第5章 完善安徽省H地勘单位人力资源管理的对策
5.1树立人力资源管理的战略性和全局意识
人力资源管理对策制定的正确与否，关键在于对内外部环境的分析，只有把握好了内外部环境，才能提出有针对性的对策。正是由于缺乏管理的战略意识，在对环境的分析过程中不够全面，导致关键信息点的遗失。人力资源规划方案首先必须明确该组织的目标时什么，以及需要达到什么样的最终目的。H地勘单位应根据现有状况的具体情况，考虑到现有的700多人，以及对其在未来生产总值的期望等，确定其项目的人力资源目标。近年，H地勘单位牢固树立和全面落实科学发展观，紧紧把握区域经济发展和地质勘查新体制、新机制给地勘队伍带来的新机遇，通过统筹公益性地质工作，以及冻住、大口径、市政等项目的成功实施，为解决制约地方经济发展的现实问题，服务于安徽煤田地质振兴发挥了重要作用。同时，地质勘查工作积极扩大对外合作领域和范围，与澳大利亚矿业公司等合作勘查金刚石矿，又走出到新疆等地区开展地勘查工作。根据地质勘查事业单位的发展目标和前景，该队坚持以地质找矿为中心，弘扬“敬业、诚信、创新、至善”的团队精神，积极探索，锐意改革，与时俱进，不断创新，按照“调结构，转方式，惠民生，快发展”的总体要求，积极繁荣地勘文化建设，努力构建富庶、文明、幸福的地勘队伍。整体上，以人为本，在人才的招聘中任人唯贤，在晋升中杜绝裙带关系，以人的真才实学为衡量标准，对于技能不佳，违规操作的行为给予降职，对于不同的岗位需要和时代发展需要及时进行培训，无论是技能培训还是理论政策培训，对于表现优异、工作刻苦、业绩突出的员工进行多方位的奖励。
5. 2提高人力资源规划的专业性
一个科学的人力资源规划，需要运用科学的技术方法进行数量和质量两方面的供给和需求的分析，只有进行了科学的、专业的供给和需求的分析，才能制定出有针对性的规划对策。但是正是由于没有一支高素质的人力资源规划人才，才会导致规划的技术方法不科学，以及规划对策的失误。目前该队的管理人员95%左右都是从技术人员转型过来的，因为技术人员的工作条件艰苦，工作压力也大，所以当其技术发展到一定程度便会通过一些方式转成管理型的岗位，所以地质专业的理工科背景对于偏人文科学方面的人力资源管理知之甚少。所以，同时做好人力资源管理人员的开发和培育，也显得十分重要。
正是由于地勘单位的性质为事业单位性质，出现惯有的事业单位的局限性，对一项政策多数处于消极的态度，实施力度不到位，这也是地勘事业单位人力资源规划的一大重要问题。该队的组织结构级别较少，平行等级较多，因此在人力资源规划的执行上，更应该保持内部的一致性，否则将会影响到其他平级部门之间的执行效果，即如果一个平级部门和组织有某项特权而没有完全按照规划的内容区执行，则其他平行组织也会找到不执行的理由，相互之间会形成一个比较。
因此，对于一项人力资源规划，规划的内部人员晋升条件必须条条符合，不允许存在“关系”的裙带关系存在，凭借真才实学和能力晋升，使得能人司所职；对于每个单位组织外部招聘的人员，也不得根据单位组织自身的特殊性而随意改变外部招聘的人员数；对于各项绩效奖励和工资水平也必须统一按照规划内容来执行，杜绝私自更改奖惩措施的部门存在；对于特殊岗位的需要进行局里内部人员的调配，各部门应该坚决执行，不应根据条件、待遇的好坏而进行推脱和私自更改规划决定。
