第 3 章 Z 公司内部供应链管理存在的问题及原因分析
3.1 中国客车产业简介
我国的客车工业起步于上世纪七十年代，经过近四十年的发展，我国的大型客车产业得到了长足的发展。从最初改装载货车底盘生产低档客车到现今生产世界知名的高端豪华客车，从国内客车的升级换代到向世界各地出口客车，我国的客车行业发展已使我国跻身世界客车生产和销售大国，并逐渐向着世界客车制造和技术中心而努力。
3.1.1 中国客车产业的发展现状
中国的客车行业是与宏观经济发展息息相关的。迅速发展的公路交通使得公路客运量与周转量不断上升，支持了客运车产销的发展；随着居民生活水平的提高，国内旅游产业持续迅速升温带来旅游客车的需求持续增长；人口城市化加快，公交车市场出现了空前的发展机遇。
随着《城市公共交通“十二五”发展规划纲要》的实施，国家将进一步提高城市公共交通车辆的节能环保水平，使得中高档、节能环保的新型城市公共交通车辆的使用率达 40%；《节能与新能源汽车产业规划》也制订了“十二五”末将实现新能源汽车初步产业化的阶段目标；从 2012 年开始，校车这个新兴市场也逐步成形。
根据中国客车统计信息网发布的销售数据（图 3.1），2010 年大中型客车市场出现了爆发式的增长，增幅达 34.84%。2011 年，全国 50 家客车生产企业累计销售 173,100 辆，增幅为 12.3%。2012 年，虽然利好因素积极带动了客车市场的发展，但由于2010 年爆发式增长的透支效应，总销量为 175,000 辆，这使得 2013 年的大中型客车市场获得了更大的上升空间。【图3.1】
2013 年，中国客车市场将沿着以下发展趋势实现 8%-10%的总体增幅：
(1) 公路客运发展方向明确。随着高铁建设的降温，客运体系中的民航、公路获得了更大的发展空间，尤其是“农民工”进城返乡给客运行业提供了持续充足的客源。另一方面，人民生活品质的追求提高了车辆的环保要求，未来客车发展将朝着安全、高档、环保节能等方面发展。
(2) 公交需求正在稳步增长。2011 年 11 月，交通运输部下发了《关于开展国家公交都市建设示范工程有关事项的通知》，明确要求 2013 年底前启动 30 个城市的公交都市示范工程试点工作，到“十二五”末，初步建成若干个国内领先的“公交都市”。这项政策对公交客车的产品升级和发展具有极强的保障作用。
(3) 校车有力推动客车行业发展。2011 年底以来，各地校车安全事故频发。据教育部调查，目前我国中小学共有在校学生 1.8 亿人，有接送上下学车辆数 28.5 万辆，其中符合国家标准的校车为 2.9 万辆，仅占 10.32%。随着校车相关法律和标准的制定，各地已陆续投入资金进行校车采购，成为拉动客车行业产销增长的重要力量。因此，未来中国客车行业将沿着安全、节能、环保的主题进行可持续发展。
3.1.2 中国客车底盘行业的供货模式
客车制造的核心技术在于底盘，由传动系统、悬挂系统、转向系统和制动系统四部分组成，是客车上一个技术含量较高的重要总成件。Z 公司的产品分别属于客车底盘传动和悬挂系统上的零部件。由于客车底盘关系到车辆的安全性，因此全国至少有八、九成以上的客车生产企业不具备客车底盘生产能力，一直以来客车底盘技术是客车行业的一种稀缺资源。
国外着名的客车整车及底盘制造公司，如德国的凯斯鲍尔、法国的雷诺、美国的伊顿，先后与我国签订了合作、合资和技术引进协议，通过进口和本土设厂等方式向中国底盘制造企业供应底盘零部件。
近几年，中国的客车企业随着整体技术实力和资本实力的提升，跳过底盘厂家直接采购底盘装配零部件，逐渐实现底盘自制。这些颇具实力的客车企业底盘自制一方面是为降低成本，另一方面是为摆脱专业底盘厂家的限制，提高反应速度。客车市场竞争变化很快，外购底盘不仅受时间的限制而且供货周期难以保证。由于底盘配套通用性很强，客车企业购进后还要在长度等方面做改进，如遇客车企业产品改型时，底盘配套企业的跟进速度往往影响新车型上市的速度。当然，也有中小型客车生产企业认为客车底盘占整车成本的 50%，客车整车销售的可控利润很少，没有必要将有限的资源投入到底盘生产上。
本论文提到的 Z 公司是直接向国内大中型具有底盘设计和底盘自制能力的客车整车企业供应底盘悬挂和动力系统零部件，因此客户不涉及单一业务的底盘制造厂。
3.2 Z 公司简介及经营现状
世界上第一辆客车在欧洲诞生，此后欧洲庞大和成熟的客车工业体系逐渐建成。
