第 4 章 X 公司在并购中的人力资源整合战略定位及对策
4.1 人力资源整合的战略构想
4.1.1 人力资源整合的重要性
企业并购有助于扩大企业的规模经济效应，增强市场布局，提高核心竞争力。
但是在企业并购过程中，战略制定者容易忽视企业最重要的资产--"人"的作用，从而导致最有价值的资产的流失，无法实现可持续性发展。在越演越烈的全球化竞争格局中，一家企业如果想要获得成功就必须将人力资源提升到战略高度。一个拥有高敬业度，充满活力，多样化才人的组织才能助力企业的长远发展。
在企业并购中，人力资源整合应该与企业并购战略目标一致。应从战略的角度出发去整合人力资源，人力资源部门应该主动领导起这一重任，而不是被动的等待公司高层发号施令后再制定实施计划。
4.1.2 人力资源整合中的常见问题
在并购完成后，许多被收购企业的整合过程中往往伴随着的管理层变更。如何保留核心人力资源，留任住中高级的管理人员和重要岗位人员，对于并购时期的转型至关重要。相较于普通员工，企业中的中高级管理人员和重要岗位人员如核心技术团队更为熟悉被并购企业的系统和流程，他们在并购整合期容易产生离心心理严重。往往表现在：并购期间的变革保持着观望态度，在工作表现上也十分消极被动，无法达到原定岗位绩效要求。在核心人员留任上除了进行提前的规划，也需要安排好沟通时间表，兼顾发起并购的企业的商业要求，也考虑到人性和心理学，晓之以情动之以理，做好升职、加薪、调岗或者裁员的信息沟通。
纵观 X 公司过往的并购案例可以看出，X 公司往往在全球经济和半导体行业低迷时期以进行并购活动，而绝大部分的并购都是为了满足市场差异化的需求而进行，在中国成都设计 IC 晶圆制造长和 IC 封装、测试厂，除了为中国客户提供高性价比的电源管理器类模拟产品之外，也更有效的通过位于上海和新加坡的产品分拨中心更快速的进行产品的调配和运输。X 公司收购横向并购的优势在于充分发挥规模经济效应，随着生产线扩建、员工雇佣人数增加而使得单位经营成本下降，单位收益的上升。由于横向并购发生在经营领域相同、具有竞争关系而且产品相同的企业之间，因此在并购时考虑到成本削减和职能部门或者岗位的重叠，往往伴随着员工岗位调整和减员的活动。企业在制定并购战略时需要着眼于将人员调整和裁员方案纳入人力资源整合战略中。
外资企业对国有企业进行得跨国横向并购更为复杂，除了传统的系统层面的并购外，更要考虑到文化和工作方式的相容性。东西方文化在价值观，沟通方式，管理方法上皆有不同。以 X 企业为例，该企业将从业道德至于最高位，不仅在每个区域设立道德办公室，负责相关活动的实施与监督，而且从 CEO 级别至一线生产人员，都需要通过一定数量的课堂培训，方可在公司工作。对于该被并购的国有企业来说，从业道德固然重要，但是在复杂的官僚等级中经过层层过滤，很容易就变成了口头承诺。文化和价值观上的融合从短时间内实现是非常困难，近乎是不可能的，这是一个心理和行为进行认可、接纳、行动的过程，因此在制定文化相容性方面，需要做到个人情况个人分析，通过差异化的观察和分析去对关于人的问题进行研究。
4.1.3 制定人力资源整合计划
制定人力资源整合计划是为了更好的规避人力资源整合风险，保护发起并购企业的利益最大化。制定人力资源整合计划需要制定一套精密的计划，在计划中涵盖人力资源整合小组的建立，对被并购企业进行人力资源整合所处的内外部环境分析，了解并熟悉人力资源个体目标，制定人力资源整合项目计划的详细方案。
（1）制定详细的尽职调查。在制定人力资源整合计划时，需要对被并购企业做一个全盘的摸底调查，评估存在的风险，对症下药。除了对风险的把握之外，人力资源整合的战略制定还要注意以下几个原则：平稳过渡原则，以人为本的原则，收益-成本原则。
