第 5 章 ERP 系统实施的方案设计
5.1 实施 ERP 系统的必要性和可行性
5.1.1 实施 ERP 系统的必要性
5.1.1 .1 客户的要求
由于企业呈快速成长的态势,JYZZ 公司产品客户由以前的上海通用、上海大众,逐步向福特、菲亚特、华晨宝马等主机厂拓展,将来甚至要转向更为广泛的国外市场,进入全球采购系统.特别是当前的市场竞争正由企业之间的竞争转向企业所在供应链之间的竞争,这就需要供应链上各企业要有一个共同的语言.华晨宝马、长安福特、广汽菲亚特等主机厂在对公司做潜在供应商评审时都要求更换现有 ERP 系统.上海大众、上海通用在国内都开始推行 MMOG/LE 评估,MMOG/LE 也是借助 ERP 系统来建立供应链管理运行的支持系统和平台,建立与客户交流的平台,通过信息共享和集成来减小协调过程中的不确定性,以便能够及时有效地获取需求信息并及时响应,以满足顾客需求,提高竞争力.
5.1.1.2 竞争对手的压力
从 JYZZ 的竞争对手来看,大多是国际跨国巨头.延锋伟世通用的是 QAD 的 ERP系统,目前正打算更换成SAP的ERP,就JYZZ 公司的合资方加拿大M 公司用的是Infor的 ERP 系统,他们在信息化的投入上都相当高.与竞争对手的信息化,JYZZ 公司信息化显然比较落后.没有统一的信息化平台,在起跑线上就落后于竞争对手.手工操作相比信息化系统,不具备竞争优势,在效率上没有可比性.ERP 作为提升信息化水平的主要手段,实施 ERP 是大势所趋,也是形势所迫.
5.1.1.3 公司内在的需求
JYZZ 公司的客户是上海大众,JYZZ 公司的生产制造按照上海大众等客户的生产节拍而定,表现出批量较大、品种较多、交期较短的特点,有一定拉式生产的特点,为了满足上海大众等主机厂客户的这种需求,JYZZ 公司就要建立起一种柔性化和均衡化的精益生产管理体系,首先要实现制造与物流协同,其次进一步实现研发、制造和供应链的协同.在产品包装和物流方面,客户一般对产品的料箱、料架以及包装都有统一的标准,客户会根据产品的不同提供编码要求,一是为了产品质量追溯,二是为了能够保质保量地交货.为了满足上海大众等客户随时取货的要求,JYZZ 公司需要清楚掌握在制品情况、产品库存情况、产品发货情况、产品开票情况和回款情况等,而 JYZZ 目前无法与第三方物流做到动态实时监控,因此不能掌握产品库存和发货情况,也不能很好地统计产品开票和回款情况.在产品研发方面,物料结构和制造工艺都不算复杂,但新产品开发中的工程变更情况较多,新产品开发主要以项目管理的形式进行.在生产方面,基本是重复生产、大批量冲压加工和焊接装配和涂装,但如果要与主机厂的生产节拍保持一致,就要求公司要建立起柔性的均衡化的生产体系,这就对公司库存和在制品管理提出了高要求.在采购方面,对外协和外购零件,从质量、价格、技术和响应四个方面对供应商进行管理,结算方式用后两个月结算管理方式进行结算.在库存方面,在确保安全库存的前提下,尽可能降低库存水平.在质量方面,要严格进行全面质量管理,按照汽车零部件行业 TS16949、VDA6.1 体系和 MMOG/LE评估体系要求,要求对产品进行质量追溯、执行批次管理和产品生命周期管理.在财务方面,日常大量业务的处理,精细化的产品成本核算以及单件成本控制等.
