第 2 章 相关理论概述和客车行业供应链一体化水平
2.1 供应链一体化
2.1.1 供应链一体化的产生背景
波特把企业的竞争战略分为成本领先战略，差异化战略和聚焦战略三类，每一个企业为了获得在市场上的领先地位，都在想方设法消减产品的总成本，积极的创造自己产品的特色。随着技术的飞速发展，产品的特色很容易就被别的公司模仿，差异化越来越不明显，而产品的同质化却席卷整个产品链。在这种情况下，竞争的对象必须从单个企业之间转移到供应链和供应链之间，无论从降低产品的总成本还是从提高对市场的反应速度和产品的差异化来说，都必须依靠对供应链的管理，依靠高效的供应链的一体化运作来保持和提升企业的竞争力。
供应链的一体化是随着经济的全球化，以及跨国集团的兴起，企业产品生产的“纵向一体化”运作模式逐渐被“横向一体化”所代替，围绕一个核心企业一种或多种产品，形成上游与下游企业的战略联盟，上游与下游企业涉及到供应商、生产商与分销商，这些供应商、生产商与分销商可能在国内，也可能在国外。在这些企业之间，商流、物流、信息流、资金流形成一体化运作，这样就构成了供应链一体化运作（图2.1）。【图2.1】
2.1.2 供应链一体化的发展方向
随着市场环境的改变，供应链一体化也在实践中出现了一些新的发展趋势：
(1) 全球化
经济全球化的浪潮席卷国际市场，国内企业在国际市场上的竞争和跨国集团在中国的竞争日益激烈，此背景下供应链全球一体化越来越受到重视。
供应链全球一体化是将供应链的系统延伸至整个世界范围，在全面、迅速地了解世界各地消费者需求偏好的同时，就其进行计划、协调、操作、控制和优化，在供应链中的核心企业与其供应商以及供应商的供应商、核心企业与其销售商及至最终消费者之间，依靠现代网络信息技术支撑，实现供应链的全球一体化和快速反应运作，达到物流、价值流和信息流的协调通畅，是一种综合性的、跨国跨企业的管理模式，也是适应全球化背景下企业跨国经营的管理模式。
（2）集成化
供应链集成一体化的目的在于通过合作伙伴之间的有效合作与支持，提高整个供应链中物流、工作流、信息流和资金流的通畅性和快速响应性，提高价值流的增值性，使所有与企业经营活动相关的人、技术、组织、信息以及其他资源有效地集成，形成整体竞争优势。在市场竞争中，各成员把主要精力用在凝聚自身的核心竞争能力上，达到强强联合的效果。从这个方面来说，供应链管理是一种基于核心能力集成的竞争手段。在竞争中，各成员都可以从整体的竞争优势中获得风险分担、利益共享的好处。
供应链集成一体化代表着供应链各环节从功能管理向过程管理的转变、从利润管理向赢利管理转变、从产品管理向顾客关系管理转变等。
（3）敏捷化
供应链敏捷一体化主要运用于制造企业，目标是提高制造系统对外部环境变化的应变能力。在供应链一体化系统中，以增强企业对市场需求的适应能力为导向，以核心企业为中心通过对资金流、物流、信息流的控制，将客户、制造商、分销商、零售商及最终消费者整合到一个统一的、无缝化程度较高的功能网络链条，以形成一个极具竞争力的战略联盟。敏捷供应链一体化是以信息技术平台迅速反映客户的需求信息和生产企业的计划管理，实现以订单驱动的多产品、少批量的个性化生产，以最快速度响应客户需求，因此它具有速度快、产品个性化和成本优势。
（4）虚拟化
供应链虚拟一体化是将整个供应链的上下游看作是一个虚拟的企业，供应链中的所有企业看作是企业中的一个部门。从最初源头的供应商到最终的客户，每个供应链一体化中包含的企业都承担着各自的任务，他们的目的从追求整个供应链的最优化来实现链条上每个成员成本最小化和利益最大化，而不是以各自利益最大化为出发点去实现渠道资源的最优配置。通过供应链一体化，各节点的企业充分发挥各自核心能力，形成优势互补，从而更有效地实现最终客户价值。
2.1.3 供应链一体化的整合目标
供应链一体化概念产生之前，供应链上的各个单元就已经存在，只是当时供应商、制造商、分销商和零售商在内的不同企业分属供应链的不同环节，每个企业会将自己的那一小部分进行优化。而供应链一体化是思考如何用最佳方式优化整个体系，通过整合信息、流程，使上下游动机一致、共同协作，以此创造出一个更加高效的体系。
