第4章 目前安徽省H地勘单位人力资源管理中的问题
随着事业单位改革的不断深化，地勘单位作为老牌的事业单位，人力资源管理越来越不能适应单位发展的需要，甚至在一定程度上会制约单位的发展，其暴露出来的问题越来越多，人力资源管理需要考虑到多方面的因素，这样才会是全面、科学的，否则将会是片面、不科学的，即使是短期没出现大问题，在长期也会存在问题。而人力资源管理作为单位发展的原动力，影响着单位的生死存亡，综合分析，当前H地勘单位的人事管理制度并不符合其现在发展的需要，管理水平上仍较为落后，这种人事管理模式还是和以前的经济体制想符合，已经不适应当今社会经济发展的需要，在人力资源管理具体的过程中出现的问题都属于体制上的，是较为深层次的问题。
4. 1人力资源管理理念较为滞后
（1）管理思路具有局限性在进行人力资源管理时，主要考虑的是上级的指示和单位发展需要的等这些内部环境的分析，人员的招聘规划、晋升规划、调配规划等都是根据单位短期的需要进行的，没有考虑到内部长远的发展。此外，在管理时没有考虑到地质勘查行业的发展前景，以及其他地勘行业对地质勘查人才的需要，国家政策对地勘行业的支持力度和政策偏向对人才的需求量会随之增大，反之则减少人力资源规划的数量。同时，各平级单位之间存在相互推诿责任的问题，以及不同地区不同类别的单位也存在差异性，使得在执行的过程中存在一系列的“地方具体情况”,不同的分单位有不同的推卸理由。这样使得科学管理出来的人员分配结果不能被落实和实施，影响人力资源管理的效果，不利于单位的发展。由于事业单位的等级分明，官僚主义观念较深，有时认为反馈、建议便是对级的不服从，上级也会觉得此下级靠不住，不值得信任。因此在该地勘单位内，对于一项人力资源管理，往往只存在上对下的单方面的任务分配，而没有下对上的人资源规划结果的反馈与意见，所以这样出来的人力资源管理结果都是上一级根据自身局限的认识做出来的，但是对于了解情况的真正对象确为赢得领导的认可，宁愿自身将不利因素消化掉，也不愿将规划不符合的部分反馈给上级，即使反馈也只是官方性的，无关痛痒的意思性反馈。这样的恶性循环长期持续下去变成了一种单位的文化，将这种观念根深蒂固，很难根除。
（2 ）人事管理缺乏主动性由于经济体制和单位性质的影响，在很大程度上，H地勘单位是缺乏人事自主权的，其中重要领导岗位的人员一般由上级主管机构给予任命，本单位的管理人员也是由领导任免，同时其管理工作的幵展也主要是依据上级主管机构的要求，主动性不足，人力资源管理机构缺乏，对于本单位自身的实际情况考虑较少，人力资管理专业化程度低，缺乏现代化人力资源管理理论和支持，人力资源管理基础薄弱。人才是单位发展的核心，随着地勘单位的不断发展、不断改制，原先，在国家对地勘事业的制约和调控下产生的人身管理制度，是传统意义上对劳动工资、对事务的管理，人事管理不是管“人”,而是以事为核心，以制定政策和制度为手段，它虽然在特定时期下适应了大环境的发展，也促进了地勘单位的发展，但随着经济的发展和国家大形势的变化，目前H地勘单位执行的人事管理制度很大程度制约了自身的发展，已不能妥善的解决实际工作中产生的许多与人有关的问题，以致其发展受到严重阻碍。从本质上看，这种传统的人事管理不是对人的管理，不能真正从人的利益出发，而是注重的事务的管理，从而制定了一系列限制人发展的条例和制度，而其中于的劳动人事管理只侧重人员身份管理，过于强调工人、干部身份的界限，甚至还把划分到不同的部门进行管理，并很难进行身份转换，这就导致在无合适的岗位安排时，职工只有身份，出现了一部分空闲人员，而针对这部分人的管理又缺少先进观念的正确指导，导致一方面还要去承担着这一部分空闲人员的收入，而另一方面野外真正需要技术人员的岗位却无人去干的情况。这些问题的存在，对于地勘单位要建立新型的现代管理制度，快速稳定的发展，最大限度地调动职工的积极性，以及更好地适应市场竞争都极为不利。