无论外部和内部要求,JYZZ 公司都必须要更新现有的 ERP 系统,引进一套先进规范的,行之有效的现代企业的管理机制和 ERP 系统,帮助企业实现规范化、科学化管理,支撑企业产品研发项目的全过程管理,支持企业材料采购、产品库存和物流运输管理的所有业务,提高公司整个供应链的运作效率,支撑精益生产管理模式,实现多品种、大批量、短交期的柔性化均衡生产,持续改进,确保产品的高质量.支撑全面预算管理体系和全面质量管理体系,对产品生产和企业经营过程中所产生的成本能够系统地进行预测、决策、分析、控制和考核等一系列的管理工作,提升企业核心竞争力,不断满足客户的需求.
5.1.2 实施 ERP 系统的可行性
5.1.2.1 公司外部战略环境
从第三章中的外部一般环境分析与行业分析来看,公司还是处于汽车行业发展的战略机遇期,ERP 系统的实施有利于提高公司的管理水平,提升综合竞争力.
5.1.2.2 公司的经营状况好转
从表 4.1 可以看到,公司的经营状况在 09 年出现了大幅亏损,但在 09 年后公司的盈利水平连年提高,2012 年以后公司的净利润都保持在 2000 万以上,这也为 ERP的实施奠定了经济基础.
5.1.2.3 公司文化氛围向好
在 2009 年后,在新的董事会的领导下,公司管理层也进行了变动,外方总经理和中方分管市场的副总经理均为职业经理人,都有长期在大公司工作的经历.虽然公司的管理架构受制于董事会章程,没有大的变动.但是在 09 年和 10 年期间,通过买断或者外部交流的形式,更换了几个部门的中层干部,中层干部的执行力比以前有了很大的提高.特别是财务总监,长期在外企工作,对于 ERP 系统非常熟悉.09 年和10 年,公司花重金协解了部分对新管理理念抵制较大的老员工,使得公司的总体氛围向好,这也为实施 ERP 创造了有利条件.
5.1.2.4 信息化基础环境较好
公司现有 2 台服务器,ERP 实施后将再添置一台服务器,现有一台服务器可以作为数据热备服务器.办公室管理人员的办公电脑已做到 100%全覆盖,在车间值班长以上的均配备有电脑,而且 95%以上的电脑均能连接英特网.公司管理人员办公自动化 OA 系统已经实施并运行.计算机服务器端、终端硬件上、网络及日常办公软件都已经具备了实施 ERP 系统的基础.
5.1.2.5 投资预算分析
由于国外 ERP 软件本身的价格以及实施费用都较高,每年还要支出一笔不菲的维护费,从 JYZZ 公司的实际效益出发,选择国内的 ERP 软件比较实际.从国内软件的报价来看,硬件投资的价格基本一致,软件投资最贵的报价为 40 万元,实施费用最贵的为 10 万元,每年维护费用最高为 6 万元.由于财务软件与 JY 公司需保持一致,因此还需要与新中大软件的接口费用,大约 2 万元.因此,总的 ERP 投资预算将控制在 56.4 万元以内(表 5.1),全部资金来源为自筹.
经过测算,预计项目实施后 5 年内,可累计产生净收益 175.6 万元;根据现金流量评估,该项目的 5 年内部收益率为 60.1%,投资回收期为 1.51 年.因此,该项目从经济测算上来看也可行.
5.2 实施目标和进度计划
JYZZ 公司 ERP 实施的总体原则是:"总体规划、分步实施".在实施步骤上,结合了 Lynn 教授和胡彬等学者提出的实施步骤,综合出了一个 ERP 实施的四阶段模型.
5.2.1 实施步骤
5.2.1.1 计划阶段
建立 ERP 项目组织架构.ERP 系统项目实施是一项复杂的系统工程,实施工作将牵涉公司的各个层面,为了确保项目实施的质量、成本、进度有效控制,JYZZ 公司要成立项目领导小组和项目实施小组,全面领导和组织项目实施工作.ERP 项目的领导小组由公司总经理亲自挂帅,作为领导小组的组长,两个副总经理作为领导小组的副组长.实施小组组长为财务部总监,同时也作为 ERP 项目的项目经理.副组长为信息化部门负责人,其他部门经理和业务骨干都作为实施小组的组员.因此,实施小组的实力比较强大,不仅包括各部门经理,还包括各部门实际业务骨干,这些业务骨干是 ERP 操作主要人员.