如今，在客车诞生 100 多年之后，欧洲依然引领世界客车工业的发展方向。从发动机到变速箱，从底盘到车身，欧洲无一不走在世界客车业技术的前列，尤以德、法、意、瑞四个国家一直处于世界领先地位。Z 公司就是一家继承了德国血脉的客车零部件公司。
3.2.1 Z 公司简介
Z公司成立于1998年，是德国F公司在上海成立的全资子公司，现公司主要从事客车零部件的生产制造，为全国主要客车制造厂的国内和出口车辆提供客车底盘悬挂和动力系统的零部件。
1998年成立时，Z公司主要从事乘用轿车底盘悬挂系统零部件的生产制造，注册25资本为500万欧元。随着中国私人拥有轿车市场的扩大，Z公司一直保持巨大的销售和利润增长。2003年，德国F公司决定变更在华的经营战略，Z公司的乘用车零部件业务全盘转让给F在华新成立的H公司。同时，总公司为Z公司追加280万欧元的投资，辅助其将触角伸入到客车悬挂系统和铁路悬挂系统零部件制造领域，当时正值中国大力发展高铁建设，因此Z公司开拓的全新业务领域和模式发展迅速。为了适应市场及产品多元化的发展方针，德国F公司于2008年再次向Z公司增加900万欧元投资建立动力总成部门，引进了客车动力系统零部件的生产线，开始在国内生产和制造客车零部件。
在该生产线引进之前，国内主要知名客车品牌的底盘动力系统零部件绝大多数依靠进口。不仅仅是生产线的进口，用于生产装配的组装件99%也从德国进口，有了对设备、环境、组装件的重视和对人员的培训，客车主机厂心目中Z公司的口碑较高。同时由于德国F公司的品牌和技术在欧洲和全球范围内常胜不衰，使Z公司的产品质量处于国内领先水平。
3.2.2 Z 公司经营现状
Z 公司的经营发展分为三个阶段，第一阶段自 1998 年成立到 2003 年，公司的乘用轿车零部件年销售额从最初的 1 千多万元人民币发展至 2 亿 8 千万元人民币，公司员工从最初的十几人发展至 100 多人。第二阶段自 2003 年到 2008 年，Z 公司向客车悬挂和铁路悬挂零部件市场转移，伴随 2003 年非典流行的影响，2004 年销售下滑至1 亿 2 千万元人民币，人员缩减至 50 多人。从 2005 年开始，Z 公司重新走上正轨，销售额连年增长。第三阶段为 2008 年至今，Z 公司进入了客车动力系统零部件制造行业。2010 年由于国家对生产资料的爆发性投资，Z 公司达到经营全盛时期，全年销售额达到 6 亿人民币，员工总数超过 300 人。2011 年，Z 公司配合某主机厂的采购战略，将其中一条悬挂零部件产品线移到湖北并成立 Z 公司与此主机厂的合资公司，此块业务也从 Z 公司销售额中剥离，因此 Z 公司当年销售额略降至 5.7 亿。2012 年，由于 2010 年国家对生产资料投资产生需求井喷的效果递减和当年经济下滑带来的客车整车需求放缓，Z 公司全年销售额下滑至 4.9 亿。2013 年第 1 季度 Z 公司销售额为1.2 亿，按此预测 2013 年的全年销售额勉强达到 4.8 亿人民币，将低于 2012 年的 4.9亿。同时 2011 年向湖北转移的部分客车悬挂系统产品的负影响还在延续，预测 Z 公司 2013 年全年的销售额可能更低。【图3.2】
相对于整体，Z公司客车动力系统零部件业务从2010年开始发展迅猛，虽然销售额占比不高，但已是Z公司的核心利润来源，发展前景乐观。Z公司的客车动力零部件定位在高质量高价格，目前主要供应于国内公交车、旅游公司定制大巴和一些特种车辆或出口车型上。客户涵盖全国排名前十的OEM厂商，如郑州S公司、北汽福田、厦门金龙、苏州金龙、厦门金旅、中通客车等。但由于Z公司的质量和定价模式，只有高端车型的动力系统才选择配备Z公司的产品，放眼全国市场，目前Z公司的客车底盘动力系统的零部件市场占有率只达到4%左右。图3.3表示目前国内外品牌和Z公司品牌的定位差距。【图3.3】
3.3 Z 公司内部供应链管理存在的五个问题
目前Z公司内部采用了销售部门向生产部门订货的拉动生产模式，由销售部根据市场预测给出未来12个月的滚动产品需求，由计划部门得出物料需求向海外供应商订货，生产部门根据销售部门未来1-2个星期的实际固定需要安排生产。从需求管理流程图(图3.4)上看，客车主机厂(OEM)和Z公司的销售部门之间的信息交换无疑是最重要的，是Z公司整个外部供应链的驱动因素，从Z公司内部供应链角度，销售部门处于金字塔的顶端。【图3.4】
