（1）公司以质量至上为宗旨，充分利用 H 公司的研发设计、质量控制以及覆盖国内外的营销物流网络优势，通过生产能力的有效举措，进一步巩固 H 公司的核心竞争力，拓展国内、国外两个市场，继续做大做强，力争将H公司打造成国内外知名的玩具企业。
（2）公司计划将高科技含量的电子类玩具作为公司未来的发展的方向，致力于不断提高产品的科技含量、不断创新开拓产品的外观、结构和功能，为市场提供高附加值的产品，同时以提高国内自主品牌形象为己任，稳步提升 H 公司名下的玩具品牌在国内外的形象、影响力和行业地位。
为了实现 H 公司的战略目标，需要做好以下几项配套措施：
（1）产品开发计划。公司的产品开发以公司的整体发展战略为中心，配合公司募投的项目，主要采取功能结构的创新、外观的改型、品质的提高等产品开发战略。在新产品开发方面，拓展开发市场需求量高、产品价值更高的产品，例如有语音功能、智能 LCD 显示的教学玩具、红外线指纹机等。
（2）融资计划。H 公司战略目标的实现， 需要大量的资金作为支撑，因此，需要融资，公司根据投资项目资金需求和自由资金状况决定是否进行融资以及采取何种方式进行融资，确保公司发展所需资金来源和保障。
（3）人才引进计划。人才是企业发展的关键，H 公司实现卓越发展必须要有相应的人才支撑，特别是玩具设计方面的人才。
（4）市场开发与网络营销计划。H 公司市场开发与网络营销要在吸收国外业务及营销模式的基础上积极开拓国内市场，逐渐建立起覆盖国内外的、全方位的、多层次的营销网络。
4.4 战略导向与绩效考核的关系分析
本文探讨的绩效考核是以公司的战略导向为前提的，那么，二者之间的关系是什么，也是本文研究的内容之一。结合 H 公司的实际情况， 对战略导向与绩效考核的关系进行分析。
4.4.1 绩效考核是战略实现的工具
绩效考核是战略的实现工具，绩效考核要保证战略的实施。在上节 H 公司的战略中可以看出，H 公司在未来要建设成国内外知名的玩具企业，但如何实现这一宏伟的战略目标，需要有一定的措施保证。上节也谈到四个方面的保障措施：
产品开发计划、融资计划、人才引进计划以及市场开发与网络营销。这些措施变为现实，需要通过绩效考核的方式来达到，并最终实现企业战略目标。
在绩效考核计划中，可以逐步将上述问题纳入每一年的绩效考核，实现逐年分解的目的。在每一年的绩效考核中，将实现战略目标的一部分作为一年的绩效考核内容下达到各个部门，各部门再将考核内容落实到每个责任人。这样一来，每位员工都清晰地明确自己的工作目标，也理解公司的战略意图。实质上，这种将战略进行阶段性拆分的体系，经过若干年绩效考核，有利于最终实现企业的战略目标。从这个意义上看，绩效考核是战略实现的工具。
4.4.2 二者是目标与预算的关系
预算是一种系统的方法，用来提前计算企业资源分配、实现企业既定目标的一种方法，而绩效考核正可以起到这样的作用，在战略目标确定的前提下， 需要通过预算的方法来逐步实现企业的战略目标。预算是业绩考核的基础，也可以理解为绩效考核的一部分。预算目标成为公司与部门小结考核的标杆和量化工具，预算在为业绩考核提供标准的时候，也不断根据现实情况修正和优化业绩考核体系。企业战略的确定即企业目标的确定，而如何实现这个目标，就需要绩效考核的“预算”功能， 这个预算功能给出的结果可能是几年，有可能是十几年或者更长的时间。因此，从这个意义上来看，二者是目标与预算的关系。
4.4.3 二者的相互关系
企业战略与绩效考核是现代企业管理中两个非常重要的内容，企业战略是对未来的期望，而这种期望的实现需要按照既定的逻辑关系和绩效要求，通过积极发挥员工的主动创造性来努力实现。战略只有在绩效管理的配合下才能将战略目标转化为具体的经营目标，而企业的绩效管理也不能脱离其本身战略，只有在战略的指导下才能将绩效管理准确地进行激励、监督和评估员工的行为，真正起到导向的作用。二者的相互关系相辅相成，缺一不可。
本文研究的主题是基于战略导向的企业绩效管理体系，出发点是企业战略，落脚点是绩效考核管理。企业绩效实现的过程，是通过明确企业战略、分解企业战略，并将绩效考核的结果运用到日常管理中，以此激励员工的业绩持续改进，最终达到实现企业战略的目的，绩效考核管理是企业战略制定和执行的手段和工具，是具有战略性的管理制度体系。
4.5 绩效考核方案最终的形成
H 公司的绩效考核方案的最终确定，是建立在上文分析的绩效考核体系构建的目的与原则、公司所处的战略环境和公司战略目标确定的基础上形成的，只有清楚把握 H 公司上述信息，才能形成与 H 公司相匹配的绩效考核方案。H 公司的绩效考核方案是在公司第三次绩效考核修订的基础上改进而成，仍然是以 KPI 为主的绩效考核方案。最终的绩效考核方案包括以下内容：考核目的、适用范围、考核原则、KPI 绩效考核分析、KPI 实施方法及目标制定、考核等级评定标准、考核流程、绩效考核的申诉和监督、绩效考核的责任分工。
4.5.1 考核目的
（1）战略目的：将 H 公司的绩效考核与公司的战略目标联系起来，通过提高员工的绩效来提升组织的整体绩效，从而实现公司的整体战略目标。
（2）管理目的：对员工行为和绩效进行准确的评估，实施相应的奖惩措施，加强人力资源管理决策，为人力资源工作提供信息依据。
（3）开发目的：在绩效考核过程中，重注员工的不足，并在发现问题的基础上进行改进和培训，从而不断提高员工素质，在提高绩效的同时也重视评估和反馈功能。
4.5.2 适用范围
本次绩效考核的对象包括 H 公司所有正式签约的员工；公司的试用期人员的绩效考核不在本次考核体系中体现，具体使用的部门有：市场部门、生产部门、人事部门、各管理部门、财务部门以及研究开发部门。
4.5.3 考核原则
（1）逐级考核的原则：逐级负责、逐级管理、逐级考核，下属的工作绩效考核直接由其上级评定。
（2）客观性原则：对被考核者的评估要有依据，避免个人主观臆断。
（3）双向沟通原则：绩效考核的过程不能是单方面的考核评定，考核者和被考核者按照考核的内容进行双向沟通，做好考核标准的解释工作，考核的结果也要及时反馈给被考核者。
（4）常规性原则：绩效考核工作是各管理者的工作职责，应该对下属进行正确的评估，帮助下属改善绩效考核中反映出来的出题是工作的重点。
4.5.4 KPI 绩效考核的分析
H 公司采用 KPI 的绩效考核方法，将绩效的评估转换为多个关键指标的考核，将设定的关键指标作为评估的标准。将员工的绩效与关键指标的评估紧密相联，在一定程度上是目标管理与帕累托定律的有效结合，KPI 使管理者明确部门成员的主要责任，并以此为基础明确部门人员的业绩衡量指标。
