第 4 章 JYZZ 公司现状与 ERP 需求分析
4.1 JYZZ 公司现状分析
4.1.1 历史沿革和企业概况
JYZZ 公司的前身是 JYLMS 公司,于 1995 年成立.在 2005 年,由于 LMS 公司被加拿大 M 公司收购,因此现在是由加拿大 M 公司与上海 JY 公司投资组建的中外合资企业,双方投资股比各占 50%,注册资金为 5000 万元,总投资 1.25 亿元.
公司坐落于着名的上海国际汽车城零部件配套工业园区,现拥有员工 700 多人,占地 7 万平方米,公司拥有冲压、焊接、金切(剪)等各种先进的生产设备之外,公司还配备独立的质量实验室设备,和自主研发的能力.公司目前致力于为中国汽车市场配套座椅系统产品,除了为本地区的上海大众及上海通用系列轿车配套汽车座椅骨架以外,公司还为中国其他汽车制造商配套相关产品,并逐步努力打开了出口市场的大门.
JYZZ 公司的愿景是通过科技创新、持续改进和全员参与,不断改进公司的质量、成本和交付水平,成为客户首选的汽车零部件制造品牌企业.JYZZ 公司坚持按国际质量标准,组织生产和管理,采用 ISO/TS16949:02 质量体系作为公司内部以及供方质量评审和生产的基本要求并以MMOG/LE的评估标准中的A级水平为目标努力使公司成为世界级的智能化制造工厂.公司致力于是提供及质量一流的产品,及完善的服务,吸收具有创新意识的人员作为公司的员工,满怀激情共同工作,为中国汽车产业做出应有的贡献.
4.1.2 组织架构
图 4.1 显示了目前 JYZZ 公司的组织架构,公司的董事长是由中方委派,总经理是由外方委派,副总经理由中方指派.在 JYLMS 时期,公司的董事长和总经理还是有中方和外方轮流担任,但到了 JYLMS 后期,由于管理层的中外双方间出现了一些矛盾,后来公司的经营业绩开始出现下坡路,LMS 公司又有意将公司卖给加拿大 M 公司,在这个过程中,公司还几次修改了董事会章程,公司董事长长期由中方担任,而总经理由外方委派.总经理名义上是负责整个公司的运营,但实际上负责的部门只有两个,财务部和总经办.由于受外方委派,总经理只需对外方负责.副总经理名义上向总经理汇报,但不是总经理聘用的,而是有中方指派的,所以更多的时候是听命于董事长.负责市场的副总经理还负责质保部和技术部;负责生产的副总经理还负责采购部、物流部、制造部和人力资源部.
2009 年由于出现了巨额亏损(见表 4.1 公司主要经营指标),中方更换了董事长,外方也更换了总经理,董事会成员也随之做出了调整.在此期间,由于公司员工士气低落,公司的中层干部也处于不作为的状态,部门与部门之间推诿扯皮现象严重.由于长期没有加工资,工资水平与 JY 公司的其他兄弟单位以及加拿大 M 公司在华设立的其他公司之间的差距越来越大.由于长期没有固定资产投资,公司的设备还是与JYLMS 建厂时期的设备,设备条件比较差.再者,由于车间焊接设备居多,车间通风设施设置不合理,车间闷热难耐,员工对工作环境怨声载道.公司内部问题日积月累,积重难返,造成员工的情绪越来越不满.由于多数老员工都是老国有企业出来的,所以经常到上级公司上访,但上访后问题还是迟迟得不到解决.在更换管理层后的首次董事会前夕,员工最终酝酿了一次大罢工,差点造成客户生产线断线.在这样的背景下,更换管理层及董事会成员后的首次董事会,在出现大额亏损、员工大罢工、职工要求大幅增加工资、公司希望增加固定资产投资等多重压力之下召开了.中外双方在董事会上剑拔弩张,气氛非常紧张,甚至出现了中途休会.最终由于新任董事长的据理力争和强硬态度,迫使外方同意增加工资并增加固定资产投资.在此之后,由于在罢工期间中层干部的不作为,在董事长的全力支持和协调下,JYZZ 公司的总经理撤换了多名中层干部并用重金协解了一部分老员工,使公司的氛围有了很大的改进.在此之后,总经理只对外方负责的局面也有了改观.由于一年后公司扭亏为盈,外方董事对于新任总经理刮目相看,中外双方董事会成员之间的态度也有了明显转变,董事会的气氛也越来越好,这为 JYZZ 公司日后的发展在组织上有了强有力的保障.