（2）评估人力资源整合风险。人力资源整合风险，是指企业在并购过程中，由于人力资源所面临的诸多不确定性，引起了企业人力资源的各种变异，如用人不当、员工离职、怀有强烈抵触情绪等，从而给企业带来损失的可能性（陈广英，孙健，2011）。人力资源整合风险包含有以下几个种类：员工凝聚力风险，文化和价值观风险，以及组织结构的风险。不论是发起并购的企业还是被并购企业，都会对员工心理造成一定程度的影响。对于被并购企业的员工来说，比较容易发生缺乏安全感和归属感、自我保护意识和防范心理过强等问题。假如这些消极的心理压力没有通过适当的渠道排解出去，那么容易导致部门与部门之间缺乏团队合作意识，抱团心理严重，极大的降低工作效率的问题，这将对企业并购效果大打折扣。对于来自企业文化方面的风险管理，东方和西方企业在企业文化上存在着很大的差异，尤其是与中国国有企业存在很大的差异，很大程度地增加了文化整合的难度。假如处理不妥当将会使员工对公司产生消极和不信任的心理，甚至造成一批企业中高级管理人员和核心技术人员的流失。在组织结构风险方面，许多企业只考虑到诸如财务整合，信息管理系统整合等层面，将注意力集中在并购中的资金效率，销售环节等，忽视对两个不同组织的内在联系，从而并丧失了通过人力资源整合战略帮助企业实现顺利的并购。
（3）将"以人为本"的态度贯穿整个整合过程。并购活动必然带来公司运营管理和组织内部的变化，心理学里有一个概念叫做"舒适区",即人们已经熟悉的这个既定的环境，并且安于现状。变化的出现冲击了员工心理上的"舒适区",迫使他们被动的对面与以往不同的经验和模式，甚至是大规模的人员调整。平稳过渡，成为人力资源整合第一个需要考虑的原则，对于劳资双方来说，任何冲突都有可能导致并购功亏一篑。以人为本的原则是指在人力资源整合中不能简单粗暴的采用剥离、重组，而需要兼顾并购双方企业的需求，做到于情于理都适用。
大部分并购的出发点是为了增强企业利益，因此要从收益和成本两方面考虑人力资源整合管理问题，在使并购收益最大化的同时，充分保留和吸纳优秀人才，尽量降低人力资源整合的成本风险。
4.2 对策一：从组织角度整合人力资源
4.2.1 建立高效的人力资源整合团队
在企业并购中，往往会成立专门的并购团队，涵盖各个重要职能部门，如财务、法务、营运、物流、市场公关等。但是成立一个专门的并购人力资源整合团度将有有助于并购企业获得一个全面了解目标企业组织中人力资源的机会，通过专人专项来解决在人力资源整合中出现的问题。
人力资源整合团队是一个随着并购活动发生而产生，并在并购整合基本首尾后关闭的一个过渡性项目小组。小组的的成员一般由 5-8 人组成，由来自并购双方企业以及第三方单位如参与并购的人力资源咨询公司组成，主要责任是帮助企业建立新的观念和维持企业在变革期间的顺利营运。在这个过渡型的专案团队中，可以选派并购双方企业的管理团队，以帮助团队更好的制定决策。
最为关键性的岗位--人力资源整合负责人应该由人力资源部门富有经验的中高级经理担任，这个角色必须具备人力资源的理论和实践知识，拥有较强的领导能力、逻辑思辨能力、学习能力，并且熟悉往期的并购活动。在人力资源整合负责人的带领下，整个团队围绕着以下工作展开：成为并购双方企业沟通的桥梁，制定和实施人力资源整合计划，监督和推进人力资源整合进程，预防和处理人事问题和冲突的危机，在公司范围内对新的人力资源政策和目标进行沟通和。
一个优秀的人力资源整合团队要成为企业利益的代表，员工利益的共同体。
4.2.2 核心人力资源整合