供应商、生产企业和客户之间需要在预测、计划以及技术、替代等各方面进行更加紧密的合作，保持竞争的能力并且想办法做出承诺，这就是供应链一体化的整合目标。
信息共享是有效协作和实现供应链一体化跨职能、跨合作伙伴整合的关键。在一个公司的内部，这包括利用信息系统实现对产品研发、原材料采购、生产线分配和物流周期等信息的共享，在整个供应链上则包括对价格、订单细节、产品规范、库存水平及客户概况等信息的共享。中国企业除了面对客户需求的复杂性，还必须克服自身供应链环节的一系列挑战，比如信息共享、客户及供应商的配合程度。而事实上，这也是大多数中国企业通过实现供应链一体化想要解决的问题。
根据《IBM商业价值研究院中国分析报告》，在汽车产品方面，其收入的22%要经过三级以上的销售渠道。但是，仅有10%的跨国公司可以清晰地掌握从全国分销商到地区分销商再到每一家零售店的销售数据，而36%的跨国公司只能了解到全国分销商的销售数据。这造成了生产商、分销商和零售商之间信息传递的明显脱节，进而可能导致预测数据缺乏、订单交付时间延长、频繁脱销或库存压力过大。根据调查报告，中国只有12%的公司广泛采用了实时信息共享系统（图2.2）。分析原因，缺乏对供应链上合作伙伴的信任和协作精神，以及数据交换平台和企业信息技术的不完善都是实现信息共享的障碍。没有充分和及时的信息共享，一些诸如提前采购、准时交货、按需预测以及基于市场的灵活调整等供应链改进计划就无法实现。【图2.2】
受制于运输基础设施落后和物流分销网络不成熟，半数以上的中国公司平均订单交付周期超过20天，是大多数发达国家公司0至5天的四倍以上。过长的前置时间直接导致了采用高库存缓解延迟交货的风险，巨额的物流和库存成本大大抵消了采购所节省的成本。这些都是客户订单管理的直接反映，其管理水平的好坏将直接通过供应链一体化中核心企业的内部计划和外部交货质量反映出来。
目前，只有少数中国公司意识到了与供应商建立长期战略合作伙伴关系以及实施战略供应商管理的重要性。许多公司还没有建立起完善的供应商评估体系，无法对供应商做出清晰的分类，也不具备鉴别长期合作战略伙伴供应商的能力，频繁更换供应商，压低价格甚至剥夺供应商的正常利润，这无益于供应商能力的提升，并将最终破坏供应链的持续性发展。与此同时，一些公司已经意识到了与供应商建立长期战略合作关系，在缺少高质量供应商的市场中不断协助供应商成长发展的重要性，开始向供应商提供人员、技术支持甚至资金来加强供应商在质量控制、生产流程和生产线改进方面的能力。供应商管理是一个很好的整合趋势并将推动供应链一体化整体水平。
2.2 内部供应链管理
2.2.1 供应链及供应链管理的定义
供应链最早来源于彼得·德鲁克提出的“经济链”，后经由迈克尔·波特发展成为“价值链”，最终演变为“供应链”。其定义为围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金流的控制，从采购原材料制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到最终消费者手中。它是将客户、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链。
供应链管理是指在满足一定的客户服务水平的前提下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和分销商等有效地组织在一起来进行的产品制造、运输、销售的管理方法。供应链管理是一种有效性管理，反映了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的定义和执行水平。高水平的供应链管理代表了供应商、制造商和零售商的高效率，使得商品以正确的数量、保证的品质、在指定的地点以最快的时间和最佳的成本进行生产和销售。