公司组织改进.2009 年公司新任董事长和总经理上任之后,人员组织工作实际上已经在改进了.在计划实施 ERP 时,对于几个关键部门,如采购部、财务部、人力资源部、制造部、物流部的部门负责人均进行了更换,确保中层干部的执行力.
ERP 绩效考核机制建立.把 ERP 成功实施纳入到年度考核之中,而且要占较大的考核比重,至少 30%以上,考核机制的建立对于后续 ERP 的实施会有非常大的推动作用.
ERP 选型.对于选型问题,从 Gartner 公司发布的研究报告来看,用友 ERP 软件、金蝶 ERP 软件、鼎捷 ERP 同处于一个象限,用友的综合情况相对而言在三者中排名最高,鼎捷最低,新中大在此报告中没有体现.公司在 ERP 选型的过程中,可以借鉴卡普兰和诺顿教授的平衡积分卡理论,综合财务、内部流程、客户和学习成长四个构面,从 ERP 使用的角度,增加三个评估维度,有各部门负责人以及公司领导层一起参与评分,汇总后可以加权平均,这样可以更加客观的对一个 ERP 软件进行评分.在所挑选的五家 ERP 企业中,综合评分结果如图 5.3 所示,具体的评分标准见附录.鉴于四班ERP 在公司实施失败的阴影以及预算等方面的考虑,再加上从需求来看,国内 ERP 系统能够满足 JYZZ 公司未来几年的发展需要,所以综合考虑可以选用国内的 ERP 软件.
从评估结果来看,用友和金蝶不相上下,有些性能甚至优于金蝶,但从在现场演示的情况来看,金蝶的表现更加优异,对精益生产理念的理解更加深刻,从价格因素来说,金蝶也更具有优势.综合各种因素,可以选择金蝶作为 ERP 系统实施的供应商.
5.2.1.2 实施阶段
从项目实施来说,目前大多数公司的 ERP 实施步骤都大同小异.金蝶公司给出的规划、设计、实现、运作的 ERP 的实施四步骤以及项目准备、蓝图设计、系统实现、验收交付的 ERP 实施方法论是结合了多年 ERP 项目实施的经验,在项目实施过程中具有可操作性.JYZZ 公司在实施 ERP 的过程中也可以采用此步骤和方法论.
项目准备的主要任务是根据企业的实际情况和项目解决方案,针对项目计划、项目资源、项目人员、进度安排等一系列相关活动.项目准备阶段主要工作任务包括项目准备、项目实施调研、建立项目组织、制定项目实施大纲和召开项目启动大会等.
按照准备阶段的内容,首先要由 JYZZ 公司和 ERP 公司共同确定各自的项目工作成员,建立 ERP 项目组.为了更好地实施 ERP,JYZZ 公司成立了 ERP 项目实施的指导委员会,有总经理亲自挂帅,公司高层全部参与,更好地从组织上进行保障.
其次,由 ERP 公司项目组成员对项目进行实施调研,对 JYZZ 公司的各业务环节进行详细的访谈,整理出现行的业务流程,编写实施调研报告,设定总体实施目标和过程.待方案制定完成后,在 JYZZ 公司召开 ERP 项目实施启动大会.
业务蓝图设计阶段是 ERP 实施过程中关键的环节,蓝图定义的过程就是企业将自身业务流程转化为新系统业务流程的过程.业务蓝图阶段主要由 ERP 公司来实施,JYZZ 公司配合,主要工作任务涵盖了以下几个方面.
首先要对 JYZZ 公司进行 ERP 理论培训以及 ERP 标准产品的培训,指导 JYZZ 公司进行现行业务流程整理.其次根据 JYZZ 公司业务流程的整理结果,对现有业务流程与系统流程对应的结果进行记录,根据现有业务流程对应的结果,制定 JYZZ 公司新ERP 系统的业务蓝图草案;最后准备业务仿真系统的静态数据和业务数据模拟测试和原型测试,确定基于新系统的业务蓝图,制定客户化方案,制定系统数据准备方案、系统上线方案等.