在信息系统使用上，Z公司目前使用SAP系统对销售、生产、财物、仓库四大模块进行管理。Z公司拥有1家德国总部供应商、12家德国总部授权小供应商、1家巴西供应商以及1家(唯一)国内供应商。从供应商使用信息系统的情况看，除了6家德国小供应商和国内供应商外，其余供应商都使用SAP系统或者Web EDI进行订单的传递更新。
组织结构上，图 3.5 说明 Z 公司已经具有实现供应链一体化管理的大组织结构基础，因为所有链上的部门都是平行的，不存在附属的情况，这就使得沟通更透明。但是这样的开放式结构经常出现下游部门被动等待的状态，比如销售人员经常出差，和下游部门的同事信息交流缓慢或是疏于在 SAP 系统里更新计划和预测，那么一定会导致未来某一天生产线缺料但采购部门来不及反映的情况。【图3.5】
运作管理方面，Z 公司新成立的中国总部希望了解 Z 公司现有的客户订单交付流程及相关部门流程管理水平，以便更好地掌握 Z 公司各部门是如何运作和互动，传递价值给客户的情况。中国区总部派了供应链评估小组，选择了五个维度对 Z 公司供应链核心部门进行审核（图 3.6），包括销售需求（预测）、采购管理（物料计划）、生产能力、物流仓储和库存控制。【图3.6】
结果显然，Z 公司内部供应链管理水平的评估结果低于 Z 公司管理层的预期，除了物流仓储和生产能力两项，其余三个维度均勉强达到 5-6 分。公司管理层认为运作正常、销售持续超额完成的底盘动力系统业务，背后存在乱中取胜的现象。
Z 公司目前无法扩大生产规模和国产化降低成本项目；德国总部不以扩大中国市场占有率为导向，对 Z 公司的物料需求不予以重视，采购周期长，Z 公司屡次遭受物料风险和供货信誉危机；产品价格和定位过高导致客户群体单一，市场风险增大；相关职能人员配置少，疲于应付客户，无法及时和相关部门进行信息沟通，使得物料计划难度增大，生产、采购等部门跟着受累。这些都可能早成 Z 公司无法和中国客车市场蓬勃发展相适应的阻碍，因为绝大多数改变的决策权在德国总部，因此 Z 公司在短时间内也无法改变现状。
但内部供应链流程的设计和管理水平是 z 公司管理层可控的，这次的评估结果，对于一个市场定位于大中型中、高端客车市场的且具有百年品牌和技术优势的德国独资子公司，是急需改进的。
Z 公司每个星期一早上都会进行小型的例会，称之为 Jour Fix Meeting(JFM)，销售、生产、采购、计划、质保、设备维护部门都会被邀请参加。会上各部门交流上一周内产生的各种问题的解决程度，对近期的市场变化、客户各种需求、供应商交货计划交流信息。虽然 JFM 议题涉及各个环节，审核、质保、设备停顿等等，但会上讨论次数最多的还是和内部供应链的供、产、销的脱节反复发生，得不到根治性的解决。
这些情况总结如下：
(1) 产品交货期长存在面临被替换品牌的风险(2) 客户的临时或者持续性的加量考验Z公司供货能力(3) 供应商采购周期过长和客户的要货计划时间短之间的矛盾(4) 海外供应商的发货无法利用信息系统进行考核(5) 船期和报关进程的信息单向流动给销售和生产造成困扰(6) 仓储信息不准确导致采购不能及时采取补救措施(7) 物流发货过程中的疏忽使主机厂频繁抱怨甚至停线(8) 低库存周转率和对成品库存虚高之间的矛盾针对五个维度的得分结果，公司管理层组织四位分管部门经理进行了面谈。会议中，四位部门经理各自提出了实际工作中的不足之处和背后的困难，也都提到了如果不能对客户需求快速响应，市场将会越来越小。Z 公司内部供应链的改善优化已经刻不容缓。
3.3.1 销售需求的问题
Z 公司的销售高级经理是一位在客车底盘行业有着广泛人脉和专业经验的资深人士，Z 公司虽然经常发生产品没有在客户要求的第一时间送达仓库，但是凭着他和客户之间的良好关系，客户给予了适当的拖延时间，让 Z 公司可以在紧急的状态下等待零件到位后立即安排加班生产，最后运输到客户。经常发生的需要销售经理救火的状况，让他本人和销售部门烦恼不已，因此对 Z 公司内部的零件计划、客户管理和库存管理产生了抱怨。但是，他也承认，由于客车行业的特殊性，主机厂制订的中长期预测本身就不准确。因此目前 Z 公司销售部门的做法是预估全年总量，然后根据行业高产低产的季节性和经验估计把总量分布到一年十二个月当中。图 3.7 描述了客车生产季节性特征。【图3.7】