2.2.2 内部供应链管理的活动和整合
内部供应链是企业供应链的缩小化，它们的区别只在于外部供应链涉及企业间的协调，内部供应链涉及企业部门之间的协调。企业利用供应链一体化思想，可使内部供应链上各部门不断完善合作供应关系，使企业运营顺利进行并使实现成本最小化成为可能。因此，优化企业内部供应链带来的益处有三点：第一，提升企业内部客户（部门间）的满意度，最终受益者是企业。比如生产部门向销售部门的服务体现在提高交货的可靠性和灵活性上；物流部门向销售部门的活动体现在包装运输的准确率和准时性上；而销售部门对采购、生产和物流部门的活动体现在计划预测的提前性和稳定性上。第二，降低公司的成本，比如降低库存价值能为企业提供更多的现金流；减少生产停滞时间带来的人员、设备的损失。第三，通过降低突发和异常事件的发生率使企业整体"流程品质"优化。
2.2.3 内部供应链优化的成功案例
图 2.3 是某汽车集团公司实行内部供应链优化前的售后零部件供应流程，该集团拥有 A、B、C 三家零部件制造厂和多家汽车 4S 店，运营和财务均独立展开。从图中可以看出，整个内部供应链中售后、采购、仓库、制造等部门按照职责和功能进行划分，独自追求各自的目标，相互之间缺乏信息交流。在业务流程上，各 4S 店独立运作，订单计划随意性较大，没有考虑 A、B、C 三家内部供应商实际生产能力的约束，缺乏协同预测和动态修订的手段；库存的财务数据与实际数量偏差严重，部门之间的沟通不畅；采购部门追求量大价优的原则，未利用数据统计和分析手段，与零部件厂在合同谈判中规定补货订单的最低订购量常常超过实际需求。在信息系统方面，整个供应链的可视化程度不高，如零部件在途运输数、寄售库存数量重要数据的缺失和不准确，使得 4S 店无法结合在途零部件情况，导致超额或订货不够。因此，虽然为同一家集团公司下属企业，各子公司之间因合作的不流畅经常产生抱怨。如果无法建立起一个优秀的内部供应链系统，内部供应商 ABC 和内部客户各 4S 店之间的矛盾，最终影响的是集团的外部客户，他们将不会再选择该汽车集团旗下 4S 店进行购车和维修保养，而集团也势必面临着日益庞大的库存积压带来的资金周转问题。【图2.3】
在各部门针对零部件供应现状进行了分析后，该集团公司认为以下四点是造成该公司目前汽车零部件供应链问题的主要原因：（1）供货提前期的长度和变动直接导致了 4S 店安全库存的膨胀；（2）采购部门与零件供应商达成的最小订货量(MOQ)是 4S 店周转率慢的原因（3）销售部门没有分析客户需求，导致 4S 店的零件采购与实际用型的不匹配；（4）零部件需求预测随意，没有计划工具，也没有动态信息交流和传递系统，导致4S 店的零件供应与需求之间不平衡。
图 2.4 是实行内部供应链优化后的售后零部件供应链流程，可以明显的看出之前自立门户单兵作战的局面得到了改观，虽然运营和财务依旧保持独立运作，但它们在内部供应链中得到了横向合作的机会。【图2.4】
针对造成该汽车集团之前售后零部件供应的主要原因，公司成立了项目小组重新设计了售后零部件的内部供应链流程，并引入了四个模块。
(1) 零部件计划模块将零部件进行分类，针对价值高且用量大的零部件在不同的消耗地点制订相应的库存目标和执行补货计划的间隔时间(如图 2.5 所示)。为此，零部件计划模块需要引入一个数据分析工具，根据目前零部件服务水平、仓库空间限制以及预算目标，定义最优化的库存水平。【图2.5】
(2) 供应商协同计划模块基于互联网环境，为供应商提供了解库存、需求以及计划变动等数据的可视化环境。供应商可以从零部件计划模块获得未来一段时问的物料需求预测、本周和下周的以天为单位的需求计划，在此模块中供应商可以是实时对客户的要求做出回应。
(3) 需求满足模块此模块的用户是零部件科以及 PC 仓库，主要功能是接单和分配订单计划，为零部件计划模块提出的补货计划提供实现保障。
