1.创建公正的评估环境
绩效评估要达到公开、公平、公正，就必须创建良好的舆论环境、组织环境、制度环境和资源环境。
（1）加强宣传引导，提高认识评估的意义。必须加强对公务员队伍的教育宣传，坚持舆论引导、统一思想、提高认识，充分宣传绩效评估的组织实施、行为激励和提高工作效率方面的重大作用，坚决杜绝出现评估的形式主义、好人主义和主观主义，形成有利的评估环境。
（2）完善制度规定，切实规范评估的程序。绩效评估要把评估结果与公务员的晋升，与日常的薪酬分配挂钩，与各项人事制度相配套，健全评估程序，确立评估标准，是强化评估结果，形成健全完善的制度规范，（3）保证资源条件，有力促进评估的实施。绩效评估必须要有一定的时间和条件作为保证，没有时间的被动应付，缺少资金的压力匆忙实施，直接会影响评估结论的客观有效。一定要充分认识时间和资金安排对评估的重要作用，在整个评估的全过程，都要保证每个环节、每个程序的扎实实施，要有良好的制度保障。
2.改进现有的评估体系
（1）选择评估者。评估一定要有合适的评估者，这是保证评估有效的重要前提。
选择者要具有以下条件：一是有良好的思想素质，具有独立公正的立场；二是对评估对象的工作表现非常清楚，十分了解熟悉评估对象；三是掌握评估的性质内容，具备评估的资格。选择评估者，要结合评估的目的、职位来确定：涉及薪酬分配的评估，其直接主管最有权威；涉及业务能力的评估，其周围同事评价最客观；涉及改进绩效作风的评估，最合适的是自我评估和同事评估相结合；涉及服务态度的评估，最合适的是服务对象和群众。
（2）全方位评估。绩效评估涉及面广泛，具体实施中不应限制评估者的类型，不同的评估者提供的信息不同，因此，在条件许可范围内要选择多个评估者组织实施，让被评估者的领导、下属、同事、服务对象及被评估者本人一起参加，综合进行评估，这样评估的结果更加真实可靠。
（3）扩大评估面。个人是组织的一部分，个体要完成本职工作，离开不开团结的支持，也在团队中发挥着一定作用。在评估中是很难将个人的绩效与团结的成绩孤立地分离出来，所以正确的评估应将对个人的评估与对团体的评估相结合，根据个人在团队的作用来客面评估。
（4）明确落脚点。评估不能为了评估而评估，要注重结果的运用，应该产生实质性后果，但不应该简单的受到诸如绩效工资这样的短期结果的驱使，不只是与薪酬、奖惩等相结合，而是最终促进工作，提升个人的整体素质，使公务员通过评估考核完善自我，改进工作。
（5）建立新体系。以往的绩效评估主观定性的指标多，而客观定量的指标少，主要包括德、能、勤、绩、廉等五方面，大多是基于个体特征的指标。建立新的评估体系，就要克服过去片面的评价标准，树立新的评价模式：要尽量避免高度概括的、抽象的概念作为评估要素，根据不同的职位环境来建立评估指标体系；要避免使用诸如良好、满意、一般等笼统术语作为评估标准，确立明确的等级标准，拉开评价差距；要针对不同的评估目的和评估职位，建立相适应的评估内容，使评估能够体现工作，反映个体的工作实效。
（6）杜绝人情化。绩效评估由不同的群体来参与，难免出现主观在先、评价在后的的问题。因此，必须能有效地控制评估结果，防止由于人情、心理因素的影响而导致评估结果集中化、片面化。针对评估中可能出现的"居中趋势"和"偏松偏紧趋势",可以采用定性和定量相结合的方法，对公务员既评定其档次，又比较排名。
3.增加必备的评估程序
（1）吸引被评估者参与。被评估者是评估的重要主体，必须参与评估的全过程：一是在评估前，应听取被评估者对评估目标和标准的意见；二是在评估中，被评估者要自我评价，自我打分；三是在评估后，被评估者能够查看评估结果。通过被评估者参与评估，不仅有助于实施和结果反馈，而且能消除抵触情绪，激发起自我改进的动机。
