第 5 章 Z 公司内部供应链优化方案的实施条件和初步效果
5.1 保障支持及实施条件
如果要进行公司范围内的供应链改革，必须得到公司最高领导层重视和指挥。
图 5.2 是 Z 公司原来的组织结构，因为所有链上的部门都是平行的，不存在附属的情况，这就使得沟通更透明。但是这样的开放式结构经常出现下游部门被动等待的局面，比如销售人员经常出差，和下游部门的同事信息交流缓慢或是疏于在 SAP 系统里更新计划和预测，那么一定会导致未来某一天生产线缺料但采购部门来不及反映的情况。【图5.2】
针对以上情况，Z 公司由总经理牵头，经过反复讨论，决定将 Z 公司原有的供应链组织结构改建成以采购为中心的供应链组织结构（图 5.3），将接单、销售、生产、采购、物流、仓库六大部门所涉及的计划功能集中在一起。同时，这个新成立的部门担负起了内部供应链优化项目的协调工作。【图5.3】
与之前不同的是，Z 公司将计划和供应的工作区分开来，但又分别归于采购的物料供应职能下，计划组负责制定计划和考核，供应组负责实施。计划组的工作涵盖物料月滚动请购计划、欠料统计、安全库存设置和调正、周滚动送货计划、供应商考核等职能。供应组的工作负主要是物料月滚动供应计划、采购下单、给供应商送货计划、欠料分析和跟进、供应异常的处理等。
另外，设立产供销协调组是因为 Z 公司之前产供销的脱节没有把供应商生产计划纳入公司的采购计划管理，没有把客户的要货计划纳入销售管理。而生产主计划的确认以前是由车间做最后确认的，这样造成错误的产销之间的衔接由车间负责，正确的做法应该是由产供销计划组来确认。而涉及具体班次、机台、工艺等的生产二级计划则可以由车间自主安排。
因为 80%的零件来自德国总部，对于 Z 公司出于提高交货保障和扩大市场为目的的内部供应链优化，来自德国总部的支持无疑是最重要的。而这些问题都源于中德之间由于文化背景引起的理解不同，比如对于宏观政策、行业发展、供应链运作模式的理解等等。首先要让 Z 公司德国高层认识到跨文化的差异，例如在德国，两个公司的合作只有在先签订合同作为基础的保证之后才能进行，而在中国签订合约往往不是生意成功与否的最重要的环节，而是交货保证。另一方面，公司也可将与中国市场打交道的德国管理层员工送到中国来进行实习，从采购、物流、生产、销售的各个环节入手，当他们回到德国后，他和中国同事的沟通会变得更通顺，对提出的需求计划变化也会理解了。他将作为德国总部和 S 公司上海之间的桥梁，他对中国市场的了解会使德国高层加深对中国市场的了解，同时他的存在也能够让中方更了解德国总部战略部署的深层用意。
对于 Z 公司和客户之间的协调，可以安排生产、计划、物流等相关员工进行培训交流和企业参观，更好的了解对方是怎么制定计划和预测的。基于供产销一体化思想基础的内部供应链优化并非只设计公司内部各职能部门，它的实施需要以下五大条件，只有满足了这些条件，Z 公司内部供应链的优化才能更顺利的进行。
(1) 预测和订单的微调制度(2) 需要各种进度表进行监控(3) 供应商、客户、销售、生产等信息同步实时共享(4) 共同承担风险的承诺(5) 内部供应链的合理职能分工和配合
5.2 初步效果展示——以对大客户 S 的试点为例
S 客户是 Z 公司的第一大客户，占了 Z 公司全年供货量的 60%以上，而且售价很高。今年年初，S 客户再一次缩短了重点产品的采购周期（表 5.1），从原来 10 到45 天不等的周期均缩减到 10 天以内，这一突然要求使得 Z 公司的内部供应链再次受到考验。公司领导决定，内部供应链的优化首先从保障对 S 客户的供货开始试点。【表5.1】
（1）销售管理