在系统实现阶段具体工作包括基础数据准备,全面上线系统所需要的应用网络硬件、软件环境,为系统上线阶段做环境方面的准备,建立企业 ERP 管理系统应用策略与规程,培训出能够操作信息化系统的应用人员,以保证系统能够安全、稳定的运行.
系统上线将企业现行数据与业务切换到正式的系统之中,实现公司静态数据、动态数据的切换以及企业业务的正常运行的过程.系统实现阶段主要工作任务包括下述内容.
由 ERP 公司和 JYZZ 公司共同完成企业静态数据编码方案规划和设计,制定系统数据装入策略和计划;在 ERP 公司的培训和指导下,JYZZ 公司按照系统要求及编码规则完成企业静态数据准备;由 JYZZ 公司负责完成网络硬件、软件运行环境的检查工作;在 ERP 公司的培训和指导下,JYZZ 公司完成 ERP 系统应用配置;由 JYZZ 公司项目实施小组完成企业最终操作用户的培训工作;[]
在 ERP 公司的指导下,由 JYZZ 公司项目实施小组、业务职能部门负责完成系统初始化准备和静态数据装入系统;JYZZ 公司项目实施小组负责指导,由业务职能部门完成系统初始化,并对初始化数据进行核准、确认;业务职能部门成员按照系统上线方案要求,进行新增业务单据的处理.根据业务处理周期,在期末出具主要业务报告,并对报告数据进行核准、确认.
在验收交付阶段对在项目实施周期内,已完成的实施成果进行总结,并确认 JYZZ公司和 ERP 公司所做的项目实施工作,确认已达到的项目实施目标,完成项目验收交付.之后由 ERP 公司整理项目实施文档,对项目实施进行总结并召开项目验收会.
5.2.1.3 稳定阶段
丹尼尔·奥利瑞(2003)指出在 ERP 系统实施完成以后,企业仍要给予足够的关注.一般情况下,ERP 系统在进入稳定时期后,组织性能会减弱,为需要消除负面影响,还需要建立一个专门的小组来处理每日 ERP 系统相关的问题,而且管理者需要对其他必须做的事情做出决定,通过数据来分析实施是否与当初计划相匹配,在必要时,可以对 ERP 系统进行二次开发、升级或扩充.
因此,从系统切换一直到常规运行,在这期间还是需要项目经理、项目小组部分人员、IT 支持人员、外部技术人员、外部支持人员等参与,主要对 ERP 软件存在的问题进行评估、修改、系统性能调试、增加硬件容量、解决问题、流程和程序修改、重新培训、增加培训以满足不断提高的要求.
5.2.1.4 提升阶段
在稳定期后,进入提升阶段.在评价新系统的时候,时间的选择是一个关键因素.
丹尼尔·奥利瑞(2003)谈到在系统实施之后效益很少能完全实现,也得不到足够多的信息.一般来说,在效益能够实现和衡量之后,会对 ERP 系统的运行做一个系统的评估.通常情况下,在 ERP 系统实施一年或两年后,才能评价 ERP 实施成功与否.因为在这个时候所有的数据运行均正常,很多系统的故障已经排除,可以进行数据挖掘,对于关键的指标进行分析,找出问题所在,分析并解决问题.
5.2.3 进度计划
按照项目准备、蓝图设计、系统实现、验收交付四个阶段制定了详细的计划进度,具体进度计划如表 5.4 所示.