（2）建立培训评估者平台。当前，还缺少培训评估者的有效平台，评估者的认识和作出的评估结果还不可能十分准确，对评估者进行培训非常必要。要建立起培训评估者的实体平台，配备必要的师资力量，对评估者进行科学的培训，帮助评估者学会建立评估目标、标准，学会使用评估工具，提供评估反馈，提高评估工作的相关性和公正性。
（3）组织开展评估面谈。评估面谈是评估过程的重要一环。通过评估面谈，可以增进共识，减少误解，形成评估的合力。但是面谈也有一定的负面影响，尤其是否定性评估容易引起被评估者的对立情绪。因此，面谈不能变相批评，要注意发掘被评估者的积极方面。面谈不仅要反馈评估内容和结果，还要帮助被评估者确定改进工作的方法和措施。面谈要运用具体资料、数据进行反馈，避免空洞的说教和泛味陈述。
（4）对评估结果进行评估。评估结束后，可由组织实施部门通过搜集反馈意见，对评估过程和结果进行评估，总结经验教训，提出改进意见，不断健全提高评估的科学性和可行性。
（四）加强基层公务员薪酬预算管理。
薪酬作为公共组织人工成本的重要组成部分，直接影响着公共财政的支出状况。宽带薪酬可以改变薪酬分配的方式，但不能改变所分配薪酬的数量和总量。在宽带薪酬体系中薪酬浮动的幅度很大，公务员的薪酬控制点不很精准，如果一线部门管理者薪酬决策不当，薪酬成本可能会大幅上升，从而影响公共财政的支出。因此，基层公务员实施宽带薪酬后，必须加强薪酬预算管理，使薪酬管理所涉及人工成本的水平变动和结构调整符合公共财政计划的要求和安排，最大限度地满足人力资源管理战略所提出的吸纳、保留和激励优秀人才的发展目标和要求。
1.薪酬预算的目标
编制薪酬预算实现以下目标：一是薪酬预算可以作为下一年度薪酬和财政分配的基础；二是预测由于绩效增长、晋升增加所带来的实际年度费用以及下一财政年度每个部门每个单位的总薪酬，提供年度薪酬信息的对比数据；三是为决策者提供从一个财年到另一个财年的薪酬分配信息，有助于决策者制定下一财年平均薪酬成本的详细计划。
2.薪酬预算的执行
首先，由地方各级政府预测当地公务员下一财年的薪酬总额，编制薪酬预算报告，自下而上的逐级上报至国家财政部门。其次，国家财政部门将各地方的薪酬预算报告进行汇总，结合各地的经济状况、财政状况、物价水平等因素进行综合均衡分析后，给出各地下一财年薪酬总额以及绩效加薪的比例和指数并下发给地方各级政府。最后，地方各级政府将调整后的薪酬预算提交各地人大进行审议，人大审议通过后方可执行薪酬预算。薪酬预算财政年度结束后，各级政府必须向各级人大就薪酬预算执行情况进行报告。
3.薪酬预算的监控
薪酬预算监控的主要作用是确保预算标准的顺利实现。预算监控的目的在于：使预算的最终结果与既定的预算目标相符合（结果控制）；随时提供信息，便于及时修正作业错误（过程控制）。在薪酬预算监控中，对实际薪酬费用与预算薪酬费用进行比较，及时将比较情况向决策者反馈，有助于决策者时刻了解薪酬预算的执行情况。各级财政部门每月将薪酬预算执行情况形成监控报告送达政府决策者，使他们能够持续获得实际薪酬支出费用，准确把握薪酬预算执行中出现的变化，了解薪酬管理情况。
4.薪酬预算的评估。
薪酬预算评估的目的是通过考察预算的作用和效果，为薪酬政策的调整和新预算的制定提供决策依据，提高薪酬预算的科学性。薪酬预算评估可分为：一是执行性评估。通过预算与实际支出情况的对比，分析引起预算偏差的原因。二是影响性评估。通过组织薪酬水平与市场薪酬水平的对比，以及预算执行前后公务员行为的对比，分析预算对公务员绩效的影响。
