、有序。合法化是招商局国际人力资源管理的基本要求，基于下属公司的法人地位和所处区域的不同，人力资源管理的合法化需要各企业自主遵循，招商局国际总部要进行监督检查。
（2）招商局国际的薪酬管理策略
招商局国际薪酬管理分为薪酬管控、总部员工薪酬管理和高管人员薪酬管理。在薪酬管控方面，在2011年以前，招商局集团仅管控招商局国际总部员工的工资总额，招商局国际自行管理下属公司的工资总额，招商局国际当时的薪酬管理策略是各成员企业薪酬水平要达到所在地港口行业的中等或中等偏上水平；2012年开始，应国务院国资委的预算制薪酬管理要求，招商局集团全体系采取预算薪酬管理，招商局国际旳整体薪酬水平受制于自身业绩和行业周期的影响。目前看，薪酬管理能够满足经营需要，但是面对人工成本不断增长的趋势，未来面临一定的压力，要定期、及时进行薪酬回顾和评价，以避免薪酬成为人力资源管理工作的主要矛盾。在总部员工和高管薪酬管理方面，2006年，根据管理转型需要，招商局国际与韬睿咨询公司合作开展了总部薪酬咨询项目，实行宽带薪酬管理体系，实践证明，在高端人才管理方面，宽带薪酬管理具有较好的适用性，薪酬管理尚未成为总部员工和高管管理的主要矛盾，但是仍要持续进行年度回顾和评价，以保持薪酬水平在市场中的合理性。
（3）招商局国际高管人员绩效评价
招商局国际高管人员绩效评价采用关键绩效指标考核法（KPI考核）和360度访谈1绩效奖金挂钩。360度访谈及测评考核不与年度绩效奖金挂钩，主要作为干部任用的参考依据。招商局国际高管人员的绩效评价工作能够满足现行的管理要求，主要是总部对市场、现有管控项目的情况比较了解，指标设定和评估结果客观、真实。在未来，伴随海外项目的增多，将存在区域跨度大、信息不对称等情况，需要对高管人员的绩效考核工作进行整体评估，根据情况变化做适应性调整。
5.2提高对战略人力资源管理的认识
（1）各级领导要把人力资源管理放在战略高度
在企业的人力、财力和物力三种战略资源中，人力资源是较难把握和衡量的，尽管大家对人力资源重要性都有共识，但是在实际工作中，企业的决策者易于把精力放在财力和物力的资源配置上，而忽略对人力资源开发的思考。另外，由于人力资源开发的产出效用发生在未来，现行的开发投入仍让企业决策者犹豫不决。因此，招商局国际要从战略人力资源配置角度强调管理团队建设对于战略实施的重要意义，自上而下形成共识，全力支持各项建设措施的实施，这是管理团队建设取得成功的重要保障。在管理上，一是要把大局观、全局意识作为高管人员考核内容和任用依据；二是建立高管人员定期轮岗机制。同时，各级管理人员要把人力资源幵发观念运用到管理工作中，而不能单纯的理解人力资源开发是人力资源部门的事。
（2）设立人力资源开发专项费用预算
管理团队建设需要持续的费用投入，为保障各项措施的实施，以及减少下属公司对幵发成本的顾虑，应在在招商局国际总部层面设立专项人力资源开发费用预算，这是保障措施中较重要的一点。
5.3制定和实施分职能类别人员引进规划
招商局国际管理团队建设以青年骨干为基础，为了保证青年骨干的数量和规模，需要对人才引进做有计划的安排，只有不断的输入新鲜血液，员工队伍才能保持新陈代谢，才能形成人才梯队。在人才引进方面，总部的人力资源配置规模有限，专业人才需要配置和储备在下属公司中，就下属公司人力资源配置而言，存在重业务轻职能的倾向。因此，需要依据人力资源分类管理的原则，由总部相关部门对本职能类别的人力资源进行盘点和规划，在征求下属公司意见的基础上，制定和实施分职能类别专业人员引进三年规划。