人力资源管理做为现代管理的核心，H地勘单位在人事管理上还是传统意义上管理和控制职工，并没有视他们为单位发展的核心力，并真正意义上想法设法的满足他们发展的需要，进而充分调动、发挥其主观能动性，将原劳动人事管理中对人员的管理和限制，扩展到对人才进行合理的管理、调配和使用上，真正实现人才的概念。现阶段H地勘单位正处在结构性调正接待，多重产业齐头并进，诸如酒店业、市政建设业、房地产业等许多跨行业的产业得到迅猛发展，改变了由地质矿产勘察、勘探、矿权经营为主业的产业格局。在这种多头发展的良好局面下，人力资源管理还是低层次的人事管理，基本上充当记录存档的部门的作用，死板地按部就班工作。
4. 2人力资源管理模式陈旧
现阶段，H地勘单位人事管理呈现管理模式陈旧、管理方式单一、管理手段缺乏活力，主要是因为长期计划经济的影响。正因为如此，使得如今出现了单位领导人员能上不能下，无法解聘人员，队伍老化，机构繁冗等问题。
(1)人事管理手段落后。在管理制度方面,一直沿袭传统的计划经济管理模式，人力资源配置靠计划；人事管理方法上未能采用科学、灵活、简洁、实用的现代人力资源管理方法；在管理内容方面，仍是以职工的调配、任免、工资发放、各项保险等传统的日常工作为主；在管理的方式上没有引入人力资源规划、职务分析和职务设计等现代化人力资源管理的理念，缺乏灵活性和科学性；在人力资源的获取方面，仍很大程度上存在着不公平不透明的问题，事业单位聘用制还没有真正地落实到位，使事业单位在人员的进出方面存在着问题，导致事业单位人员危机感不强、竞争意识薄弱、组织活力不足，人才选聘程序和制度的科学性有待进一步强化。
（2）科学的人事管理体系尚未建立。地勘单位的大部分人员还没有彻底摆脱传统体制下的工作思路和工作方法，造成对人力资源管理的重要性认识不足，还没有制定相应的人力资源管理。这些都会使得组织的高层对于未来的人力资源供给和需求无法把握，同时对于如人员结构的安排、职位的安排、技术和管理的培训不能够做出正确的判断，这样为人力资源的进一步开发和利用难以提供保证。H地勘单位的改革变化较大，不同层次的人员世界观、人生观、价值观等都发生了变化。在改制过程中，人们相对注重物质利益的分配，而忽略了人才资源的争夺，加之组织注重生产效益，疏于专业技术人才的引进，更谈不上以战略眼光进行人力资源管理框架的构建。据调查，该队下面的各级子单位的人力资源管理仍采用传统的人事管理方式，工作内容通常是贯彻执行上级人事政策、内部人员调配及职称评定聘用等。这种传统的管理方式往往容易造成组织内部人浮于事、机构臃肿、因人设岗等问题。该队的人事部门缺乏人力资源专业人才，人事管理工作存在漏洞。目前从事人力资源工作的员工大部分都是其他技术人员转岗从事工作，不具备专业的人力资源管理知识和必要的管理能力。在工作中，他们往往按照传统的工作程序进行工作，容易造成人员工作量过大、过小两个极端，以及相互推诿的现象。该队属于省直属的事业单位，同时属于全额拨款事业单位，对政府的依赖性相对较强，制约其自主推进人事制度的改革。在选人用人方面的自主权不能够完全落实，真正需要的人才进不来，不是十分需要的人被强行分配进来。另外，事业单位还没有建立相对完善的聘用之后的管理制度，一但人进入单位之后就不容易出去，在一定程度上，限制了工作的创造性和积极性。这些弊端也限制了人力资源规划的科学进行，形成了人力资源管理的新问题。在人员的整合方面力度还远远不够，无法保障人员对于组织的责任感、认同感及归属感，而这一点的缺失在很大程度上来讲，是当前部分事业单位无法为社会提供优质满意服务的关键所在。
4. 3人力资源管理培训体系不完善
只看重事，忽略人员的培训再教育，在人事管理的内容上没有体现人员的培养和幵发这一核心环节，是H地勘单位人事管理的一个显着特点，也是其人事管理上存在的问题。人员进出、业绩考核、工资晋级、职称评审等具体事务占据了人事工作者的大部分时间，缺乏长远性和系统性的科学规划在对人力资源的引进、培养、开发等方面，尤其是在单位发展战略的高度，没有将人力资源的配置有效地利用。人才就是资源，人才就是财富的观念尚未在单位管理者的心目中树立起来。另外，现阶段，部分地勘单位仍然或多或少地存在职工就是包揪的思想，没有把其视为可以无限开发的宝贵资源。在这种情况下，就导致了对职工教育培训投资力度小，甚至只使用而不培训幵发的问题。因此，职工没有机会接受新知识和新技能培训，结果就出现了职工知识老化、技能低下、素质相对降低等现象。