企业通过并购后的人力资源整合创造价值，这些价值往往由企业中 20%的核心人才创造。在任何的并购都会产生组织结构的调整，因此能否留住核心人力资源，是考核一个企业是否有能力保护创造价值的重要指标。
研究表明，在并购期间企业核心人才的流失率大约是正常员工流失率的 10倍。而且在这批人中很快离职的多数是核心人力资源，也恰恰是并购企业需要留任的重要资源。他们有丰富的管理和业务经验，成为了竞争对手竞相挖角争夺的目标。核心人力资源流失的主要原因在于并购环境下的不确定性和适应性，为了避免成为企业并购的牺牲品而选择主动离职。另一种原因在于企业并购后的控制权转移，使得核心人力资源有一种低人一等的感觉，事事需要请示汇报，也无法和新的管理者进行磨合。当这些身处重要职能岗位的员工产生心理异动的时候，假如没有及时的获得关注，那么很容易造成相关领域人才的流失，使并购效果大打折扣。
通过并购前期的人力资源调研，整合团队可以粗略的了解到核心人力资源的名单和基本状况，在通过对他们进行细致的评估，可以对每一个独立的人员有了全盘了解。再依据评估结果制定出一套留任方案，包括推荐的岗位，挽留办法，薪酬待遇，发展规划，采取物质结合精神组合的方式对其进行激励。尤其是对于外资企业，人们往往寄予厚望，期待通过优厚的待遇来稳定人才。待本套方案获得公司高层批准后即可付诸行动。在实施过程中会经过反复的、多次的协商沟通，这一方面是因为要达成符合双方心理预期的双赢结果，另一方面也可以借助这些沟通过程帮助并购企业更好的了解这些核心人力资源，帮助他们看到在新环境下的发展机会和利益，从而成为新企业价值创造的重要源泉。
核心人力资源留任不是一朝一夕就能完成的，签下劳动合同不代表整合结束。在接下来的很长一段时间内，不论是过渡性的人力资源整合团队还是新企业的管理层，仍然要密切关注这群人，了解并购后期的整合状况，授予他们职权，营造有助于他们成长的文化，发挥其所任职位的价值。
4.2.3 人才的激励与发展
现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程，人力资源开发是为了提高组织绩效，达成组织目标而制定的。有效的激励制度不仅能够激发员工的工作热情，提高敬业度，而且可以将员工个人目标导向企业目标，留住员工的心，为了共同的目标而奋斗。
企业在并购中的激励是非常重要的，而且种类繁多。但是无论如何，有效的激励都是建立在"公平"和"尊重"的基础上的。传统的企业思想认为，按时发放工资，逢年过节送点礼品就是激励，但是随着社会的进步和全球化的进程，不员工也需要不同的激励方式。
企业在进行激励手段分析和调查时，需要全面了解员工的需求。并购后的企业由于在管理系统上的不同，劳动条件不会。对于员工应该获得的权益如工资、薪酬结构、奖金津贴等息息相关的地方，应该由人力资源整合团队领导相关部门如公司薪酬福利部门进行规划和讨论，在必要时引入市场调研公司进行薪酬福利调查，设计新的激励方案，使薪酬结构在所在行业具备竞争力。物资激励的部门是最容易引发冲突的地方，为了防止物质激励的突然改变带来更多负面作用，就要提前规划，全盘考虑，照顾并购企业双方员工得利益，实现战略平稳过渡。在必要时，甚至可以在薪酬制度上实行双轨制，特殊人才特殊待遇。这种良性的竞争也鼓励"我的绩效我做主",激励着员工有更好的工作表现。