流程重组及定义,由于要重新梳理流程,该步骤的时间进度相对较长,需五周时间.基础资料科目表需要一周时间,其他的基础资料准备大概需要七天.客户主文件、供应商主文件、物料主文件、权限表、固定资产设置、物料资料准备所需时间较短,各二天时间.BOM 表对于 ERP 系统来说是基础,是 ERP 成败的关键所在,因此大致需要三周时间.而 ERP 系统安装和服务器设定以及具体的实施活动需要一周时间.接下去花两天时间进行回顾和准备.在 ERP 系统安装完成后即开始展开培训.培训主要分为三个层面,经营层、管理层和业务操作层.培训完成后进行基础资料导入等步骤,到第九周末系统开始运行,分四次对项目实施进行评价.一个月后进行实施后的第一次评价、核对和改进等工作,三个月后进行第二次,半年后进行第三次,运行一年后进行最终的评价.
5.3 重点和难点分析
5.3.1 公司高层领导的重视和支持
高层领导的关注和支持是 ERP 成功实施的先决条件.ERP 系统的实施涉及面相当广泛,牵涉到企业管理的方方面面.ERP 系统的实施会打破企业原有的管理思想和方法. ERP 系统的实施,重要的不仅是解决一些技术问题,还可以解决一些管理问题.
ERP 系统真正发挥有效作用,还涉及到思想观念的转变,产品质量和数据质量意识发生转变,员工的工作习惯和工作方式发生转变. JYZZ 公司要上下要统一思想,下定决心成功实施 ERP,并使它作为整个企业的管理工具.要攻坚克难,企业高层领导的态度非常重要.高层领导的重视和支持不仅体现在财力和人力支持,更重要的是,在实施过程中遇到的阻力时,最终要通过行政命令要求各部门执行.
5.3.2 相关考核制度的建立与执行
相关绩效考核制度的建立与执行是 ERP 成功实施的重要保障.在 JYZZ 公司实施ERP 的过程中,在计划阶段就要建立一套有效的绩效考核制度,这是 ERP 项目成功实施的重要保障.各部门之间,如果没有相关考核制度的约束,就不能做到有效地沟通,不能顺利展开合作和协调,干与不干一个样,干好干坏一个样,不能充分调动员工的积极性,而整个本方案的实施要涉及到多个部门的配合,期间,任何一个部门和环节出现差错都可能对整个项目的进展造成非常严重的后果.
5.3.3 业务流程重组
对于业务流程重组,有很多学者都把它作为 ERP 实施成功与否的首要因素.实施ERP 系统涉及到业务流程重组,而企业的各层管理人员因涉及本部门的利益或者个人利益,可能对实施产生各种各样的阻力.另一方面,由于 JYZZ 的大部分业务骨干是老员工,他们的工作习惯会受到冲击,可能会产生抵制 ERP 系统的情绪.这需要领导层的全力支持去推动 ERP 系统的实施.
5.3.4 相关基础数据的完善
ERP 系统是处理数据的系统,不正确的数据将导致产生无效的系统甚至是负效益的系统,数据不准确就会使新的 ERP 系统重蹈四班系统的覆辙.数据的完善、正确有赖于各个部门的配合,有赖于管理的完善与提高.
5.3.5 项目组人员工作时间的保证
ERP 项目的实施,需要大量的人力,其中大部分都是由项目团队来完成.除了财务总监和 IT 部门的项目团队成员负责人为全职,其他各业务部门负责人和业务骨干都属于兼职.他们本身就承担着公司大量的业务工作,几乎不可能做到专职,而离开了业务人员,单凭项目小组组长和副组长是无法完成项目实施的.ERP 系统的成功实施离不开项目组所有人员积极配合,各部门负责人能够合理规划,适当减轻项目组人员的日常业务工作,必要时还要安排项目组人员加班,使他们有足够的时间参与项目的实施,足够的时间参与项目是 ERP 项目成功实施的关之所在.
5.3.6 企业现有信息技术人员的组织和配备
企业现有信息技术人员的组织和配备是 ERP 有效运行的基础.在 ERP 项目实施过程中,需要既懂技术又懂管理的复合型人才,JYZZ 公司在 ERP 实施过程中,要抽调精兵强将,要以财务部总监和 IT 部门负责人作为项目实施小组的负责人.此外,JYZZ公司在 ERP 项目实施中关键人员不能中途换人,要确保项目实施小组的成员的相对稳定,这也是项目成功的关键因素之一.