评估反馈是一项人力资源管理的必备环节，需要有一个完善的评估反馈制度，但是由于事业单位整体员工的消极性和复杂性，使得评估反馈制度不完善，因此需要制定一个合理的评估反馈制度。首先，需要队里的组织文化，培养出组织内部上、下级之间自由沟通的氛围，改变目前队里上、下等级观念较深的现象，只有这样一项决定和规定的执行才是灵活的、有效率的和互动的，否则将只是简单的重复执行。其次，要建立一个透明、有效的沟通渠道，使得评估和反馈的方式简单、易操作，评估反馈的意见能够第一时间传达到相关人员，否则会提高反馈的成本和代价，这样反而不利于队里的经济发展。此外，评价指标的选取也很重要，针对不同的规划内容评价的侧重点也不一样，不能死板的套用一套指标体系，确定不同规划内容的优先次序。最后，对于每次的评估结果和反馈内容应该及时的进行处理，并给与反馈者信号，这样才能提高其积极性，保证反馈的良性循环。
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”,俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”,自下而上地保证目标实现的一种管理办法。目标管理是一种程序或者说是过程，它使组织中的上级和下级一起协商，是根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。由于地质矿产勘查的事业单位性质和老龄化趋势的加重，以及对人力资源供求关系的分析，目前该队的内部供给充足，有大量的内部人员可以进行晋升和调配。针对人力资源现状，对于一般的岗位首先考虑内部的调配和晋升，这样可以保证队里员工的积极，但是必须保证调配规则的一致性和公开性，保证队里的所有员工知晓，并保证的近几年的时间内不变，这样员工在进入组织的第一天便了奋斗的目标和动力，同时也必须根除目前队内盛行的裙带关系网络，只有在一个健康的组织氛围内，才能够发挥人才最大的能力。
5. 3采取有效的措施吸纳优秀人才
外部招聘是组织引进新鲜血液的直接途径，外部人才的引进往往能够给组织带来新的观念、新的文化和新的方法，但是相反，如果引进的不是人才，将会使得组织面临被慢慢腐蚀的危险，原有良好的环境会在平时工作的点滴中被破坏，这是潜移默化，不易被察觉的，所以H地勘单位必须做好以下几点：
（1）必须把好人才引进的入口关。对于引进的人事管理型人才，推行人力资源管理从业者持证上岗制度，在招聘中用科学的方式测试人才的价值，保证技术人员的技术水平。伴随着经济全球化的进程和科学技术的快速发展，人事管理的成功比何时候都更依赖强大的研发能力。人才只有具备强大的创新能力，才能不断推进单位的发展，实现差异化经营，从而不断提高单位的市场占有率和竞争能力。人才作为活动的主体，在单位发展中起着决定性作用，他们拥有单位发展所需要的技术知识和创新精神。这些技术知识和创新精神与企业的其他资源相结合，才能够转化为具有市场价值的产品和服务，真正为单位带来利润。因此，一个现代会的单位对高技术人才的需求越来越迫切，对高技术人才的要求也越来越高，但H地勘单位运用传统的招聘方式，最终导致单位招聘不到真正所需要的研发人员。在传统的招聘管理中存在着以下问题，很难帮助单位找到所需要的具有高能力素质的人才。传统的招聘管理不能清楚地定义企业具有高能力素质优秀人才的客观标准。传统的招聘甄选标准是看应聘者性别、学历、学校成绩和以往的工作经历，以此来预测一个人工作成功的可能性，具有较强的主观色彩。而大量的实践证明这种方法问题很多，效果并不是很好。招聘的结果常常是，一些具有高学历、一大堆证书的员工，在实际工作中却表现平平，更谈不上产生优秀的业绩。