Z 公司销售的动力系统产品有两种，一种是直接从德国总部进口的总成件(CBU)，和 Z 公司国内生产线装配没有联系，需求的型号、数量和要货时间来自主机厂的客户特殊定制车型。第二种即进口零件(CKD)进行生产线装配的成品，由客户对成品的需求生成关联 CKD 的需求，这将根据 SAP 系统的物料模块计算而来。
供应链一体化中的销售一体化具体表现在预测的可靠性、客户关系管理和信息系统与信息共享三方面。
在预测可靠性方面，全年总量的预估根据销售经理根据经验结合宏观经济、各项经济指数、行业内部信息交流做出，具有很强的个人判断。即使全年的销售预测大致准确，如何分配到 12 个月份，也是依靠个人经验。如果分布和全年的实际走势有出入，就会造成了零件到货、生产计划和销售预测之间的不对等。零件到货早就会发生库存偏高，零件到货晚就会发生明明销售预测做了，但排产时零件还是在途状态。而对于那些独立需求的 CBU 件，缺乏客户预测提前期和可靠性，Z 公司为此承担了巨大的空运成本和供货风险。客户关系管理方面，Z 公司目前销售部门人员的配备处于一人多职的情况，销售部门既要为主机厂提供服务和支持，又要花时间去维系大客户关系，同时还要负责售后，无法实时对客户订单进行管理并和公司内部相关部门进行信息的及时共享。
在信息系统与信息共享方面，销售部门常年出差在外，和其他部门的沟通工具主要还是电子邮件，很难监控 SAP 中长期的销售预测和实际客户要货之间的差异。因此，当生产部门执行近期排产时，往往发现产量已远远超出销售部门当初预测的月度分布数量，这时候由于是发生在采购周期内的变动，只得寄希望于零件尚有库存用以应付额外的生产需求。如果没有库存，只能采取空运的方式进口，更糟糕的情况，如果 Z公司的海外供应商也没有零件，就需要更长的等待期。这个问题是销售部门抱怨的最多的地方，但是他们不理解，留出足够的时间对客户订单进行管理和及时调整销售预测数据，这对于他们的内部供应商生产和采购部门的工作是最重要的基础。
3.3.2 采购管理的问题
采购经理反映的问题主要集中在供应商的交货期和积极性，以及和供应商的关系、信息共享上，这也是供应链一体化的主要涵盖的方面。
从内部供应链角度，Z 公司采购部门的下游客户是生产部门，最终客户是销售部门，上游的客户就是德国总部供应商、巴西分厂供应商、一些德国小供应商和唯一一家国内铸件供应商。但是从 2008 年开展底盘动力业务以来，Z 公司的采购部门和内部供应商德国总部之间的合作并不顺畅，虽然 80%的零件直接来自德国总部。
图3.8可以看出，从总部供应商开始为Z公司组织零件生产到零件入Z公司仓库，整个过程需要 12 周。Z 公司的德国总部忽视了中国客车市场相对于稳定的欧洲市场上下起伏波动较随意的事实，向 Z 公司制定了严格苛刻的订货规则，即 65 个工作日内的零件计划需求不能随意变动。一旦有更改需要与之商量，在德国总部有库存或者有多余产能安排生产的情况下才允许 Z 公司增加需求。如果 Z 公司在 65 个工作日内需要减少需求计划，先与德国总部协商是否已备料或者提前生产完毕，两者都没有才能允许 Z 公司减少或者取消需求。此外，德国总部对于零件原材料的备料周期是 8周。因此，从总部采购 CKD 零件，整个采购周期至少需要 20 周左右。
如此漫长的采购周期和不灵活的调节机制，使 Z 公司出于被动的地位。对于一个世界范围内品牌和技术领先的客车零部件公司，又是一项不利在中国市场巩固地位和大规模发展的危险因素。【图3.8】
从德国其它小供应商处采购的零件，也是先被运输到德国总部的物流中心，和总部供应的零件一起装箱海运。从离开这些小供应商仓库到抵达Z公司仓库，整个过程是8周左右。而小供应商的原材料备货和生产能力更加有限，因此他们要求的发货前置期平均都在20周左右。因此，从小供应商采购CKD零件，整个采购周期至少需要28周左右，比德国总部采购件多了整整8周。虽然小供应商都是德国总部指定的，但是当小供应商的供货出现拖延或者质量问题发生，德国总部的采购部门基本上都让Z公司的采购部门自己解决。
从巴西分厂进口零件的周期更长，从向 Z 公司开发票之日到零件完成清关抵达仓库，整个过程是 61 天，加上巴西生产和备料的冻结期 10 周，整个过程将近 4.5 个月。【图3.9】
