第 5 章 中小企业绩效考核体系的实施与保障
本文上一章中明确了绩效考核的目标与原则、公司所处的战略环境，并确定了企业的战略目标，并最终形成与 H 公司相匹配的绩效考核方案。然而，所形成的绩效考核方案如何实施，以及如何保障绩效考核的顺利进行，则是本章所要研究的重点，绩效考核方案只有通过有效的实施和保障，才能最大程度地发挥绩效考核的作用。
5.1 绩效考核的实施
一个完整的绩效考核实施流程包括绩效计划、绩效实施、绩效考核以及绩效的评估结果应用四个部分。
5.1.1 绩效计划
由于 H 公司是一个家族企业，因此绩效计划的大部分成员来自于家族成员，但为了使 H 公司的绩效计划制定更为科学和客观，还要有一部分其他员工的加入，以及聘请公司外部的人力资源专家参与。绩效计划是 H 公司绩效考核实施的起点，要以企业战略为基础，来制定 H 公司的绩效计划，在计划期内完成具体的工作内容。绩效计划有年绩效计划、半年绩效计划、季度绩效计划和月底绩效计划。
5.1.2 绩效实施
绩效实施是H公司总经理和所有公司员工共同完成的企业在一定期限内的既定目标的过程。公司经理和家族成员以及普通员工就这一阶段内的绩效目标、绩效内容进行审查和回顾，对工作进度进行适时的调整，最终完成制定的绩效计划。在绩效实施的过程中，记录日常的工作表现非常重要，H公司的绩效考核评估事实证据的途径包括：收集信息资料，对判断员工的绩效起到非常重要的作用；通过与员工的沟通，帮助员工提高工作能力，并及时了解和反馈工作进展、员工工作情况等，对员工的工作绩效提供相应的辅导和客观的评估。
5.1.3 绩效考核
H公司绩效目标以初期制定的计划为依据，客观公正地对员工进行评估，然后将考核结果反馈给员工。公司以每个季度的第 1-7 日为绩效考评日，每半年召开一次绩效考评会议，要求各部门主管汇报绩效完成情况，找出差距，完善后续。
以下分别对总经理、中层管理人员、普通员工以及各部门的绩效考核进行分析和研究。
（1）对总经理的绩效考核H 公司虽然是家族企业，但仍需一视同仁，对其进行绩效考核。总经理的绩效考核主要以其管理和任务指标的完成情况为对象，管理内容包括目标管理和对目标的督促；组织情况和协调工作情况；工作态度和职业素养等内容。具体绩效考核内容见表 5.1.
（2）对中层管理人员的绩效考核根据 H 公司的实际情况，需要对公司中层管理人员进行绩效考核，考核的方式有：自我评估、直接上司考核、下属考核、同级考核等几种方法，年底与年初制定的绩效考核指标对比，总结年度执行情况，找出工作中的不足和差距，绩效考核由专门的绩效考核管理小组进行评定。对于中层管理人员的绩效考核内容以人力资源经理为例说明，其具体内容见表 5.2, 5.3, 5.4.
（3）对普通员工的考核H 公司的普通员工绩效考核由以下几个指标组成：第一个指标由部门的指标分解而来，部门指标是由 H 公司的企业战略目标分解而来的；第二个指标是有员工所在岗位职责得出；第三个指标是由内外部需求而得来的。通过这三个指标对普通员工进行绩效考核，普通员工应通过上一年的绩效目标总结出不足的地方。普通员工的考核内容见表 5.5.
（4）部门绩效考核部门绩效考核的方式是以年初签订的绩效合同为准，依照绩效合同上的量化指标来完成本部门的下达指标，所采用的方式有本部门自评、上级评估、相联系的部门考核相结合的方式。H 公司的财务部门采集各个部门的量化指标，将各部门指标和完成情况进行对比，如果部门没有完成本季度的绩效合同指标，本部门主管向总经理述职并提出改进绩效的具体办法和措施，H公司管理层共同分析该部门未达标的原因，提供改进绩效的办法和帮助，并制定相应工作计划。H公司部门绩效考核的周期为一年，半年进行一次中审，每季度进行一次绩效讨论交流会。
H公司对于部门的绩效考核分为生产绩效考核和管理生活绩效考核两类。其中管理生活绩效考核分为：安全管理、工作纪律、设备保养、5S 等，生产绩效包括设备利用率、原料利用效率、任务完成率以及良品率。以生产部门为例来说明部门绩效考核，内容见表 5.6.
5.1.4 绩效的评价结果应用
（1）工资奖金结果的应用通过绩效考核的结果反馈，H 公司年底奖金的分配是根据当年公司效益情况以及个人年底考核系数相结合的方式作为依据，具体的计算方法如表 5.7 所示：H 公司的年度考核系数与管理系数见表 5.8;管理系数的数值，部门经理管理系数分为了 5 个档次，具体内容见表 5.9, 5.10.
（2）干部储备的应用通过绩效考核的结果反馈，H 公司员工符合主管职位的标准时，由该员工的主管上报到人力资源部门，成为干部储备人员，在确定储备人员的身份后，填报《H 公司干部储备登记表》，并由部门经理核准后报总经理，总经理在对相关材料核对后与储备员工沟通谈话，明确储备干部的目的和企业发展的需要，并在企业需要新的干部职位时，任用储备干部。