另一方面，培训形式单一、过程形式化以及职工的学习热情没有得到有效地调动，也是造成职工技能不能有效提升和知识结构落后的重要原因。对于人力资源培训与幵发的忽视，无完善的培训规划、培训资源、明确的培训目标及体系等，既造成了事业单位成员自身知识的落后，难以适应快速变化发展的经济社会的需要，造成人才发展的非持续性，同时业单位专业性强的特点，也使得对于人力资源培开发的不重视，严重影响了事业单位的长远利益，不利于事业单位获得更加良好的发展。
4. 4人力资源管理激励机制形式化
（1）激励机制缺失。平均主义倾向严重，人员配置领导说了算，绩效考核标准缺乏量化指标和可操作性，考核结果流于形式，无法有效调动人员的积极性。
地勘单位虽然已多年实行企业管理，但多数单位仍然执行事业单位工资标准。绩效在薪酬分配中很少体现，这种分配制度主要以资历为依据，不能完全做到“薪随岗变”、“同岗同酬”.并仍然存在着“因人设岗、薪随人变”、“干多干少一个样”的现象。现在有些单位虽然实行了工资改革，但由于事业单位体制没变，缺少竞争压力，薪酬改革更为领导权利的滥用提供发挥的机会，如有的地勘单位高级工程师的工资标准低于钻机工人，比机关的办事职工资还低，工作几十年的专家，和一般小钻机机长工资一样。H地勘单位人力资源的幵发存在形式单一的问题。随着近年来经济建设对能源的需求，煤田地质勘探市场趋热，而地勘单位面临这难得的机遇，却明显感到技术力量不足，特别是地质、测量等专业技术人员较少，难以适应大中型地勘项目的需要，在这种局面下，有的单位匆忙到地质院校去招聘毕业生，以解燃眉之急。无可否认，适时地招聘通过系统学习的大中专专业人才是解决专业技术人员不足问题的一条好的途径，但不应是唯一的途径，应该将引进吸纳与对原有青年职工的培训结合起来，全面提高职工的技术业务素质。现在的情况是多批次和数量的职工培训，管理业务方面的培训多一些，技术和技能方面的学习培训很少，培训的方法简单，时间短，即使偶尔为职工“充电”,仍显“电量不足”.各类培训班通常遵循受教、讨论加活动的模式动作，缺乏必要的实际操作和锻炼等其他的科学培训手段，培训过程中忽视素质锻炼和能力提高的考核，职工的技术业务没能得到切实的提高，人力资源的幵发没有大的进展。
（2）绩效考评体系尚未系统建立。H地勘单位一直以来都实行的是事业化管理、企业化经营的模式。由于职工队伍庞大，人员余缺并存的宿病以及经费不足等原因，其在发展过程中不但要考虑经济效益如何提高的问题，而且要考虑养人的问题，这一矛盾导致了地勘单位在薪酬分配上过于呆板，缺乏活力。具体表现为“大锅饭”问题突出，“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的思想贯彻不深，激励机制和自主分配机制尚未在实际运作过程中有效地形成，管理水平没有得到较大的提高，员工的积极性也没有被充分地调动。绩效考评是现代人力资源管理的核心问题。它不仅为工资分配、职称评定和人才选拔等方面提供了重要的信息依据，而且在调动职工工作积极性方面也发挥了较强的激励作用。在这种情况下，应该建立起一套系统的、科学合理的绩效考核体系，从而达到对职工比较客观、公正、准确的绩效考评目的。但是，据调查，H地勘单位大约有50%左右的职工对目前绩效考评存在不满意的情绪。追根溯源，大都是因为地勘单位在绩效考评体系的设计和实施过程中存在问题。具体表现在：1.对不同层次、不同类型的人员考评标准没有区分，而是笼统地用“德、能、勤、绩”衡量，没有具体量化的评价指标，可操作性不强，公允性难以把握；2.对各岗位缺乏标准的职位分析和科学归类；3.绩效考评的结果不能有效地同职工的工资分配、职位变动以及奖惩直接挂钩，致使绩效考评流于形式。