在德国总部，也同样生产成品供应欧洲市场，所以德国总部需要先满足自己的零件需求，再考虑给中国子公司发货。如果当年遇上零件原材料紧张的情况，生产出来的 CKD 件都是先满足于总部自身成品生产的需求，这就使得 Z 公司的物料需求更加被动。
采购经理还提出，进口零件的采购周期长和供货能力差使生产部和销售部对于采购部产生不满，更可能困扰 Z 公司在中国的发展。比如 2008 年，Z 公司曾经有一个主机厂客户的新项目合作计划，起初每年要货量只有几千套，但后来该项目的爆炸式发展要求 Z 公司保证每年三万套的供货量。最终由于德国总部的零件供货能力和当时对中国市场的不重视，导致 Z 公司最终失去了这个项目。这个客户选择了 Z 公司的一个竞争对手作为长期的战略合作伙伴，这个竞争对手目前的供货量是每年 6 万套左右，接近 Z 公司现在的年产量。
基于销售和产量的持续增长和德国总部的供货周期长的问题，采购部门曾经向 Z公司管理层提出在国内开发供应商，避免利用库存规避采购周期长的风险，同时也能够降低零部件采购成本。但是德国总部坚持反对国产化项目，不允许除铸件以外任何零件国产化，背后最根本的原因是不愿意放弃零件生产线及利润。
采购管理的信息系统和信息共享方面，目前只有德国总部使用 SAP 系统，其余供应商的订单只能通过 EDI、传真和电子邮件进行，增加了采购部门的工作量。目前，Z 公司还不能和总部 SAP 系统对接，目前只能查询已发出零件和小供应商零件送达总部物流中心的信息。
3.3.3 生产能力的问题
生产经理对于 Z 公司的产品质量和技术充满信心，对现有的排产周期也没有异议。生产部门在 Z 公司内部供应链中相当于供应链一体化中的核心企业，因此下游采购部门良好的物料计划和上游销售部门良好的预测，对于生产的计划管理和年、月、周的产能负荷分析尤其重要。目前，Z 公司实行的是滚动 2 周锁定生产计划，每个星期三上午，销售、采购和生产部门会共同讨论下一周的生产计划并进行物料和产能检查。由生产经理根据生产线人员、工作天数等情况给出下周产能范围，由销售部门收集客户下一周到货需求品种，最后由采购部门分析关联零件的需求，确认库存、到货和需求的衔接能满足销售发货后，生产部门在 SAP 系统里将销售需求转换成生产订单。
在产能规划方面，生产经理担心的是一旦底盘动力业务爆发增长，现有生产资源和供货能力将无法立即扩大规模生产满足销售部门的需求。虽然底盘动力生产车间及仓库目前占地面积 5,000 平米，设计规划产能达到 180,000 套，但目前生产线人员只配备了设计产能的 1/3，也就是 60,000 套/年。根据图 3.10，2010 年、2011 年和 2012年的销售数量已经分别达到 60,000 套、65,000 套和 70,000 套，但是因为生产线人员紧张，过去两年均是通过加班才完成了销售部门需求。根据 2013 年第 1 季度的销售数量来看，Z 公司已经完成了 20,000 套的生产任务，以此类推到 2013 全年的销售可能达到 80,000 套左右。根据 Z 公司未来五年的商业计划(BP)预测，随着客车市场的不断扩大，直至 2017 年预计达到年销售 150,000 套底盘动力零部件的目标。生产经理不得不担忧公司管理层将如何解决随之而来的产能负荷问题。【图3.10】
对于生产部门而言，需要规划如何满足它的内部客户——销售部门短期内的加单、急单和未来的增量；如何和它的内部供应商——采购部门协同合作保证源源不断的物料供应，并提高自身的柔性生产节拍，共同配合将库存控制在一个较低水平。可幸的是，这些问题都可以通过优化内部供应链得到解决。
3.3.4 物流仓储的问题
物流部门承担仓储、发货和清关功能，在 Z 公司内部供应链中，起着呈上起下、联系内外的作用。物流管理中仓库的问题基本集中在向内部生产线发料时零件实际库存地点、库存数和 SAP 信息管理系统里库存位置和数量不符造成的车间等料、停料；向外部客户发货时仓库工作人员因为疏忽导致产品漏贴标、错打标，或者是包装运输过程中产生的缺损、生锈，导致产品送上客户的生产线时被叫停产生的客户抱怨，要求 Z 公司进行说明、整改甚至索赔。
在进口流程管理方面，目前 Z 公司没有正式的信息管理系统跟踪每票货物和每个零件的运输途中状态和清关进程，因此货物到港信息变动只能被动的等待通知，一旦货物到港，报关的进程不受控制，想要知道进展只能依靠电子邮件或电话和报关代理进行信息交流。