销售部门常年出差在外，人员配置紧张，很难监控 SAP 中长期的销售预测和实际客户要货之间的差异。因此，当生产部门执行近期排产时，往往发现产量已远远超出销售部门当初预测的月度分布数量，这时候由于是发生在采购周期内的变动，只得寄希望于零件尚有库存用以应付额外的生产需求。如果没有库存，只能采取空运的方式进口，更糟糕的情况，如果 Z 公司的海外供应商也没有零件，就需要更长的等待期。
由于以上情况频发，公司决定在采购中心产供销协调组内设立专人负责 S 客户的要货计划，主要职责是每天登陆 S 客户的供应商门户网站、和 S 客户物料计划人员每天的电话沟通，将 S 客户的 6 个月预测、3 个月生产计划和周固定计划在 Z 公司系统里进行调整，对沟通得到的补单、加单、急单甚至减单信息及时进行微调。
其次，Z 公司凭借强大技术背景，发现很多客户的个性化定制是没必要的，为了减轻 Z 公司供应链的负担，Z 公司主动帮助大客户 S 公司从完全由客户订单驱动的流程管理转向主动引导客户需求的有序管理方式。根据引导客户需求的目标，将整个供应链模式分成 MTO（面向订单生产）、ETO（面向订单设计）两类。MTO 是指客户订购已有车型，或是稍加修改的车型，这种订单可以迅速投产并完成交货。用 MTO 模式生产客车，Z 公司可以提前生成比较准确的物料计划以提高采购效率，且因为是成熟产品，客车的质量、安全性也比较高。ETO 是指新设计车型或需要大量改动设计的订单，因此对于新的零件需要从头采购，交货期普遍比较慢，供应链管理比较复杂。销售部门根据前多年积累的销售、技术数据，帮助 S 公司分析了不同地区、不同用途的客户需求，对 S 公司已积累的车型进行了重新整理，剔除了一些不必要的个性化设计，将原有的 200 多种车型缩减到 60 多种，较少了不必要的 ETO 模式。
在信息系统方面，S 公司的客户一旦确认，订单就会马上分配给供应链各部门进行后续工作，此时 Z 公司能立即通过 S 公司供应商门户网站得到型号、交货期等信息。
通过这个双方合作的优化方案实施，Z 公司生产上的不确定性减少了，S 客户对于 Z 公司承诺的交货期满意度也大大提升。
（2）采购管理
Z 公司 80%的 CKD 零件来自德国总部供应商，从总部生产到零件入 Z 公司仓库，整个过程需要 12 周。Z 公司的德国总部向 Z 公司制定了严格苛刻的订货规则，65 个工作日内的零件计划需求不能随意变动。此外，德国总部对于零件原材料的备料周期是 8 周。因此，如果算上原材料时间，从总部采购 CKD 零件，整个采购周期至少需要20 周左右。如此漫长的采购周期和不灵活的调节机制，使 Z 公司出于被动的地位,不利在中国市场巩固地位和大规模发展的危险因素。
优化后的 Z 公司供应链组织是以采购为中心的供应链组织结构，将接单、销售、生产、采购、物流、仓库六大部门所涉及的计划功能集中在一起。采购部门负责将 Z公司外部供应商和客户计划纳入内部供应链管理。
采购部门根据 S 公司年度销售预测，进行年度供应商负荷分析，主要针对供应商产能负荷分析。S 公司每月会在其门户网站告知各供应商下月生产要求的品种和数量，此时采购中心根据 S 客户的要货数，对供应商产能负荷进行月度分析，防止供货脱节的情况出现，同时采购中心负责 Z 公司的库存调整。对于销售实际按周给出的发货计划，采购中心负责周计划例会和生产计划、供应商要货计划的锁定。