(4) 物流计划模块对现有的和被建议的物流网络进行建模，得出优化的从零部件供应商--PC 仓库--第三方物流--4S 店的运输线路、频次和设施选址等，达到压缩运输成本、缩短订单交付时间和降低库存的目的。
2.2.4 成功案例带来的启示
在引入以上四个功能模块对内部供应链进行优化后，该集团公司下属各业务单元明确了合作关系，各模块的工作重心从汽车零部件生产到售后维修索赔这条价值链上得到了统一，之前售后零部件供应管理的四个主要问题基本得到了解决。与旧的流程相比，新的流程节约时间提高了效率，尽量把损失降到最低，真正体现了各模块的“战略价值”。供应商协同计划为供应商提供了了解库存需求以及计划变动的可视化环境。物流商对物流网络进行建模，得出优化的配送路径，压缩运输成本和缩短等待时间。经销商则专注于库存的计划和优化、制订补货计划等。供应链中各部门都能够充分发挥所长，整条链上的价值得到了增加。
改革和风险总是并存的，利用二维四象限方法分析，可得到图 2.6 所示该内部供应链优化过程中潜在风险，可作为该集团公司管理层结合优化价值大小进行二次改善的决策依据。同时也为本论文研究 Z 公司进行内部供应链优化提供了借鉴，避免对那些风险相对较大而优化带来的收益相对较小的措施进行试点。【图2.6】
2.3 客车行业供应链一体化和内部供应链管理的契合
中国客车行业未来发展趋势是世界客车制造和技术研发中心，目前中国已拥有世界客车制造量第一的 S 客车集团。S 集团的扩张考验着其生产能力的同时，也给它的供应商们带来了压力。一些具有前瞻性的 S 集团供应商早就与 S 集团建立了物流战略合作伙伴关系，实现了信息共享和竞争优势的维系。但是更多类似 Z 公司这样还未主动参与到与 S 集团的供应链一体化体系里，漫长的交货期和相对不灵活的供货反应机制是它们未来必须解决的问题。客车行业零部件的竞争，尤其是高端底盘零部件的竞争，向来是欧美日领先品牌在中国的竞争。如果客户因为自身内部供应链的失调无法交付某个车型平台所需的零部件，就会为竞争对手创造进入并占领这个车型平台的机会，在我退即你进的客车行业特殊供应模式下未来将很难再次进入。因此，不断完善自身内部供应链管理，提高对外的服务水平，对客车行业的供应商来说是重要的。
2.3.1 整个行业上下游的一体化水平
客车销售极具个性化，从关键总成到座位数都由客户选择。订单种类像菜单一样繁多，发动机用什么牌子，变速箱用什么牌子，座位数多少，空调选哪家，一些大型客车的订单往往多达几十项。大中型客车的交货期一般在 30 天以内，而生产旺季大型主机厂月产量都在 3000 辆以上。短短一个月内，将几千辆客车按照客户不同要求准确无误地装配出来，对于产品批量小品种多、自动化程度远远低于轿车企业的客车企业来说，已经不容易。如果中间再发生客户要求修改订单的情况，很容易忙中出错。
客车产业从供应链的角度可以看作是一个包含外部供应商、内部核心供应商、主机厂、经销商以及售后服务商的供应链体系。图 2.7 代表了目前我国客车行业的供应链结构，图中虚线框内为客车企业内部供应链，可见客车供应链结构是以主机厂为中心的。零部件的内部核心供应商有发动机厂、底盘厂、车身厂等，一些外部供应商向他们提供组装零部件而不是直接供货给主机厂，比如底盘动力系统的变速箱需要离合器、换挡控制装置、油压控制装置等多个部件。由于内外两种供应形式的并存和相互作用，导致客车行业形成了以整车企业为核心、多层次零部件企业环绕发散的封闭结构模式。在这种状态下，整个供应链的重点在主机厂内部，各供应商之间的协作关系受主机厂的掌控。【图2.7】
目前，我国大部分客车企业采购与库存管理主要存在以下问题：
（1）供应链结构松散，内外供应商之间的协调没有得到重视，什么都是主机厂说了算，无法实现市场运作规则中至关重要的双赢策略。整车厂以自身利益为中心，不断压缩采购提前期，零部件供应商为确保供货不得不占用大量资金来进行备货。