正由于内外部信息传递的脱节，使得零件何时到港，何时完成清关被运输到 Z公司仓库，成了采购部门、生产部门和物流仓储部门的三不管地带。采购部门往往以供应商已发货，将按计划会在何时到港作为物料计划责任的转移，生产部门认为没有足够零件造成停产不是他们的责任，物流部门认为谁都没通知他们有哪些零件将在未来某个时间用于生产，因此没有及时跟进造成延误也是船公司和报关代理的责任。
3.3.5 库存控制的问题
库存周转率是指在一定的时期内，物品经过若干次周转的比率。Z 公司计算库存周转率的方法是当年移动平均销售数额/移动平均库存值。
库存控制考核采购部门绩效，但这是又一个总经理亲自负责的项目。德国总部每年都会给中国各工厂制定周转率目标，但是目标设定是比较随意，没有充分的结合中国市场的发展和子公司的实际情况，比如德国向中国供货的交货期长，国产化程度低、零件成本高等因素都没有考虑。图 3.11 是 2012 年实际周转率和 2013 年目标周转率之间的对比，4.6 的目标是德国总部在 2012 年完成 4.4 的基础上加上 5%算出，明显超出了 Z 公司现有库存控制能力范围。【图3.11】
零件周转率涉及销售额和库存值，采购经理表示当前库存计算方法不妥。因为巴西分厂的在途零件是游离于 SAP 系统的，在真正到货入库前不能人为进行财务隔离。所以当分厂开出发票日起，这票零件金额便计入 Z 公司库存值，61 天运输时间等于至少有 2 个月这笔金额会被重复计入库存。
假设 2013 年完成销售 1.75 亿，那么 2013 年 12 个月的平均库存水平必须保持在3,500 万左右，才有可能达到 4.4 的周转率。但是，根据第 1 季度报表，前三月平均月库存值在 4,500 左右，周转率都在 4 以下，这样推算 2013 年的周转率将低于去年4.4，更别说达到 4.6 的目标了。采购经理强调造成库存值高的原因是成品库存过高，远远超出零件库存，其中绝大多数是已经发货给客户但 Z 公司还未开票。这和 Z 公司现行的销售策略有关，也得到了公司管理层的认可，所以短期内发货不及时开票造成成品库存虚高的问题难以得到解决。但无论如何，供应商采购周期过长和客户的要货提前期短之间的矛盾，以及管理层掌控的销售策略和德国总部之间的博弈，给 Z 公司带来的负效应是库存绝对值过高。
3.4 产生 Z 公司内部供应链管理问题的三个原因
3.4.1 信息共享不畅降低供应链管理的效率
这是决定内部供应链管理水平的显性因素。
供应链管理信息可视化指利用信息技术，采集、传递、存储、分析、处理供应链中的订单、物流以及库存等相关指标信息，按照供应链管理的需求，以数字或图形化的方式展现出来。供应链可视化可以有效地提高整体供应链的透明度和可控性，从而大大降低供应链风险。虽然Z公司建立了互联网站和管理信息系统，但未将信息流进行有效的整合与利用，信息的透明度不高，即Z公司各个部门之间、客户要货计划、供应商送货计划之间、货物报关信息之间无法实现资源共享，信息更无法实时、无缝的链接。这种情况直接导致沟通过程成本的增加，不仅如此，还导致供应链物流风险的增加。另外，Z公司缺乏EDI、条形码和扫描等信息技术在供应链管理中的应用。即使相关部门建立起自己的信息数据库，但数据库类型不统一，互相之间无法识别，从一定意义上讲，供应链上各个成员就像信息孤岛一般，致使Z公司难以实现信息实时交换和资源共享，而信息共享不畅注定阻碍供应链管理的效率和实施。
Z公司要求总部和海外其它小供应商实行准时制采购，也称“拉动订单”准时采购管理方式，即供应商按照要货计划，在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量和质量供应恰当的产品。实行准时制采购要求与供应商共享库存和需求信息，共创信息平台，共同抵御市场风险。Z公司供应链系统的可视化程度不高，目前只有德国总部使用SAP系统，其余供应商的订单只能通过EDI、传真和电子邮件进行交流，这些供应商都无法与Z公司共享库存和需求信息。
没有集成化的信息构成了Z公司实施内部供应链管理高效运行的主要障碍。可视化程度低使Z公司难以准确传送物流信息，共享信息和及时获得信息反馈，继而难以准时、精确地进行供应链物流管理。主要弊端为：