（2）用情感留住人才。H地勘单位是流动性单位，工作条件都十分艰苦，管理者要学会通过与员工的沟通，了解员工的状态和情绪，通过沟通进行引导，使他们产生并保持积极向上的工作状态，防止和杜绝消极的工作状态，充分调动员工的积极性。人与人之间的感情投入是相互的，管理者尊重和体谅员工，员工也会尊重和体谅管理者管理者关怀体恤员工，员工就会支持管理者的工作。情感激励主要是满足人的社交和友谊的需要，人们在单位这个大环境中共同工作，每个人的工作热情和工作成效都与单位中人与人的关系有着直接和间接的影响，良好的工作氛围，对于职工的工作热情、积极性、主动性都有良好的调动作用。首先，赞美员工。“好言一句三冬暖”.员工在完成工作后，上交领导，总是希望能够得到领导的肯定，而且尽快得到反馈，知道自己工作的成绩、好坏等等，因此领导对员工的赞扬不仅要及时，而且要有力度，这样的赞扬能让员工在工作体会到愉快，以便更好地投入到工作当中，更好地完成领导交代的任务。赞扬就是领导对员工成绩、工作、能力、才华的肯定。成君忆先生在《水煮三国》中曾经说过：
“当领导开始关怀部属的私人生活时，马上就会和他们形成某种特殊的关系，这种特殊关系，不仅可以让部属们不要钱而多干活，甚至在关键时候能使他们去勇敢地从事异常艰巨的工作。”尤其是新进大学生，H地勘单位要发挥工会、共青1让他们感受到集体的温暖。再次，理解和信任员工。人与人之间的信任是社会交往的基础，领导的信任是对人才更好发挥潜能的助燃剂。领导与员工之间的相互理解和信任是一种强大的推动力量，它有助于单位的和谐稳定发展，有助于团队精神和集体凝聚力的形成。“用人不疑，疑人不用”,工作中只有把信任放在第一位，才能打造和谐的团队，营造和谐的企业文化，有利于团队精神和集体责任感的形成。第四，俯下身子，加强与员工的联系。作为管理者，只有深入到生产一线，才能了解到职工的真正需求，才能找到单位发展之所在，深入到一线，还离不开的就是与员工的沟通，如果沟通不到位，好的政策、制度就无法执行，领导要利用重大节日、重大活动，深入到一线，倾听职工心声，真正做到权为民所用，情为民所系，这样才能让好的政策畅通地执行下去。拉近上下级之间的距离激发员工对企业的责任感、义务感和忠诚感，能使员工感到大家庭般的和谐和温暖，满足人们归属的需要。
（3）用政策稳住人才。H地勘单位可以根据自身的特点，根据不同的岗位制定相应的薪酬政策，在福利上向艰苦一线倾斜。由于H单位要长期从事野外钻探工作，且流动性较强，行业特点明显，这就导致在H单位中出现了机关和野外工作两种人员，为了更好地调动人员积极性，可以制定不同地薪酬政策。首先，在工资待遇方面，可以增加野外补助及出差补助，提高生产一线的工资水平。其次，制定合适的休假制度。对于野外人员，由于生产进度，可以不受到双休、节假日的限制，在项目完工后，给予适当的假期；同时，提高探亲假的时间。再次，在福利分配方面，单位发放福利也要充分考虑到一线职工，在严寒、酷暑之际，发放降温费、取暖费，还可以发放一定的物资，充分考虑到野外员工的利益需求。
第四，对于专业技术人员，制定相应的奖励制度。由于地勘行业的特殊性，需要高技术人才，对于具备工程类、经济类等专业技术资格证书的人才，给予相应的物质奖励，建立专家人才库，更好地管理技术人员。
5. 4创新人力资源培训方式