（2）主机厂与内部供应商之间、内部供应商之间与外部供应商之间的信息流和数据流传递不及时、不顺畅。由于环节过多而导致各类文件的传递周期过长，信息的到达往往晚于发布的时间。在主机厂内部，从销售部接到客户订单到物料科接到排产信息查看备货情况，期间就可能被耽误了好几个星期。同时，这也是客车行业的外部供应商们对来自机构复杂的大中型客车生产企业的订单反应过慢的一个重要原因。
（3）主机厂现有的采购与库存管理体系不能够适应对供应商进行有效管理所需要的系统要求，主机厂与供应商之间难以建立起一个实用的、行之有效的信息流通渠道，从而使供应商产品成为影响主机厂整车交付计划的一个不确定因素。反之，主机厂的采购计划和预测水平又成为影响零部件供应商计划和成本的一个重要的不确定因素。为了保住自己的市场，满足整车生产厂的采购计划，零部件企业往往加大零配件的库存量或采用昂贵的空运方式来弥补，以满足由于信息流不对等造成的需求变化，致使零部件供应商库存增加，流动资金占压增加。
客车制造企业为保护自己的利益，很少顾虑零部件生产企业的实际困难和利益。零部件企业的生产部门担心哪天突然缺料造成无谓的人员和设备损失；销售部门失去了充足有力的后方保障，害怕断货；采购部门一方面要为主机厂的突发订单提心吊胆，一方面还担心着库存成本的大量增加导致的采购成本大幅上扬。
2.3.2 大客户背景下的一体化水平
Z 公司最大的客户 S 客车公司无论规模还是国内国外市场销售业绩均在国内位列第一。长久以来，S 公司的核心竞争力在于一直坚持大规模定制生产模式，以客户需求为导向，根据每位客户的需求提供个性化服务，然后迅速调配零部件投入生产，快速交货。
当客户根据自身预算对客车车型关键总成和座位数进行选择后（比如发动机品功率；减振器软硬调节度；座位数多少等），S 公司的设计部门会根据客户所选的具体需求，调整现有车型设计，或迅速画出新的车型图纸，再由供应链上各部门根据设计配置零部件，论证新车型能否顺利投产，承诺具体的交货时间，最后进入生产环节。
从客户下单到向客户承诺交货时间，被称为订单响应时间，订单响应时间的长短是衡量一个制造型企业能力的重要标志。S 公司的订单响应时间最快是 7 天，其国内同行通常是 1 个月，而它的国际竞争对手如奔驰、沃尔沃客车等的订单响应时间则是3 个月。
7 天的订单响应时间所形成的竞争优势，来自于 S 公司在信息化能力提升上的努力。S 公司建成了覆盖设计、生产、采购、财务、成本控制、质量管理、销售、物流和售后服务等业务领域的 ERP 系统，公司管理层可以在最短时间内看到业务运营状况和财务数据。这个项目对 S 公司最大好处是，根据 S 公司按需定制的业务模式，将设计部门与供应链各环节统一在一个 IT 平台上实现数据实时共享，一款新车型被设计出后，供应链上各部门能迅速做出反馈。
此外，S 公司还通过 ERP 系统将影响力向上下游扩展，它开发了一系列协同网络系统，客户、供应商、代理商、售后服务站等合作伙伴都能通过互联网进入 S 公司的IT 平台完成数据交换。S 公司通过 IT 平台实现了对上下游的管理，保证供应商能及时供货，这样它的生产线才能日夜不停，保证在交货速度上的优势。
不过，随着企业规模的扩大，这种大规模定制的模式逐渐给 S 公司的供应链管理的下游供应商们带来了困难。因为在大规模生产模式下，一种车型被设计出来后即被成千上万辆生产。而 S 公司在大规模定制的模式下，有的车型仅生产几十辆或上百辆就会停产，采购难以预测，供应商的压力可想而知。
过分注重满足客户需求，给 S 公司的供应链带来了很大压力。客户的很多个性化订单需要个性化的零部件来配合，有时这些零部件需要供应商重新设计或定做，即使承诺也很难保证按时供货，于是会导致 S 公司生产线突然陷于停滞。这时，S 公司往往把责任和压力推向下游供应商们并索要巨额罚款。
2.4 小结
本章节介绍了供应链一体化的产生背景和整合目标，企业内部供应链的活动和优化的成功案例。同时介绍了客车行业整体供应链水平，以及 Z 公司最大客户 S 公司的供应链一体化的情况，引出了 Z 公司急需解决的内部供应链管理方面的问题。
