第 4 章 Z 公司内部供应链优化的方案设计
4.1 内部供应链优化方案的目标
供应链的内部不确定性因素主要来自采取的运作模式和策略而导致供给与需求的不确定性以及物流、信息流的不畅通。Z公司的供应链跨越德国和中国，与此同时，客户对时间的要求越来越短，这要求供应链运作过程中要不断地“压缩时间”。原材料商供应链地理跨度大与向客户供应时间的短，使得Z公司供应链风险越来越大。以下三点是Z公司在重新设计内部供应链时需要考虑的，以解决采购周期长和交货周期短且多变之间的难题，改变Z公司现有信息系统不畅、供应链反应速度慢的现状，以实现内部供应链的高效率运作。
4.1.1 提高交货保障能力
虽然Z公司在交货问题上屡次险中求生，在4%的市场占有率下，因行业带来的发展机会使得Z公司每年的销售额还在上升，利润空间也足够。过去，Z公司在盈利的状态下察觉不到任何潜在的风险，也不重视扩大市场占有率，甚至没有想过有可能被竞争对手直接挤出市场。经过内部供应链的评分，Z公司的领导层意识到重视公司未来的发展而不是只顾眼前的利润和业绩，通过提高交货保障能力可以为未来扩大市场占有率打好基础。
Z 公司当无之急不是去改变德国总部的战略意志，而是考虑从现有力所能及的可行性角度，发扬内部优势建立与客户的供应链一体化合作，优化自身的采购、生产、销售、物流工作，使得客户对 Z 公司的满意度提升，扬长避短，用事实说服总部重视对 Z 公司的供货重视度和中国市场的深度开拓。
4.1.2 对整个供应链的积极影响
优化后的内部供应链运作模式能够对Z公司带来如下积极影响：
(1) 与供应商、客户建立一种长期的、互惠互利的合作关系。这保证了供货方以及需求方双有诚意的进行合作，并且双方积极地参与如何解决发生的问题和减少问题产生。
(2) 通过提高信息管理系统的水平和软件的二次开发，同步内部供应链信息传递渠道和方式，使内部供应链各上部门在响应需求方面取得一致性，以增加供应链的柔性。
(3) 协调客户的计划，主动积极加入客户的信息系统体系，了解产品在客户端的短期和半年的动态变化
(4) 将供应商的产能、发货计划纳入内部供应链的计划管理。目前，在原材料资源有限和德国总部零件产能有限的情况下，德国总部总是先满足总部自己的成品生产线需求数量后再向Z公司供货，偶尔也会出现德国总部和Z公司争夺德国小供应商零件资源的局面。在这种情况下，处于下游位置的Z公司采购部门应积极主动参与到供应商的协调计划中，实现和供应商的双向信息透明，避免因为资源分配不公造成Z公司素手无策的局面，保供应链的正常供应关系。
4.1.3 供应链一体化的战略准备
供应链一体化是指供应链中的节点企业摒弃传统的管理思想和观念，通过信息技术把所有供应链上成员的采购、生产、销售、财务等业务进行整合，并看成一个整体的功能过程而开发的供应链管理功能。供应链一体化通过对生产中的物流、管理过程中的信息流和决策协调过程的决策流进行有效地控制和协调，力图达到整体最优的目标，从而以一个有机整体的形式参与市场竞争，满足市场对生产管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。
Z公司通过内部供应链管理优化可为未来实行供应链一体化战略带来如下优势：
（1）在原有的供应链的基础上，不仅分析影响供应链管理的内部因素以及有利条件和不利条件，还分析外部环境、市场特点和合作伙伴，提出进一步完善供应链管理的具体方案与措施。
（2）实现职能部门的优化集成，通过对业务流程重建、关键部门整合，并建立交叉功能小组，参与制定计划和执行项目，以提升相互职能部门之间的合作能力。
（3）实现内部供应链与外部供应链中的供应商和客户管理部分的集成，采用二次开发的信息系统管理，以供应商-Z公司-客户的供、产、销一体化。
（4）通过与关键供应商和大客户建立供应链战略合作关系，将Z公司内部供应链以及外部的供应商、客户组合成一个一体化供应网链。它的短期目标是保障Z公司的供货能力和内部供应链的管理水平，排除被竞争对手替代的风险，未来战略核心及发展目标是Z公司扩大在中国客车市场占有率。
4.2 Z 公司内部供应链优化的四个维度和方法
4.2.1 信息与交流
在供应链中，各个供应链节点之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链上不同组织之间，要做到有效地快速响应客户需求，必须做到实时地传递信息，为此需要对供应链的信息系统模型作相应的改变，通过系统集成的办法，使供应链中库存数据能实时、快速地传递。比如，Z 公司为了制定一个生产计划，需要获得关于需求预测、当前库存状态、订货的运输能力、生产能力等信息，这些信息需求从供应链的不同部门数据库获得，数据整理完后生成主生产计划（MPS），然后运用相关管理软件制定物料需求计划（MRP）。预测覆盖时间越长，预测的误差率就越大，制造商对最新订货信息的有效反应能力也越小。