4.1.3 主要产品分析
公司的主要产品有 MPV 座椅总成,工程机械车座椅总成,前排座椅靠背骨架,后排座椅靠背骨架,座椅钢丝骨架,安全带锁扣,座椅扶手支架,等等.2011 年通过积极争取,在异常激烈的竞争形势下,获得了上海大众(SVW)新 POLO(Model-H),新帕萨特(Model-Z)后排座椅骨架项目.这些项目都作为上海大众 MQB 平台项目,大众的 MQB 平台将大量的汽车零部件实现标准化,令它们可以在不同品牌和不同级别的车型中实现共享,新平台的应用将极大地降低车型的开发费用、周期以及生产环节的制造成本.获得这些项目,可以确保公司今后的产品销量,为 JYZZ 公司后续持续发展奠定了良好基础.今年 SVW 部分老产品即将进入停产(EOP)阶段,如 POLO、帕萨特 B5等,这些项目的停产对销售收入有一定的影响.2011 年,公司通过努力,还拓展了上海通用的业务,新增加了 SGM258 和 201MCE 两个新产品.但从数据分析来看,近两年的主要客户上海大众所占的销售收入比重有逐年上升的趋势,从 2011 年起就超过了 90%,预计今年上海大众的销售比重将达到 92.83%.
4.1.4 主要经营指标
从表 4.1 销售收入和净利润的趋势图来看,公司近几年的运营状况来看,销售收入总体来说还是比较稳定的,波动起伏不是很大,2009 年达到 4.5 亿元,最高是 2011年达到了 5.7 亿元,2012 年后由于上海大众的 B5 和 POLO 产量减少,导致了销售收入的下降.但从净利润来看,公司的经营状况明显有了好转,2009 年亏损 2458 万元,2010 年就实现了扭亏为盈,并取得了 146.2 万的净利润,2011 年的净利润达到了1786.13 万元,后续几年的净利润持续保持连续增长,预计今年的净利润将达 2437.6万元.从表 4.1 的数据来看,2009 年后,除了 2012 年因销售收入下降人均创收稍有下降外,其余年份的员工创收基本上呈现上升趋势,公司董事会在 2011 年的第二次董事会上,设定了两个战略目标,到 2015 年公司的人均创收要达到 100 万元,到 2020年,公司的人均创收要达到 150 万元.
4.2 存在的问题分析和原因分析
4.2.1 存在的问题分析
对于 JYZZ 公司存在的问题,本文运用 MMOG/LE①(Materials ManagementOperations Guideline/Logistics Evaluation)MMOG/LE 评估标准,从战略与改进、工作组织架构、生产和产能规划、客户接口、生产和产品控制、供应商管理等 6 个方面 206 项标准对企业的整体情况进行了评估,通过自我评估找到与行业基准间的差距,找准问题所在.
从评估结果来看,生产和产能规划的得分是最低的,只有 8%满足评估要求.从事实上来说,JYZZ 公司的生产和产能规划确实做得较差,生产计划都是手工编织,计划性差,与评估结果基本一致.而生产能力计划中产品实现、产品计划、生产系统整合都没有得分.另外两个得分比较低的项目是工作组织架构和供应商管理,分别是20%和 23%.资源计划的得分为 0,工作环境和人力资源管理的水平也较差,只有 20%是达标的.在供应商管理方面,除了供应商选择符合标准要求,其他得分相对都很低.
