第 4 章 基于战略导向的中小企业绩效考核体系分析
针对上述案例中 H 公司绩效考核存在的问题，本章在战略导向的指导下对中小企业绩效考核体系进行分析。首先要明确考核体系构建的原则与目的，为后面的步骤明确了方向；其次是构建绩效考核体系的战略设计，从外部和内部两个方面来分析；最后是绩效考核管理的战略选择和战略目标的确定。
4.1 绩效考核体系构建的原则与目的
案例中的 H 公司在制定绩效考核制度时，最明显的一个特征就是随意性很强，在初期甚至通过购买国有企业的绩效考核制度来充当 H 公司的绩效考核制度，为了消除中小企业这种制定绩效考核体系的盲目性和随意性，首先需要明确构建绩效考核体系的原则和目的，只有明确了这两点，才能量身定做，为企业制定出有针对性的绩效考核体系。
4.1.1 构建原则
H 公司在构建以战略为导向的绩效考核制度时，应当遵循以下设计原则：
（1）战略目标的一致性原则绩效考核要以企业的战略导向为核心，应通过绩效考核来监督企业的战略实施过程。因为，企业的绩效考核制度的构建必须与企业战略目标一致， 二者所呈现的是正相关关系，也就是说企业的绩效考核要以企业战略为前提，离开了这个前提，企业的绩效考核就失去了意义。在构建绩效考核的整个过程中，时时刻刻要围绕企业的战略目标进行，为战略目标的实现服务，唯有这样，绩效考核制度才能有利于企业的长远发展，也在客观上防止了企业的短期、短视行为。
（2）成本效益原则绩效考核是以成本效益为具体操作方式的考核，是一个耗用成本的过程，包括大量的精力和时间的耗费，同时也涵盖考核结果的经济效用。在所有的制度考核过程中，真正的利用考核成果有一定的边界，这个边界为：当使用目标所付出的成本代价高于使用目标的产出效益时，就须放弃这个目标，也就是跨越了这个边界，这也是在构建绩效考核制度时，所必须要考虑的原则之一。
（3）实用性原则作为一个企业的绩效考核体系，在设计初要考虑到设计的简化和适用，要有可操作性。如果绩效考核的操作复杂多变，不仅不利于推广，而且在操作中容易出现失误。绩效考核的指标设计必须明确和可衡量性，也要考核者和被考核者都充分理解和领会考核指标，在推出的考核指标后，其指标信息的收集要可行和客观。因此，为了提高绩效考核的准确性，应尽可能使用现代化技术，包括计算机软件的操作等，尽量简化考核指标和考核程序，一切操作以实用性为原则。
（4）激励原则在上述几项原则的前提下，还要充分考虑到绩效考核的激励原则，这也是战略导向的绩效考核模型的又一重要体现。考核标准的设计要充分调动被考核者的主导积极性，引导被考核者积极工作，向企业的战略目标靠拢。
4.1.2 构建目的
（1）实现企业战略目标实现企业战略目标是企业绩效考核最直接的目的，现代企业的激烈竞争，企业都在努力提高自身的竞争力而奋斗，不仅要在当前保持竞争力，在未来也要保持竞争力，对于像H公司这样的家族企业来说，企业的长远战略是公司如何能长久生存和持续发展，这就需要一定的制度和现代化的管理来实现，其中绩效考核制度是最为重要的一项制度。而传统的绩效考核很难调动所有员工的积极性去执行企业的战略，不少企业只注重短期财务业绩，使得绩效考核和企业的战略联系越来越远，最终导致公司的倒闭。因此，绩效考核必须与企业的战略相结合，以企业的战略发展为绩效考核的起点，通过绩效考核指标的层层分解，最终转化成企业的战略目标的实现。
（2）准确评估企业的价值H公司的绩效考核未能准确评估公司的真正价值，而一个企业的绩效考核目的之一就是准确评估企业的价值。在激烈的市场竞争中，企业的价值是绩效考核的重要工作，绩效考核工作对于反映企业的真正价值具有举足轻重的作用。即使在财务绩效指标方面，传统的考核评价仅仅按照账面价值来衡量企业的价值，忽视了企业资产价值随时间的变化，同样忽略了企业的所有者权益的机会成本。而现代的绩效考核，必须将企业的有形资产和无形资产列入财务报表中，纳入到绩效考核的指标体系中，来准确评估企业的价值。（3）平衡各项指标在传统的绩效考核体系中，财务指标发挥着举足轻重的作用，随着时间的推移，以财务指标为主的评估体系的弊端逐渐显露。例如，过分注重企业的短期财务业绩等，因此构建现代绩效考核的另一个目的就是平衡各项指标，其中最主要的是财务指标和非财务指标的平衡，财务指标在一定程度上反映了企业的运行情况，但非财务指标同样发挥着重要的功能，例如在客户层面、员工学习成长层面、内部运营层面等关键指标，可以克服财务指标绩效考核的滞后性和单一性。
4.2 构建绩效考核体系的战略环境分析
企业的绩效考核是为了企业的战略而服务的，因此在企业的绩效考核目标中，首先要构建绩效考核的战略目标，本文采用 SWOT 的导入方法，来分析公司的外部和内容资源形成的公司战略，并有效地构成绩效管理的战略目标，H公司的绩效考核战略目标的确定，也可以此战略体现建立开始。H公司的战略分析分为两个部分，一个是外部分析，包括宏观环境和行业环境分析，另一个是内部分析，包括核心能力分析和资源分析。
4.2.1 外部分析
（1）宏观环境分析H 公司的宏观环境分析，采用 PESTEL 的方法， 该方法在 PEST 的基础上增加EL,从六个方面来分析 H 公司所处的宏观环境：政治因素、经济因素、社会因素、科技因素、环保因素、法律因素，具体分析内容如表 4.1 所示。（2）行业环境分析行业环境分析是企业在该行业中的运营分析，影响该行业的主要因素是什么。行业环境分析通常采用波特的五力模型，分析的内容包括：竞争对手、购买者、潜在竞争者、供应商以及替代者这五个方面。本节主要说明 H 公司所处玩具行业要考虑的各种竞争力量，H 公司对于行业环境的分析作为战略分析的一部分，需要将重点记录下来，并反映在公司的绩效考核中。H 公司的物流模型分析内容见表 4.2.
4.2.2 内部分析
H 公司在明确外部环境后，还需要对企业的内部环境充分了解。在对内部的分析时采用 SWOT 中的优势（S）和劣势（W），内部分析必须找到 H 公司的战略发展能力，可以从企业资源和核心竞争力两个方面进行分析，目的是可以为 H 公司的发展扬长避短，可以培育H公司的核心竞争力。H 公司的内部分析见表 4.3.通过上述对 H 公司的外部、内部分析，清晰地了解了 H 公司所处的战略环境，这是构建以战略导向的绩效考核的前提。由上述分析可以看出，H 公司所面临的外部环境总体很好，政治环境和经济环境也较好，但在技术环境和环保环境方面，无论是国外还是国内要求日趋严格。从内部环境来看，H 公司的内部环境还有待改善，尤其是玩具的创新管理方面， 没有制定出有效的绩效管理体系，在激励的市场竞争中，公司必将处于劣势地位。
4.3 战略目标的确定
从上节分析的内容可以看出，H 公司是一个典型的以家族成员为核心的中小企业。无论从内部环境还是外部环境，与大多数中小企业一样，不进则退。H 公司的具体战略目标为：