目前的内部供应链管理水平的提高和各部门的合作协调仅靠每个星期一早上的交流会议是不够的，多年来 Z 公司供货问题其实是公司内部产销部门的信息交流不够。Z 公司内部供应链上的销售和生产部门一直以来都以自我为中心，没有一体化的思想认识。因此，Z 公司需要取消原来每周一次的 JFM 制度，重新引入月度产销计划会、主生产计划会和每日生产例会制度。月度产销计划会议是公司级的产销沟通协调，具体包括订单和预测的确认，零件、设备的主要问题与瓶颈分析和未来几个月生产经营预算的具体执行，这个会议必须有公司的领导层主导，参加的部门包括销售、生产、计划、采购、物流、项目、财务、设备甚至财务部门。主生产计划是工厂级的跨部门沟通协调，围绕产销计划的要求进行生产能力计划和物料需求计划两大能力的分析和平衡，由生产部门主导，配合销售部每周三锁定下一周的要货计划，此会议也安排在每周三下午进行。每日生产例会则由车间负责主持，具体包括产量完成情况、已发生问题的解决等。【图4.1】
Z 公司还重新定了 SAP 信息系统管理个部门的主要职责，明确规定了内部供应链上相关每个部门需要提供给 SAP 的数据和可以从 SAP 上获得数据的权限。
(1) 研发和技术部门负责即使维护 BOM 表、物料编码，各类物料图纸信息等技术参数到 SAP 系统中；(2) 采购部门维护完整的供应商信息（供应物料清单明细、对应的物料号、名称、规格、价格、交期、最少订购批量等），以及供应商变更信息；(3) 生产工艺部门负责产品成本中心的划分、工艺参数设定及维护；(4) 销售负责订单的定期倒入、数据的更新，分析订单波动性；(5) 质量部门负责产品在 SAP 系统中因质量问题实施放行或隔离或冻结；(6) 物流部门维护库存地点、SAP 的收发货和运输、清关信息。
除了以上几点，建立供应商、Z公司、客户为一体的供应链可视化平台，有助于使Z公司消减成本，提高服务水平。建立与供应商、货代对接的可视化存货和运输情况，可以尽最大可能的快速响应内部供应链各部门的需求。建立可视化平台可以有效地提高供应链的透明度，将供应链中的各成员物流信息、库存信息、订单信息可控化及可追溯化。【图4.2】
4.2.2 计划、安排和控制
根据分析，Z 公司不能准时交货的 80%的原因来自产、供、销三大能力的不匹配，也就是说在 Z 公司内部供应链中，生产、采购和销售三大部门没有一个统筹部门来将三者的需要进行统一和分析。因此，需要引入两大支柱来解决这个问题：频繁和有效的信息交流进行的月度的产供销负荷分析计划和周生产负荷分析计划。定义新的计划管理工作内容（图 4.3）目的是以信息共享来替代物料风险，通过三个方面来实现：【图4.3】
（1）新的订单管理模式
销售部门将订单状态进行分类，采购部门按其订单的成功率进行备货。【表4.1】
（2）新的采购管理模式
Z 公司由传统的采购管理转向外部资源管理，加强与供应商的沟通与合作，提高对需求快速响应的能力。供应商不仅要对 Z 公司的采购部门及时响应，而且需配合将产品质量控制改变为事中控制，进行实时把关。简而言之，采购部将事后把关转变为事中控制称为外部资源管理，建立新的供需合作模式，提高采购的柔性和市场响应能力，加强和供应商的信息联系和相互之间的合作。Z 公司实施外部资源管理，将事后把关转变为事中控制，主要做法是加强和供应商之间的相互联系，主动沟通近期所遇到的技术、质量、产能等各类问题；协调供应商的计划。采购部门邀请计划部门共同参与供应商的协调计划。资源共享保证客户不至于因为资源分配不公或出现供应商抬杠的矛盾，保证供应链的正常供应关系。
（3）新的控制管理模式
针对上游客户，引入大客户共享平台，支持查询客户端系统的库存、未交订单数、全年用量以及平均库存等信息。得以提高信息转换效率，降低库存成本，加快高效的供应链运作。对现行的德国小供应商EDI 电子商务订单处理系统的平台进行二次开发，使Z公司掌握订单及库存信息，清楚地显示订单处理状况、采购确认状况、库存情况等信息。德国的SAP系统与Z公司SAP系统对接，Z公司能查看德国总部的零件生产计划和库存以及未来发货计划。
4.2.3 生产能力计划和监控