其他三个方面,战略与改进、客户接口、生产和产品控制相对来说稍微好点,但总体符合率都在 40%以下.因此,从评估结果来看,从急需解决的是产能和生产规划、工作组织架构和供应商管理.另外,从表 4.1 中可以看出,2009 年和 2010 年的人均创收、应收账款周转天数、库存周转率均保持在较低的水准.
4.2.2 问题产生的原因
生产和产能规划方面问题原因分析.生产和产能规划问题产生的原因是因为MMOG/LE 对信息化的要求比较高,而 JYZZ 公司原有四班 ERP 系统由于还是上世纪 90年代的产品,产能规划不能由 ERP 直接生成.投入产出计划随意性大,库存水平长期处于较高水平.基础数据大多数还是使用手工统计,手工统计难免会有不真实的数据、而且统计也不及时,物料编码常常会因操作人员的习惯不同而不能统一.生产物流不能做到非常顺畅,物流路线的设计与批量生产时的物流路线会有冲突,物流效率不高也影响着生产效率.
工作组织架构方面问题原因分析.多数老员工都是从老国企转过去的,虽然设立了八部一室,但各部门的管理职责还是不够清晰,管理边界有重叠,业务流程不规范,各部门的管理常立足于本部门的管控要求,工作推诿多,随意性大.公司的各类表格和记录表式繁多,重复录入多,工作效率低.人力资源管理、工资薪酬的核算仍旧依靠手工操作.
供应商方面问题原因分析.由于生产计划不准,外协和外购零件的到货情况不能及时跟踪.与供应商之间也没有建立起信息交流的平台,还处于发出订单然后催办的状态.原材料和外购、外协件的入库仍采用手工操作,效率低下,难免会有出错,这也影响到后端的生产物流.
客户方面问题原因分析.现有四班 ERP 系统已经严重落伍,市场订单、生产计划和物料采购计划不能由系统直接生成,交付常有延期现象,订单一旦有变化或者有工程更改,生产管理的难度会变得更大,系统不能适应市场频繁变化的需求.现有系统不能与第三方物流平台进行整合.因为信息采集的不及时,所以不能快速准确的进行报价,还是以手工方式进行结算,效率低下.工作在开发新产品时,项目的跟踪通常比较困难,由于缺乏统一的沟通平台,出现问题也很难能及时发现和解决,产品先期质量策划(APQP)的时间进度执行情况也不经如人意,时常会出现偏差,客户投诉成了家常便饭.
战略和改进方面问题原因分析.公司现有信息资源不能很好地共享,信息资源的有效利用率较低,现有四班 ERP 系统不能识别和分析阻碍公司发展的因素,更没有能力去优化改进.
生产和产品控制方面问题原因分析.主要是因为管理不能做到精细化,在制品管理不清,质量问题时有发生.固定成本的核算比较粗放,设备折旧的周期也不统一,不能摊到单件产品.由于库存不能很好的管理,领料与用料统计不准,单件成本的统计和分析不准确,料、工、废的成本核算不精确.
综合上述六方面的原因,与现有四班 ERP 系统的不能满足现有生产经营需要有很大的关系.
4.3 JYZZ 公司 ERP 需求分析
4.3.1 总体目标
根据 JYZZ 公司经营战略以及公司"十二五"信息化规划,实施 ERP 系统是要建立起一个适合 JYZZ 公司发展,在市场营销、生产制造、物料采购、财务管理、产品库存、产品质量、设备管理和人力资源管理等方面能有效执行并且是信息共享的统一的信息管理平台,以实现物流、资金流、信息流和业务流的高度集成.通过 ERP 系统的实施,优化、整合公司资源,不断控制和降低成本,提高劳动生产率,提高产品质量,提高准时交货率,以有竞争力的质量、服务、技术和价格全面满足客户的需求,提升企业的竞争能力.