（1）使Z公司内部供应链系统缺乏灵活性和快速响应能力。客车市场的和汽车市场不同，收宏观经济和国家政策影响，波动缺乏规律可循，加上客车生产由客户选单定制，这就要求Z公司的供应链系统对市中、短期变化做出快速反应，将客户需要的产品在正确的时间、正确的地点以客户需要的形式交付到客户的手中。但是，Z公司的海外小供应商由于自身物流系统、质量体系的不成熟，生产组织的不和谐导致原材料质量差或交期延误等各种各样的问题，而这些问题又没有通过信息系统及时通知Z公司采购部门，最终导致无法满足客户的需求。
（2）内部供应链管理系统无法实现无缝连接。Z公司供应链管理使用SAP系统，但是各部门使用的模块指令都是针对实际具体工作的，超出工作范围内很难越权查看信息，也没有二次开发共享功能。出了问题，如果哪个部门缺乏合作精神没有通知其它相关部门，就会造成延误。共享程度低，使得内部供应链上成员之间无法实现信息共享，导致各部门没有很强的合作意识，更谈不上为了公司整体的利益放弃对保护自身部门更为有利的工作方法。Z公司无法对客户需求做出快速反应，是因为内部供应链上成员之间没有把上下游部门看成是客户和供应商的角色，所以无法贯彻供应链一体化的思路。
3.4.2 业务流程设计跟不上供应链管理的反应速度
这是决定内部供应链管理水平的若隐若现的因素。显是因为业务流程的制定和执行的好坏水平都是通过信息系统这个管理工具来实现，最后转换为各项绩效考核目标，如订单交货周期、库存周转率、运输准时性、市场占有率等可比较数据。隐是因为内部供应链流程的设定、部门的重视和执行情况、都是 Z 公司管理层的管理方式和管理思想的间接体现。
Z公司产品主要应用于大中型客车、公交车、特种车辆的底盘动力系统。2012年度Z公司底盘动力业务销售额为1.7亿元，按照产品细分，中、高端客车底盘动力零部件占总销售额的70%，其中70%来自主机厂的客户的定制，而用于公交车和特种车辆等受国家政策影响较大的标准化产品占总销售额的30%，因此销售部门的良好预测对于内部供应链的上下游部门工作是关键。但Z公司实际进行预测的方式和流程并不科学，对于可能发生的增量或减量，每次先进行口头通知，只有在客户确定了以后才会在系统里进行更改。而采购计划部门没有信息系统的运算和指令，是无法擅自发出正式的更改订单，只能写邮件通知德国物流部门，但这一切对于办事严谨的德国人来说，一切都以接到正式订单更改为准。
生产模式是指企业经营、管理、生产组织和技术系统的形态和运作方式。在德国总部，由于欧洲市场的稳定性，销售计划和生产计划是能够锁定3到6个月，也就是说一旦这几个月的计划制定好之后基本就不会更改。中国市场变化无常，以Z公司的实际情况为例，通常只能锁定2周的计划，生产模式不符合客户要求变化的实际需求。Z公司的生产模式统一的采用拉式管理，但由于直到最后一刻生产部门才被通知下一个星期生产的品种，采购部门才能根据生产计划确定物料的实际需求，生产线由于客户交期延误、零件清关未及时等问题频繁停线，给公司内部带来经济损失。此类生产运营模式的弊端是：对于占销售额30%的标准化产品，只要客户的预测足够提前、准确，则Z公司交货期短，高于客户预期的完成订单；而对于客户定制车型即高附加值的零部件，则进入供货不稳定的危险地带，从而存在无法满足客户需求的风险。
中国客户对于新订单的到货周期要求比较短，通常希望1个月之内就能够从无到有。遇到这种情况，若提供的样件的质量和性能以及价格在客户可接受范围内，谁先提供样件通过审核谁就能获得订单。在Z公司，这样的新订单必须走公司新产品开发的流程，但是节拍慢于行业平均速度的，虽然客户要求的1个月并非不可以等，凭借销售部门的强大能力也拿到了新订单，但客户对于Z公司的满意度无疑是大打折扣。
Z公司20%的零件来自小供应商，比直接从德国总部采购价格低很多。此采购战略在压缩采购成本的同时，也带来了其它问题。这些小供应商在包装、运输等方面的物流成本，远远高于直接从德国总部进口的费用。因为大多数小供应商不具备物流能力，Z公司使用出厂价条款，因此小供应商先要把货物单独包装，内陆运输到Z公司德国总部物流中心，再统一和总部的零件一起装箱海运，兜了一个大圈子。在人力和运输费用高昂的德国，这是一笔不小的费用。Z公司只意识到压低零件价格，而忽视了高效、合理的供应链流程设计可以给公司带来更大的利润。除了影响Z公司的采购成本，这类小供应商还存在采购周期更长带来的断货风险。