5.3.7 培训效果
ERP 的实施是一个系统工程,从决策层、管理层、操作层都需要进行培训.三个层面的培训需要公司经营层的全力支持,给各部门以及公司员工树立榜样.还要制定切实有力的考核制度,惟有通过培训效果的验收,才能保证 JYZZ 公司所有使用 ERP系统的人员在实施过程中理解和贯彻 ERP 系统实施的原则、方法及行动要素.培训的过程是不可逾越、不可简化的重要实施过程.
5.4 风险分析与控制
信息化项目可以给企业带来相当大的收益,为确保项目实施的成功,就必须预先看到实施中的风险,几乎每一个企业在实施过程中都会遇到以下的风险,根据风险对项目的成功实施可能带来的影响,分为不同类别,下列是实施 ERP 项目可能存在的风险以及缓和风险的措施.
5.4.1 与领导层有关的风险
在文献综述中我们已经可以看到,很多学者都把领导层的支持作为 ERP 实施成败的关键因素之一.涉及到 JYZZ 公司 ERP 实施时的领导层风险主要有四项:一是领导层人员变更,这个可能性较小,因为董事会都认可了新上任的管理层人员.可能性虽小,但一旦领导层发生变更,如果是总经理进行变更,则由中方第一副总代替总经理行使职责.如果副总经理由变更,则由总经理先行负责,待新任副总上任后再进行移交,以保证项目的连续性.二是领导层投入 ERP 的培训时间不够.领导层由于忙于业务,会无暇顾及 ERP 项目的培训,但培训不到位会影响项目进度,从而使得后续的流程甚至是系统都无法实施,因此在项目启动后,项目组要制定一份时间进度表给相关领导,在培训前再次提醒领导参加培训,对于个别因业务不能出席培训的领导由项目实施顾问单独进行培训.三是领导没有充分授权项目经理以便他在遇到问题时能迅速做出决策,JYZZ 公司以财务总监作为 ERP 项目的项目经理,一是由于他有 ERP 实施的经验,二是他对于流程方面比较熟悉,三是总经理对其充分信任,授权方面的风险较小,但还是可以明确一下项目经理的职责和授权范围,以便项目经理能更好地开展工作.四是领导层在业务流程设计阶段没有及时作出决定,这同样会影响后续流程的实施以致影响项目进度.因此可以采用办公会议的形式,每周定期对于业务流程进行审核,这样就不会影响项目的进程.
5.4.2 与项目有关的风险
项目经理作为实施 ERP 的关键人物,对于 ERP 项目的有序推进影响很大,因此要配备相关人员作为他的副手,这样即可以帮助项目经理推进 ERP 项目的实施,又可以预防项目经理突然离职所带来的不测.项目组成员的不稳定也会影响项目的实施,因此对于关键岗位人员要设立 A、B 角,这样可以有效减少人员流动所带来的损失.
对于项目缺乏有效的范围控制的风险,在很多时候,随着项目的实施深入,会涉及到二次开发,ERP 功能的扩展,这样就会增加项目预算,影响项目的进度,因此在一开始就要定义好项目范围及需提交的文档,在范围评估与策划报告时可以对照定义好的范围开展工作.通过回顾,对于超出范围部分要及时要公司领导层汇报,防止项目无休止的进行扩展.与此对应的还有实施时间要比计划时间要长,这会浪费大量的财力和人力,因此在项目准备阶段就要做好充足的准备,制定好后备方案和应急预案,确保项目按计划进行.
项目的预算对于项目来说至关重要,项目预算缩减就会项目质量的下降,甚至会导致项目的失败,所以要领导层要保证项目能按计划投入.项目的专职资源投入对于项目的成功也非常关键.ERP 实施有很多模块,而这需要全身心投入地参与培训,进行文档处理、系统设置来支持 ERP 系统的实施.专职的资源有效保障是为了保证项目有效的知识传递,使 ERP 今后能顺利地运行.