除了运用如奖金、津贴、休假的物质激励外，更应该注重利用非物质性激励来有效激励员工。核心人力资源往往有较强的价值优越感和较高的心理期望，在精神激励方面要做到珍视、尊重和鼓励他们。如果忽视精神激励，会让员工觉得自己从事的职业没有价值感，只扮演着高级打工仔或打工妹的角色，从而很难真正关心企业的利益和发展前途，妨碍企业目标的实现。企业需要建立业务目标与个人价值的关联性，勾画出一个鼓舞人心的前景规划并且对员工进行宣导。另一方面，工作逐渐成为一个伴随绝大部分人人生的经历，通过职业发展获得更好的生活，是对员工工作能力和表现最好的认可。对于年轻的管理者和专业技术人员来说，在并购中发现自己的职场机会，通过自己的辛勤付出帮助企业实现目标，使员工拥有归属感和自豪感。
在企业并购后对员工进行培训是人才留任和激励另外一个途径。培训可以让员工获取硬性和软性知识，提高学习能力，从而改变行为。并购企业可以根据不同的人员特性制定出相应的培训计划。对于所有员工来说，专业知识、企业文化、沟通技巧、财务知识、商务英语等是普遍需要学习的课程；对于工程师等专业技术人员来说，需要量身打造符合企业需求和员工知识结构提升的培训课程；对于中高层管理人员，领导力、战略思考、绩效管理、有效沟通等课程更有针对性的系统提升他们的领导能力。在不同的企业环境下，可以通过人力资源或者相关专业的内部培训人员或者外请的机构来进行培训。
人力资源整合是一个需要时间检验的过程，通过定性和定量的调研分析来对整合过程进行调整非常重要。在实施前期，这些调研需要获得各个职能部门的领导或者专家的同意方可进行。对于参与调研的员工，要做到鼓励他们提供客观公正的反馈，并且就反馈结果进行沟通和改进。假如只是为了应付组织的而敷衍了事就失去了真正的意义，浪费人力资源整合团队的时间精力不说，也无法助力企业的进步。
4.3 对策二：从文化与价值观的角度整合人力资源
4.3.1 跨国并购中文化整合的重要性
与人相关的整合活动被认为是影响并购成功与否的最重要因素之一。普华永道于 2010 年针对过去三年完成并购整合的美国企业的调查显示，文化差异与沟通是在与人打交道的活动中位居第二名的挑战，高达 34%的企业认为文化是最容易导致并购协同效应出现风险的主要挑战。如今越来越多的企业开始将文化整合纳入人力资源整合的重要模块。如下图所示：
彼得德鲁克指出："与所有成功的多元化经营一样 ,要想通过并购成功地开展多元化经营 ,需要一个共同的团结核心，就是必须有"共同文化"或至少有"文化上的姻缘".企业文化被视为企业的灵魂，它就像是一块看不见模不着的隐形画布，因此也容易被忽视。企业并购整合中的大量挑战就是由于文化上的差异，往往导致并购后期的兼容性下降。缺乏文化整合作为实施方案的基础，就使得企业在整合中出现盲目性，缺乏核心价值观作为导航，在整合过程中遇到突发事件会不知所措，无法继续下去。
企业文化的重要性体现在以下几个方面：有利于解决文化冲突问题；有利于建立高敬业度的团队，实现最佳绩效；利于促进全球化和地方化的优势差异化互补；有利于提高公司并购后的整体表现和核心竞争力。参与并购的企业由于地理位置、国家背景、经营理念等因素使得他们形成了各自的管理方式。任何一个企业的价值观、规章制度和行为准备无不与其所处的地区文化有关联。员工的个体差异也导致了企业文化的层次和水平的不同，进直接制约和影响着企业文化的整合。来自不同文化的成员间的绝大多数误会、冲突和交际障碍都可以归咎于各自特有的文化要素。这些障碍包括错误的概念、成见、文化敏感缺损或者干脆就是文化上的歧视（袁荣，冯玮，2008）。
对于跨国公司的国际化经营活动来说，人力资源的跨文化整合对于跨国公司实施国际化战略有着举足轻重的作用，如 IBM、壳牌等老牌跨国公司都将跨文化人力资源整合问题提升到企业组织的战略管理层面。他们必须思考如何在多元的文化环境中积极创造组织文化，做到求同存异，再造一个具有共同理念的，具备全球化适应能力的跨文化团队，增强新企业的核心竞争力，并为企业带来生机与活力。