全球化供应链管理中物流管理的价值体现在快速准确交货。而Z公司的信息共享不畅，公司各个职能部门不能良好的配合，信息传输缓慢且利用率低，严重影响整个物流系统的快速准确交货。供应链管理一体化通过物流运作方式的转变，将会保证在总成本最低的情况下，实现准时供应和准时采购。此问题是生产制造型企业供应链管理中至关重要的问题。对于Z公司来说，这个问题是非常难以解决的，是困扰企业不能按时交货的重要问题。
3.4.3 总部的战略决策影响供应链管理水平的提高
这是决定内部供应链管理水平的隐性因素，是 Z 公司内部供应链管理一直勉强维系着高成本、低效率的运作的真正原因。
Z公司的德国总部驻中国总代表叶国宏博士曾经这样描述中国市场的竞争特殊性,“如果在德国我们为戴姆勒或大众供货，那么我们遇到的大多数是我们已经了解的欧洲竞争对手。与之相反，在中国还要面对来自美国、韩国、日本和中国本土的配件供货商。我们面对的是在世界任何地方都没有的激烈竞争。”
但是，目前Z公司底盘传动业务只负责实施德国总部制定的计划，在中国市场采取保守的以盈利为导向的战略。一方面，Z公司的德国总部在对待中国市场的时候非常小心谨慎的，生怕走错一步而导致多年经营的企业亏损甚至倒闭。只要Z公司存在盈利空间，能够维持正常的运营，就说明至少Z公司目前的经营状况是不错的。Z公司中方领导层通过供应链管理评估了解Z公司目前供货能力问题背后是一系列的流程、人员配置、技术研发、国产化开发等问题，但是需要让德国管理层了解这些因为中国市场的特殊性带来的困难，不是一件容易的事情。对于大步的创新改进，因为需要长的时间讨论评估和大规模投资预算，通常会持续六个月到一年也不一定有Z公司中方管理层想要的结果。
另一方面，德国总部现在实行的战略是以盈利为目标但并不是追求利益最大化，只要Z公司能够盈利从而保证其正常的运营和投入。Z公司目前重点是在于把产品做好，在基本盈利的基础上把技术品牌做精做强，在该技术领域成为第一。相比更多的利润，德国高层更愿意看到世界对其产品的承认和领先的地位。对Z公司中方管理层来说，在竞争对手挤压下保持生存空间和争取更大的市场与德国总部决策层战略之间的矛盾，让他们陷入了两难。
对于员工数量德国总部严格控制，目前Z公司员工普遍处于一人多职的情况，比如销售部门一个工程师既要为主机厂提供技术支持，又要花大量时间去维系客户关系，同时还要负责售后，无法及时将从客户那里收集到的信息和公司相关部门进行交流，也无法及时对销售预测进行调整，使整个内部供应链无法实现信息的及时共享，因此采购部门往往以大量备货来减少销售计划变动的风险。
目前德国总部供应Z公司零件的能力只有每年六万到七万套，而且是在优先保证德国国内的供货之后才满足Z公司的物料需求。如果遇到客户紧急大量增加订单，由于采购周期长达2-3个月，Z公司只有采取从德国空运零件，一旦德国的供货能力也跟不上的时候，Z公司只有周旋在向德国催零件和拖延客户交货期的怪圈之中。
客车企业的制造和整车的采购量受国家发展政策影响较大，政府释放的信号时时刻刻左右市场的发展迅速、缓慢或是停滞，主机厂接不到生产订单影响零部件厂商的供货，利好政策的突然出台又使得主机厂日夜加班，零部件厂商来不及供货。前几年由于政府拉动内需从而透支了中国市场未来几年的发展潜力。当人们都觉得客车市场回归理性的时候，又出现了新能源和校车的蓬勃发展。2012年第四季度，Z公司最大的客户S公司突然要求年底增加30%的订单量，使得Z公司在又一次遭受了毫无预言的订单变动和海外采购周期长带来的供货危机。
3.5 小结
近几年，客车产业在中国受到了政策扶持和时代机遇，客车制造企业对底盘零部件的需求也跟着增大。作为欧洲知名客车零部件品牌在中国的独资公司，理应在中国得到欣欣向荣的发展，然而Z公司却遇到了一些阻碍，无法和客车制造企业的蓬勃发展相适应。Z公司当无之急并不是去改变德国总部的战略意志，而是考虑从现有力所能及的可行性角度，发扬内部优势建立与大客户主机厂的供应链一体化合作，优化自身的采购、生产、销售、物流管理，使得客户对Z公司的满意度提升，扬长避短，用事实说服总部重视对Z公司的零件供货保障和中国市场的国产化和技术的开拓。
本章节从 Z 公司内部供应链的现有局限出发，介绍了销售需求、采购管理、生产能力、物流仓储和库存控制五个方面的问题和各部门在合作上遇到的阻碍，揭示了 Z公司内部供应链的问题表象是效率低反应速度慢，问题的实质是来自信息系统不畅、业务流程设计和总部战略决策三个层次，为下一章如何进行内部供应链优化方案设计进行铺垫。