为了保障 S 客户的要货计划，Z 公司利用每周三排下一周生产计划的机会，同时从 S 公司供应商门户网站导出未来 3 个月的预测，这样针对 S 公司的要货计划，Z 公司一个月有 4 次滚动检查的机会。计划组和供应组按照新定义的操作流程来工作：（1） 计划组每周三上午将下 1 周和未来 3 个月销售需求导入 SAP 系统，运算出远期库存走势表制作未来 3 个月的零件需求，通知供应组；（2） 供应组需在 3 天内完成未来 3 个月欠料分析，并将结果告知计划组；（3） 计划组根据计划组分析想产供销协调组确认产能是否能满足；计划组根据供应商回复可满足生产的相关信息进行评估和保存，对供应商回复不能满足生产的数据问题进行核对，并将相关信息告知计划组，计划组通知采购中心供应商管理组对供应商进行产能协调。
这种方法的好处是将实际不能缩短的采购周期通过提前预测分析缩短了。
（3）生产管理对于生产部门而言，需要规划如何满足它的内部客户——销售部门短期内的加单、急单和未来的增量；如何和它的内部供应商——采购部门协同合作保证源源不断的物料供应，并提高自身的柔性生产节拍，共同配合将库存控制在一个较低水平。
针对 S 这样的大客户，Z 公司新的生产管理流程（图 5.1）内部是以销售为中心，计划为导向的，外部则以 S 客户为导向的生产计划管理。体现了以客户导向为中心的短的交货期和高的反应性思想。【图5.1】
以前 Z 公司的做法是生产计划排好后，在实际生产中发现物料存在缺件或质量问题，向物料计划或采购部门“报案”的方式，但此时已属于事后追踪，想要快速解决问题不现实。因此 Z 公司以前只能用大量的库存来降低物料缺损或质量引起的风险，特别是针对 S 这样重要客户的备料更加多。这种今天分析昨天问题的方法无法起到快速响应，因为公司从销售计划到采购计划都被供应商超长的采购周期绑架了，同时采购部门的职能也在慢慢退化。
现在每个星期三，当第 2 周 S 公司的需求计划转换成 Z 公司生产计划订单后，Z公司的计划组在第 1 周的第 4 天将所有缺件进行预查。进行系统报表和生产线报缺，当天上午 10 点前对所有缺件以固定表格形式发布，由供应组对缺件进行跟进。供应组在收到缺件表后当天 12 点前对其状态进行反馈，并承诺解决时间。对于异常缺件进行跟踪处理，如库存差异，BOM 问题等。计划组对发布的缺件进行日期跟进，并对其进度和完成情况进行日考核。
（4）初步实施效果Z公司通过对S公司的试点，内部供应链管理水平得到了提升。以前会议上讨论次数最多的供、产、销的脱节问题，基本得到解决，并可以通过绩效考核KPI证明Z公司的优化方案是有效的。这些曾经的问题、现状及绩效考核总结如表5.2。【表5.2】
5.3 Z 公司内部供应链优化的积极影响
Z公司根据内部供应链系统存在的问题，提出了优化方案。供应链系统运作模式的改进将给Z公司带来如下积极的影响。
（1）提高信息可视化程度Z公司原来的供应链缺乏完整可靠的供应链系统，在信息的管理过程中存在着“黑洞”。优化后，供应链上的各个部门保证上传的数据都是及时的、准确的，防止低质量的数据提高成本，避免Z企业将过高的安全库存作为安全保障。
（2）缩短采购周期优化之前，Z公司统一的使用拉式管理，并未将产品生产按照客户进行分类，这样的一概而论的供应链管理的做法是利用备货库存来分担风险。对于标准化产品交期短，质量稳定，基本上都能按时完成订单；但对于客户定制产品，则进入的质量不稳定的危险地带，且产品交期过长，从而导致无法满足客户要求。优化后，通过对客户历史采购数据的分析，预测客户需求，进而通知供应商准备适当库存，以缩短采购周期。
（3）保障承诺的交货期优化方案将为 Z 公司向客户承诺的交货期提供保障，同时提高对突发订单的应付能力。
5.4 小结
本章通过介绍 Z 公司内部供应链改革之路的保障支持和实施条件，以及对第一大客户S公司进行优化试点的初步效果，说明内部供应链优化将给Z公司带来积极影响。