（1）注重高级人才的培训工作。内部人力资源虽然有其特殊性，但可开展的公共培训项目依然很多，如刚招聘职员的培训、地勘资格考试的培训、在岗人员继续教育等。在当前，培训对于该队来说尤其重要，特别是要重点开展高级人才培育工作，高级人才始终是该队取胜的关键。人的能力主要来自于后天的教育培训。教育培训是提高职工素质，幵发职工潜在能力的重要手段。这一观念己经成为当今各知名企业提高员工素质，提升企业品牌，增强企业竞争力的共识，而且屡试不爽。因此，作为主要向社会提供智力成果的地勘单位，高度重视人力资源的培训和开发，加大对教育训的投资力度，将教育培训规范化、制度化，也应该是H地勘单位在发展过程中必须重点做好的一项工作。地勘单位在加强员工培训，提升员工素质的过程中，必须要切合实际，要从自身的专业特点和发展实际出发。要重点做好培训规划的编制和落实，首先要制定人员培训计划人员培训计划的目的是为了培养人才，它包括两方面：对内选出现有员工，加强对员工进行勘探专业知识和技能培训；对外应积极获取高技术人才，以避免单位发展中人才的缺乏。
（2）创新培训内容。人员的培训不应仅仅停留在专业技能的培训方面，人员的培训内容，还可包括：
1.第二专长培训：以利于单位弹性运用人力。加强专业技术人员管理素质和经营理念的培训，更好地为单位服务，适应不同的岗位。
2.素质培训：以帮助员工树立正确的观念及提高办事能力，从能力的角度进行思想、道德、素质的培训，使之提高综合能力和个人水平，能担当更重要的工作任务。
3.在职培训：根据单位发展的需要和岗位的设置，进行岗前培训或者业务培训，提高工作能力。
4.领导班子培训：在学习型组织中首先要领导者带头学习，带头超越自我努力奋斗领导群体要成为团队学习的典型。领导层可以进行党性修养、管理能力、管理技术综合素质能力方面的培训。在H地勘单位中，建立学习型领导组织，提高高层领导的管理能力。培训的主要的途径有以下几个方面：（1）宣传企业文化。单位发展除了资金力量技术力量等，更重要的是人力资源，而单位的员工既是以个体形式而存在，又是以各种群体的形式而存在努力塑造企业文化和共同愿景就是利用企业的共同价值观念，通过打造系统的企业文化，下到各个支部、各个实体公司进行宣讲和贯彻，让职工从各个侧面了解企业文化，这也是培训的方式之一。（2）联系大中院校，进行岗位培训和技能培训。根据单位的自身发展和人员需要，以员工发展为导向，联系高校，集中进行转岗培训、技能培训，确保人才更好地适应岗位的变动，培养员工持续学习和终生学习的能力。（3）制定政策鼓励员工自主学习。为了更好地积极进行单位管理创，增强单位的持续竞争能力，鼓励员工参加继续教育、社会上的各类培训，并对取得的成绩和学历给予肯定和奖励，营造学习的单位氛围，建立学习型单位。技术创新技术创新无疑是一个H地勘单位发展的源动力，而一个单位要在技术方面有所突破和创新必须做到有计划地增加对科研和员工培训的支持力度，鼓励一切有创造能力和愿望的员工创立自己的事业，努力营造宽松自由兼收并蓄鼓励个性发展的企业文化氛围，从而焕发个人的聪明才智等领导创新。
5. 5加强绩效管理保障措施
单位发展是靠各个方面共同努力的结果，其中人力资源管理已经成为一项基础性的工作。单位的持续发展要靠人才，那么对人才科学有效的管理，人力资源各个部分合理的协调起来是单位发展的关键。在整个人力资源管理的环节里，实施绩效工资就是具体的内容。建立与H地勘单位相适应的绩效管理，包括岗位设置、激励措施、员工培训等各个方面，必须从以下几个方面着手：
（1）做好绩效管理培训。由于H地勘单位员工存在个人素质、知识水平参差不齐的情况，要对员工进行统一绩效管理培训，使员工了解绩效管理思想，让员工真正了解到绩效管理的真实内涵，消除员工心中的疑惑，同时激发他们参与绩效管理的热情，特别是对于野外职工及知识水平相对低下的员工，员工培训完成后，可以通过填写员工培训反馈表来反馈培训的效果，由专门人员负责整理，培训负责人部门要做到尽职尽责。提高培训计划的效果，增加员工对培训的认同感，让员工深刻了解绩效管理的真正意义所在，这是保障绩效管理体系顺利建立与实施的基础。