生产模式是指企业经营、管理、生产组织和技术系统的形态和运作方式，将客户的属性特征进行客户分类，有助于更好地服务客户，最大限度地提高客户满意度。而客户分类基础上的生产模式是从生产线设计及供应链的角度服务于客户。Z公司客户存在规模化和定制两种截然不同的需求，对应不同的生产模式，采用不同的供应链模式。
Z公司订单主要分为主机厂高端定制车型底盘动力和规模化生产车型底盘动力系统的零部件。针对高端定制车型底盘动力零部件订单，主机厂对产品的质量极为重视的。因为这类产品多安装在客户定制车型上，因此客户对应价格敏感度不高，成为Z公司利润较为丰厚的主力产品。针对规模化生产车型的底盘动力零件的订单，主机厂对产品的交期最为敏感，Z公司需要在较短的交货周期提供客户需要的产品，并且产量稳定。
针对Z公司两类不同的订单，可将原按产能排产更改为采用两种计划方式进行排产——推式生产和拉式生产。推式生产以预测的方式要求供应商备货，以缩短交货期。
拉式生产以Z公司客户需求为导向，按单生产。推式生产可以有计划的使需求量保持稳定，使得平均成本最低，生产线产出效率最高。拉式生产的优势是灵活地为顾客提供量身定制的产品与服务。基于订单类型的双生产及供应链模式使可以更大程度的提高Z公司供应链管理效率，Z公司内部加大了生产线的灵活度，形成柔性的供应链，针对客户订单需求投入生产。
对于排产方式，一般有三种方法：JIT生产方式，也称精益生产方式，跟着客户节拍走；按工艺节拍排产，每道工序的计划精确到分钟；最后一种是按产能排产。目前Z公司采用的是按产能排产，销售根据产能限定给出锁定2个星期的客户具体到货品种和数量。对于具体排产时采用的原则，Z公司应注意遵照六大原则进行：(1) 按客户、产品分类的优先原则(2) 品类单一性原则（有利于物料的集中采购、配送和检验）(3) 均衡排产原则（各工序进度统一）(4) 成本节约原则（集中生产）(5) 专品专线原则（安排熟悉工艺路线和设备的人员）(6) 前置时间原则（Z公司生产部门对于销售部插单的原则）生产部门是统一Z公司销售、生产计划和物料控制三大职能的关键，以前Z公司的做法是开会分析已经发生缺料、设备、质量等问题，被供应商规定的超长采购周期绑架，运用备货来降低风险。从图4.4可以看出，新的生产计划流程在有效地进行产能负荷分析同时真正起到滚动的预防作用，采购、设备、仓库等功能提前得到实现，以销售为导向、以计划为中心，提前分析各部门的瓶颈、风险物料、欠料及备料状况。【图4.4】
4.2.4 仓储管理和清关
物流管理中仓库的问题基本集中在向内部生产线发料时零件实际库存地点、库存数和 SAP 信息管理系统里库存位置和数量不符造成的车间等料、停料；向外部客户发货时仓库工作人员因为疏忽导致产品漏贴标、错打标。Z 公司应针对物流部门的问题，重新设计物流流程，强化了 SAP 系统的功能，如图 4.5 所示。【图4.5】
在进口流程管理方面，由于内外部信息传递的脱节，使得零件何时到港，何时完成清关被运输到 Z 公司仓库，成了采购部门、生产部门和物流仓储部门的三不管地带。
采购部门往往以供应商已发货作为物料计划责任的转移，生产部门认为由报关延误引起的停产与之无关，物流部门认为报关是代理的责任，未做到主动获取信息。针对这些问题，Z 公司需要对 SAP 不够完善的在途零件查询命令进行二次开发，使得信息可以被记录和跟踪。由计划组将急需的集装箱号码填入此表，由清关部门将后续信息更新，这样每个相关部门都能清晰明了的获取报关进程和何时运送到公司的信息。【表4.2】
对于海外供应商的发货，Z公司进口零件的运输在途情况缺乏可视性。如果Z公司全球货代DHL的物流系统能和Z公司SAP系统对接，那么Z公司在将实现零件、生产制造、销售各环节的信息交流，包括货物地点、到达时间、数量等重要信息。
4.3 小结
本章通过介绍 Z 公司内部供应链的优化目标和从未来实现一体化供应链战略思想出发，介绍了 Z 公司在信息与交流、计划和控制、生产能力计划和仓储清关四个方面的优化措施。目前短期内无法改变的是 Z 公司的德国高层自满于目前公司在欧洲市场的独霸地位，对于中国市场相对比较冷漠，而更关注欧洲市场，这直接导致对 Z公司的供货比较忽视，对 Z 公司的零件订单计划也不与重视。由于中国市场瞬息万变，不像欧洲市场能锁定三个月或半年计划，谁都说不清下个月的市场和政策影响将会怎样。对于 Z 公司实施的内部供应链优化，在此过程中有必要组织 Z 公司中方与德国总部中层进行培训和市场信息交流。通过不断的交流中国市场的变化以及未来走势，使德方进一步了解中国市场以及其文化，引起他们对 Z 公司实际问题的重视。