在 ERP 项目实施的过程中肯定会碰到许多棘手的问题,尤其是在流程设计的过程中,流程再造就是资源再分配,因此可能会导致利益相关部门的抵制,碰到问题时需要领导层出面来协调问题,及时关闭开口问题,保证顺利实施.
实施顾问的行业经验、沟通组织能力对于项目顺利实施也相当重要,他如果不能及时地与公司项目进行沟通,出现问题不能及时解决,那问题就会无限放大,因此首先要求 ERP 公司要派遣最好的实施顾问来实施,其次在实施过程中,要求实施顾问及时向 JYZZ 公司的 ERP 项目经理进行汇报,对于项目的时间进度和项目完成情况进行有效的监督.
5.4.3 与技术有关的风险
对于技术方面存在的风险主要有两个方面:一方面是无法从原有的四班 ERP 系统中及时准确地获得相关数据,基础数据的不准确会重蹈原有系统的覆辙,二次实施失败的代价是相当大的,这不仅会使领导层的信心丧失,也会使公司员工对于 ERP 有抵触情绪.因此,对于新数据,宁肯多花时间,也不能图快、图省力直接从原有系统中读取,ERP 公司要在 JYZZ 公司相关部门的帮助下重新定义 BOM,对 BOM 进行重新设定,并有 JYZZ 公司的相关部门进行确认,确认后要进行测试,确保基础数据的准确性.
另一方面是无法与新中大财务系统进行技术集成.对于新中大和新建 ERP 系统来说,在这方面实施经验已经较多了,为了确保系统的安全性,新 ERP 系统的财务数据只做单向的输出,这样可以确保 ERP 系统的安全性.
5.4.4 与组织变革有关的风险
对于因组织变革而产生的风险同样有两个方面.首先是个别的公司中层干部由于年龄较大,已经习惯于现在的工作状态,实施 ERP 会改变他的工作习惯,年纪大的人对于新事物接受能力和年纪轻的相比存在差距.比较有利的一点是,JYZZ 公司在 ERP实施前已经调整了部分年纪大的中层干部,新进的中层干部普遍较为年轻,而且都有大型企业工作的背景,对于 ERP 的可接受程度应该较高.对于那些可能产生抵触情绪的部门领导,公司的领导层要对其进行沟通,必要时可以提拔一名年纪轻的部门副经理让其进行挂职锻炼,脱产进行 ERP 实施,对于实施 ERP 有功的,将来可以作为升职的依据.其次,对于关键岗位人员则需要部门经理去做工作,对于年纪较大,使用ERP 软件有困难的人员,要加大对他们的培训力度,培训后还是不能改变习惯的,则配备一名后备人员以帮助其完成 ERP 的操作,在此过程中,也可以锻炼和培养年纪轻的关键人员作为梯队人才.
5.4.5 与培训有关的风险
与培训有关的风险主要有三个层面,一是培训教材,二是培训老师,三是培训对象,这三个层面都是相辅相成的.对于培训教材,通用的部分要求 ERP 公司按照标准的培训材料进行培训,对于为 JYZZ 公司特制的培训材料,要求 ERP 公司在培训开始之前完成.培训的老师也会很大程度低影响培训质量,因此 ERP 公司需派经验丰富的培训师进行培训,对于培训效果要及时反馈,此外,还要预留一部分实施费用与培训效果进行挂钩,对于培训师进行打分,综合打分情况,按照打分情况进行付款.培训对象当然也要有足够的时间进行培训,尤其是领导层和中层管理人员,这些人员的培训效果将直接影响日后 ERP 的使用状况.
虽然在项目中,存在各种各样的风险,但是只要做好充分的准备,重视可能的风险点,保证风险的可控性,就一定会战胜实施中的风险,确保项目的实施成功.
