（3）人事变动的应用通过绩效考核的结果反馈，H 公司人事变动的动态类别如表 5.11 所示：
（4）员工职业生涯发展的应用通过绩效考核的结果反馈，H 公司员工可以制定自己的职业生涯计划，对自己在绩效不足方面进行改进。在职业生涯的制定过程中，要求各个部门的主管与员工共同交流，帮助员工找出绩效考核中存在的不足。H 公司帮助不同种类的员工规划其相应的职业生涯，将员工的特长发挥出来，为各式各样的人才提供平等发展的机会。
5.2 绩效考核体系的保障
H 公司是以家族为核心的中小企业，家族企业的绩效考核仍然是管理中最难控制的一个方面。因此，在实施绩效考核管理时，必须从家族企业的自身特点出发去考虑，把一些特定的因素考虑在内，例如在员工招聘时，不可避免地会考虑家族内部的亲属人员。H 公司实施绩效考核体系，不仅要制定切实可行的科学的制度、明确的战略，还需要建立一套保障措施作为支撑。
5.2.1 完善绩效管理的激励机制
需求理论把人的需求划分为五个基本层次，包括：生理需求、安全需求、感情需求、尊重需求、自我实现的需求。对于现代社会的人来说， 前三个需求基本能实现，而尊重需求和自我实现的需求需要在工作中实现，从这个意义上来说，H 公司的绩效考核制度的制定，必须考虑后两个因素，只有实现了员工的尊重需求和自我实现需求，才能保障 H 公司的绩效考核顺利进行。具体保障措施有以下两点。
（1）员工的薪酬激励。
H公司的绩效考核与员工的工资与奖金联系起来，根据多劳多得的原则，把绩效考核的高低对应相符符的工资和奖金。而家族企业最容易出现的问题是，对于亲属与非亲属员工的绩效考核与工资奖金能否统一对应起来，考量的是管理者的智慧，如果在 H 公司内部出现两种薪酬激励趋向，即亲属和非亲属员工的薪酬激励不能统一，那么完善绩效管理的绩效机制就是失败的，也起不到对绩效考核体系保障的功能。因此，必须消除部分人“混饭吃”的弊端。将亲属与非亲属员工的薪酬激励统一起来，才能极大地提高员工工作的积极性。除了工资和奖金的标准外，还要对有特殊贡献的员工进行奖励，例如特殊贡献奖、年底分红以及休假等；为留住高级技术人才，还可以以员工参股、股票期权、年薪制度等薪酬激励措施来留住人才。总之，实施好员工的薪酬激励方案，将极大地保障 H 公司绩效考核的顺利进行。
（2）员工尊重激励。
除了薪酬激励外，H 公司还要从各个方面重视对员工的尊重激励。公司在实施各项决策时，要主动听取员工的建议和意见，尤其是一线员工，要给予员工一定的发言权和知情权，从各个方面保障员工的各项基本权利。在工作之余，多组织各种形式的文体业余生活，加强员工的心理辅导，为员工创造各种培训、辅导和学习的机会，帮助员工实现自我价值。只有全方位听取员工的建议，给予员工全方位的尊重激励，才能最大限度地发挥员工的积极性，同时也保障公司的绩效考核的顺利实施。
5.2.2 优化业务流程
对于 H 公司来说，绩效考核管理是公司管理的重要内容之一，但公司管理绝不仅仅只有绩效考核管理，还包括方方面面的管理，然而，毋庸置疑，公司所有的管理都是相互影响、相互牵制的。H公司需要对现有组织机构进行整合，坚持以主要业务为基础，优化业务流程，砍掉一些无用的行政管理，突出公司的绩效考核管理，使各部门和员工的职责明晰，避免出现推诿扯皮的现象，确保公司战略的有效进行。
5.2.3 绩效考核结果的合理运用
绩效考核结果的应用是绩效考核管理中重要的一环，如果没有应用只要考核结果，那么绩效考核变得没有意义。只有客观的运用绩效考核的结果，才能真正调动员工的积极性，深度挖掘潜在的能力，目的是改善公司的绩效。
（1）对于有区别的绩效考核结果。在企业里，主要有总经理、部门经理、主管、基层员工等几个层次，对于绩效考核的结果应用，除了奖金层次的区别，还要在其他方面加以区别。例如绩效考核的结果、基层员工级别等同样适用于调整工资奖金、调整绩效指标、调整岗位、实施培训与开发等。部门经理级别进行调整工资奖金、职位调整、员工培训和职业规划等；总经理级别的绩效考核结果可用来作为对其调整薪酬的赏罚、职位升降、中长期激励等方面的依据。
（2）绩效考核结果多方面运用。绩效考核结果除了层次的多样化外，也可运用到战略目标的对照，以及下一年制定计划以及人力资源管理方面。第一是战略目标的对照；年终将绩效考核结果与年初制定的战略目标进行对照，考察企业的战略目标的实现程度如何，并探究其原因。在本年度的绩效考核结果基础上，对企业战略进行调整与定位，并以此确定下一年度的战略目标；第二是人力资源管理方面的应用，传统的绩效考评仅仅是简单薪酬或奖金加减相联系，未能涉及职业生涯规划、培训与发展、员工激励、绩效考核指标变动等情况。
5.2.4 财务相关人员的考核
对于成立十余年的企业来讲，对财务人员的考核更是一个企业的重中之重，从一点一滴的节约成本、资金管理到税务筹划，才能使企业可持续发展除了生产销售等重要岗位，对财务相关人员的考核得当与否，直接关系到企业的生存与发展，财务人员和财务制度的稳定，是企业整体绩效考核体系成功的保障。现将财务相关人员的考核细化为以下三类：财务总监、财务经理、普通财务人员。（1）财务总监的考核。财务总监直接受命于总经理，对公司财务运行进行监督，公司考核相关指标见表 5.12.（2）财务经理财务管理水平反映了一个企业的竞争力，对企业的财务经理提出了更高的考指标，财务考核不仅仅局限于股东考核项目，还要体现浮动考核项目，其具体内容见表 5.13.（3）普通财务人员的考核财务人员的考核主要是基本技能方面的考核，例如，财务工作差错率的考核，会计账务处理是否准确关系到总经理是否能掌握到最基本最确实的第一手资料，以及出纳是否算对每一分资金，都检验着财务管理水平，所以考核至关重要。对于普通财务人员的具体考核标准和内容本文不再论述。