4.3.2 文化整合策略和模式的选择
企业价值观念的和谐统一为企业并购后的文化建设之本。并购重组后的企业文化建设的核心是取长补短，分析并购的公司在不同的环境、不同的发展阶段、不同的企业战略、不同的体制下发展并壮大起来的各种企业价值观念。在整合过程中双方都应该及时发现带有负能量的阴暗面，更多的进行换位思考，而不是通过消极地态度，比如抱怨、抵触等清楚。本着"就事论事"、"对事不对人"的工作态度，加强员工之间的沟通、了解与交流，并在双方原有的企业价值观基础上进一步加强双方在公司战略及经营发展方向、人力资源整合等多个方面的融合。
文化整合就是一个文化适应的过程，好的企业文化是企业成功的软件，它强调并购双方在整合过程中的相互影响与作用，是不同企业文化相互吸收、融化、调和而趋于一体化的过程。它不是简单的拼凑，而是去伪存真，将优秀的东西保留并在新企业传承下来，具有持续性和一致性，并且在每个公司都具有其特殊性。
文化整合模式可分为以下几种：
（1）渗透式文化整合模式，为了获得融入了双方原有文化优秀基因的新文化，需要经过双向的渗透、融合从而趋于一体。这种模式常见于企业的横向并购中，因此这种模式最理想的情况是用于被购并企业的员工想要努力保持原有的文化、组织标识以及组织独立性。
（2）取代式文化整合模式，则是指并购方的企业文化完全覆盖被并购企业的文化，取代了被并购企业的文化。这种模式往往要求进行并购的企业具有文化上的先进性和优越性，能够让被并购企业员工感到心服口服，并且快速认可。在众多不同行业的并购中发现，这往往是大多数企业所采用的模式，无论是高科技企业诸如还是传统行业领军人物，诸如百事可乐等，在并购中都经常采用这种文化战略。这种模式采用强势手段派出自己的队伍取代被并购企业的最高管理层，这也被称之为"掠夺型"整合。
（3）分离式文化整合模式，也就是保持两种文化的独立性，限制双方接触。该模式适用于并购企业发现被购并企业员工希望保持原有文化，拒绝接受购并企业的文化，并购企业管理层为了避免强烈的冲突而不得已为之。以最近沸沸扬扬的微软收购诺基亚手机业务为例，微软整体公司风格是比较激进而快速的，而欧洲背景的诺基亚显得更为温和。在人员流动上，相较流动率较高的微软，诺基亚北京工厂拥有许多工作年限超过 10 年甚至 15 年的老员工。当微软最终尘埃落定宣布收购并且进行整合时，绝大多数诺基亚的员工面对迥然不同的公司文化感到无所适从，因为他们发现之前公司宣传的"以人为本"变成一切都以成本为先，他们的工作方式、思维模式被全盘颠覆。结果导致微软和诺基亚仍然使用并购前的员工工作系统：诺基亚员工仍然没有获得权限进入微软的员工系统，这种不信任的拉锯战将最终导致文化整合无法进行，对外界所期望的并购效果大打折扣。
（4）混沌式文化整合模式。由于现在的并购尤其是跨区域、国际性的并购，经常发生于拥有不同发展历史、发展环境的企业之间，因此，需要根据双方企业的文化特点、所处的发展环境等多个因素来对文化整合模式进行选择。如果并购双方倾向于选择文化整合模式比较一致，那么整合的风险就会降低；如果有很大分歧，或者购并方根本就没有考虑对方的接受程度，伴随着整合的进展将会激化与员工之间的矛盾。
4.3.3 理想与现实相结合的共赢
在文化整合过程中需要重点解决以下几个问题。
（1）关注企业核心文化的建设
大多数企业在进行并购时不会考虑文化整合，认为这是很虚的东西，殊不知正是这些根植于人心的认同感才造就了企业中具有相同的愿景并且愿意一起成长的员工。因此面对新的环境机会和整合后的资源，新公司需要构建构建新的文化规范，形成新的企业核心文化。当参与并购的双方公司在企业核心价值观上产生明显的区别和冲突时，新公司需要挖掘出本质原因，制定一套行之有效的方案出来，而不是简单的责怪员工素质不高，难以整合。