4.3.1.1 建立一套适合公司未来发展战略的 ERP 系统
随着公司规模的不断发展,各部门的分工越来越细,原有四班 ERP 系统存在的缺陷越来越明显.四班 ERP 系统在初始实施时就存在缺陷,没有考虑到公司的实际情况,在实施时没有做充分调研,硬搬硬套国外的软件.90 年代的四班 ERP 软件界面不友好,属于非视窗化的软件系统,语言本地化工作也没有做好,很多都是英文界面,鉴于操作系统员工的文化水平参差不齐,需要提供大量的培训,而公司人员变动频繁,新进人员缺乏有针对性的 ERP 系统培训,对 ERP 系统操作就显得十分生疏,对于 ERP系统操作失误也没有明确的考核机制.四班 ERP 系统的操作极其繁琐,只能以单窗口、单任务的形式进行输入,对于日常操作造成相当不便,报表生成能力很差,只能生成TXT 文档,因此不能提供相应的报表或报告.四班的 ERP 系统虽然在流程上非常细化,但实施时在控制节点上却非常模糊,缺少有效的系统控制手段,造成在日后的运行中流程管理和监控弱,甚至出现了失控状态.新的 ERP 实施要改变这一局面,要理顺和规范业务流程,消除业务处理过程中的重复劳动,实现业务处理的标准化和规范化.
4.3.1.2 提升内部管理水平
在业务流程控制方面做到职责分工明确,使企业的资源得到统一规划和运用,做到实时有效的监控,随时能反映每一环节存在的问题,将各部门联成一个富有团队精神的整体,协调运作.从而提高库存管理水平,加快资金周转,提高劳动生产率,提高产品质量,提高交付速度,降低产品总体成本,为公司的决策层提供实时的企业动态经营数据,协助进行正确的决策并为公司的绩效评估提供依据.
4.3.1.3 提高响应市场的能力
随着中国汽车市场的发展以及公司战略定位的变化,JYZZ 公司必须要快速地响应市场的需求变化,更新产品技术,以企业有限的资源去适应市场的发展,巩固现有市场,拓展开辟新市场.为了提升快速响应市场的能力,必须提升三项关键能力,即从概念设想,通过细节设计与工程研发到投产的全过程中解决问题的能力;从接订单到制定详细进度再到送货的全过程中信息管理的能力;从原材料制成最终产品,送到用户手中的物质转化的能力.而这正是企业资源管理(ERP 系统)所擅长的.
4.3.1.4 提升供应链整体水平
信息时代企业的竞争仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争,必须把经营过程中的利益相关方如供应商、制造工厂、客户等纳入一个紧密的供应链中,才能有效地安排公司的产、供、销活动,满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求,以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势.ERP 是获得这一竞争优势的有效手段.
4.3.1.5 实现业务数据和资料共享
建立一个集成的信息共享平台,丰富和规范业务数据分析的手段.数据处理由系统自动完成,提高数据处理的准确性,提高报告生成的质量,减轻工作强度,帮助公司的管理人员从烦琐的事务处理中解脱出来,用更多的时间研究业务过程中存在的问题,研究并运用现代管理方法改进管理.
4.3.2 ERP 功能目标
JYZZ 公司在总体目标的指导下,结合 JYZZ 公司自身需要迫切解决的关键问题及企业的战略规划,在追求企业管理水平提升的同时,进一步提升公司的精益生产能力.
ERP 系统要达到的具体目标有:
要能够支撑企业管理模式从粗放到精细化管理的变革,提升数据准确率,为企业经营决策提供依据;并通过生产成本及时分析,及时改善生产工艺,降低物料消耗和不良品率.
要能够支撑精益生产管理模式,实现多品种、大批量、客户化的柔性生产和高质量产品的低成本生产;要能够支持企业采购、库存和物流管理的所有业务,提高企业供应链的运作效率;特别要优化库存结构,通过多种物料控制手段和改善物流管理,降低库存水平,提高资金周转.
要能够支撑全面预算管理体系,包括预算的编制、预算执行、预算调整和预算分析等.
要能够满足管理体系要求,通过 ERP 系统流程匹配,全面梳理技术、产供销及财务作业流程,符合行业 TS16949、VDA6.1 和 MMOG/LE 评估体系要求,包括采购入库检验、在制品检验、成品检验等.