（2）建立有效的绩效沟通体系。H地勘单位绩效管理系统需要多方的参与，在绩效管理体系启动之前，H单位的人事部门管理人员要深入群众，尤其是生产一线进行良好地沟通，保证员工对绩效体系制定目标的认同，这样才能制定准确的绩效考核政策，提供目标实施的效率，才能使绩效考核思想深入人心，才能减少管理者和员工之间的矛盾，保证绩效管理良性开展下去。
（3）精简绩效考核指标。考核指标不能复杂多头，这样会导致工作开展受阻，通过对单位实际情况的调查研究，H地勘单位可以制定合理、精炼单位的绩效指标，避免了同一问题有多个指标，多次考核的现象，提高绩效考核的效率，使指标更有针对性，考核更有说服力，有利于更好的实施绩效管理。对于H地勘单位，主要年初和各公司、各部门签订目标责任书，在年底综合考察的基础上，确定绩效目标的完成情况，绩效评价越高，所得工资越多。对于从事不同性质工作的人，绩效工作在工资所在比重也不尽相同。
（4）健全绩效管理制度。H地勘单位要真正提升绩效管理的水平，制度化的绩效管理是有效的手段。要用制度使绩效管理更加合理、公正，使绩效考核正规化、制度化，从而更好的发挥综合绩效管理体系的作用。可以将单位的绩效考核指标分为关键绩效指标与非关键绩效指标，对员工进行关键绩效指标考核由上级主管组织进行考核，考核结果要由上级及间接上级两人签字确认。部门主管以上的人员由专门的绩效考核小组组织进行其关键绩效指标的考核。根据员工的绩效考核的得分，按优秀、良好、合格、需改进、不合格确定等级，制成考核结果等级表，这样更为绩效管理提供了理论依据，在年终对单位所有员工进行年度考核，并填写年度考核表，由人事部门组成考核小组，对其进行评定，优秀员工给予奖励，这样就更好地激发员工的工作热情，也避免了消极待岗的思想。
（5）完善考核结果的应用。于绩效考核结果的应用对于绩效考核实施是否成功起到了关键性的作用，要真正使绩效管理作用能到有效发挥，必须要让该单位的人力资源管理制度和绩效考核相结合，使绩效考核结果真正能运用到单位的人事管理制度中去，不能光有制度，而执行不够。为了保障绩效结果的更好运用，H地勘单位可以从以下几个方面入手：
1、把绩效作为奖金。为了更好地体现绩效工资的激励效果，将绩效与员工的工作直接联系起来，实行绩效奖金制度，员工的收入等于基本工资加上绩效奖金，员工收入直接与绩效相联系，绩效考核的结果运用于奖金制定，体现对员工的短期激励，为奖金的确定提供良好的依据。
2、作为晋升、解雇的参考。在选拔干部的过程中，可以根据绩效考核的结果，重用或提拔某个人可以选择绩效突出的个人；另一方面，对于中层干部进行年终考核，把绩效成绩排在末位的由分管领导进行谈话，最后一名的可以进行解聘。
3、为员工培训指明了具体内容。通过绩效考核，员工员工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不好，从而积极参加培训，积极主动的改进工作。另一方面，人力资源部门通过对绩效结果的分析，找出哪些方面绩效高那些方面绩效低，从而更好地制定培训计划和内容，确定哪些人需要参加培训。不分析绩效考核结果的培训都是不切实际、都是盲目的。
4、人力资源战略规划政策的制定。通过绩效考核，单位可以清查内部人力资源情况，统计分析单位员工的素质总体情况，预测人员需要，提供人力资源信息，获得那些人哪个具体方面比较突出，而另一方面能力又比较差，制定人力资源规划，认真分析单位内部人力资源情况，从而统计出该单位员工的整体素质，为单位提供可靠的数据分析，从未制定切实可行的人力资源规划。