（2）建设一个和谐的多文化的环境
不论是企业的管理者还是员工，文化整合都不是单独一个人的事。企业的管理者要有勇气承认在文化整合中遇到的困难，同时借助并购整合小组、公司人力资源部门各个职能模块甚至是外部的咨询公司来改进企业文化中存在的问题。通过对文化的叠加和互补，改善企业管理思路，创造一个能兼顾不同员工需求的文化环境。
（3）将文化整合的全过程贯穿始终
文化整合的过程是漫长的，而且难以在短时间内看到成效和量化，这就要求公司的管理者和人力资源部门要密切配合，促进这一过程的达成。企业并购天然地是企业一次文化思索、回顾、更新与升级的难得契机。有的企业在有形资产并购结束后也马上关闭并购整合小组和其他项目小组，转而进行生产经营，从而忽视了文化整合是一个持续的过程，在对员工进行培训和教育时，必须有一套详尽的计划。比如对新公司的规章制度、组织结构、公司愿景等方面进行传播和强化。
4.4 对策三：战略性的进行双向沟通
由于 X 公司在业务层面的持续战略调整，如收购国家半导体、成芯晶圆制造厂，并剥离盈利差的业务如传统无线连接，为组织的管理带来了很大的挑战。
组织成员并不是单纯的物质利益追求者，他们同时还有精神层次的需求。比如对组织的归属感、荣誉感和参与感，而这一切也都是借助于有效的沟通形式而得以实现的。对 X 公司这样一个想要在中国成功的站稳脚跟的跨国企业而言，必须将有效的沟通纳入其业务重点中来。未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织是否进行了有效地沟通。无论是管理者还是被管理者都需要认识到：只有通过有效的沟通才能保持组织的活力。
4.4.1 沟通的策略
企业管理有四种职能：计划、组织、领导、控制，而贯穿在其中的一条主线就是沟通。沟通为实现其管理职能的主要方法、方式和途径。沟通工作是在一定的组织背景下进行，因此深受该组织文化的影响，这也是为什么并购下的沟通显得更为重要。
X 公司的经验发现，在 2010 年宣布收购一所成芯的 8 寸晶圆制造厂的时候，被收购方企业自并购交易开始直至交易结束，仅仅在收购的头几天简单的向员工宣布交易事实，对于被收购前的种种传闻始终没有进行说明和澄清，造成了员工心理的不确定性和猜疑越积越多。在并购当天的员工大会上，也没有提到 X 公司的相关信息，同时拒绝了 X 公司人力资源整合团队要求介入前期沟通的要求。
由于两家企业的背景完全不同，在许多员工心中甚至出现了一种"等着 X 公司赔钱走人"的心态。在 X 公司正式接手该工厂前的一个月里，大部门员工都无视公司纪律制度，随意迟到早退，不进生产线，也消极配合交接工作。
在实施沟通的过程中，需要预测利益相关者的需求和感兴趣的问题，给出沟通要点。在人力资源整合的沟通中，整合小组要保持对员工情绪和心态的敏锐度，意识到他们之间可能会产生的疑问，在公开透明的机制下进行主动的频繁的沟通。为保障企业并购后的运营的连续性、达成既定目标，企业可通过采取以下人力资源整合的沟通策略：
（1）建立上下行的沟通机制
企业中的大部分沟通都是下行沟通，由领导交代工作任务，向员工阐明组织目标，就下属的工作绩效展开反馈等都属于下行沟通。在人力资源整合中，过多的下行沟通容易形成"官僚气息"和"强制要求"的特点，使并购员工感觉是在被强行进行洗脑。因此整合团队应该通过全面的沟通工具和渠道，打造一个畅通无阻的上行沟通环境。在一个相互信任和尊重的公司内，往往会有许多的上行沟通，充分向员工授权，并且通过员工的参与制定企业决策。
