第 5 章 X 公司在并购中的人力资源的实施保障
5.1 在实际并购过程中遇到的人力资源整合困难
5.1.1 收购背景复杂
2005 年成都成芯半导体制造有限公司（以下简称成芯）成立时，主要投资人为成都工业投资经营有限责任公司和成都高新区投资有限公司。待成芯成立之后，股东委托中芯国际对成芯进行管理。从产权关系上看，成芯实际上隶属于成都市政府投资企业，与中芯国际并无关联。但是对于半导体行业业而言，成芯实际上是中芯国际的制造工厂。中芯国际除了向该工厂输送人才、技术、设备，同时也承诺在工厂建成后的若干年内会优先回购公司股权。但是，半导体制造需要大量的资金，例如一条 8 英寸生产线的投资则需要 40 亿人民币，脱离了政府的支持而仅凭上市公司财力很难实现，由于成芯迟迟不能盈利，成都市政府终于决定将其出售。如此复杂的收购背景使得 X 公司花费了巨大的时间来进行组织结构重新设计和人力资源的整合。
5.1.2 管理体系缺失
在成芯的国有企业背景下，员工已经习惯了固有的管理模式和工作方式，当外资企业强势介入时，对组织成员的要求就有着不同的侧重点。X 公司接手成芯的时候，管理体系缺失，在人力资源体系、质量管理体系、环境管理体系、员工职业健康和安全管理体系、信息安全管理体系等方面都是从头做起。每一个管理体系都与公司、员工、管理者和客户息息相关，由于这是 X 公司在中国地区设立的第一个制造基地，毫无经验可循，如何根据战略优先顺序和资金使用来建立健全的管理体系，成为 X 公司急需面对的首要问题。
5.1.3 心理和文化冲突
由于在并购之前成芯并没有实施完整的沟通计划，在 X 公司进驻的第一天就遭遇了重创。员工心态，有的感到很绝望，有的认为这是一个积极的信号，但是大多数人则抱着观望的态度。心理契约一旦被打破，大量不利于并购后期整合和企业正常运营的行为随即出现。当员工感到角色模糊，对未来充满不确定感的时候往往容易产生担忧和恐惧，背上沉重的心理负担，无法按照 X 公司期待的那样完成顺利过渡。
按照惯例，X 公司的全球总裁抵达成都，在收购完成的第一天召开了全员大会，由于语言障碍和不了解跨国企业的文化，导致现场出席率非常低，只有不到100 人参加会议，并且在中途离场。对于员工来说，他们此刻更关心的是人员去留和分配问题，而不是展望未来式的激励。在接下来的漫长的整合过程中，不断的发生员工由于文化差异导致与公司冲突的案例。
5.1.4 人才流失
由于成芯是受中芯托管的企业，有一批老员工是直接由中芯安排工作调动而去支持成芯。在并购整合初期，这批骨干力量呈现出不同的发展情况。有的很快适应了新公司，有的深感在工作上受到排挤和打压，与同事和主管相处有困难，而此时也有包括重庆、深圳、上海的公司来谈新的机会，于是决定离开。处于并购初期的 X 公司并没有完全做好面临核心人力资源流失的准备，当与员工协商后无法挽留时，要么通过临时委，要么请求美国总部的支援，将具备专业知识或者中高级领导人员外派至成都工厂，额外产生了高昂的费用。
5.1.5 政府要求
在并购成芯时，考虑到稳定劳动力市场和本地员工的雇佣比例，成都市高新区政府在与 X 公司谈判时提出绝大部分人员需要留任的要求。在并购整合团队结束尽职调查之后发现，大部分员工不符合公司在岗位设定和专业技能的要求，因此在同意接收原成芯员工之后，耗费了大量的资源用于人力资源方面的整合，优化配置人力资源，通过系统性的培训将包袱变成了能继续创造价值的资源。
由于 X 公司地处于成都市高新西区保税物流区内，所有出入 X 公司所有的人员、设备、零件等都受到海关监管。从厂务、财务、采购到工程技术部门常常会和供应商打交道，安排物流送货和洽谈业务。有许多员工没有进行相关培训和沟通，往往导致了海关卡口货物不放行，耽误了公司业务。
5.2 解决的办法
5.2.1 制定人力资源整合战略
在 X 进行活动并购的准备期就着手准备人力资源整合。考虑到并购双方企业在管理体系、企业目标、文化和价值观上的差异，制定出符合实际情况，行之有效的人力资源整合战略。该战略应包括以下几个内容：
（1）该方案必须符合 X 公司未来发展的战略，提供既富有远见也具有实施条件的人力资源整合策略和实施方案。
（2）并购双方企业在人力资源系统上的特点和差异，包括核心人力资源的业绩表现和能力评估，以及未来的组织架构和汇报方式。
（3）基于新的人力资源战略的员工招聘和留用，岗位要求和描述以及其他人力资源管理政策的指导方针。
（4）人力资源整合不是独立存在的活动，如何既与本地的营运部门、支持部门、制造部门和工程技术部门，又能符合 X 公司全球活动的要求，整合利用现有资源。
这几个方面的内容环环相扣，缺一不可。X 公司企业高层亲自领导并负责这项战略的制定，通过公司人力资源整合团队的配合来完成。制定人力资源整合战略的过程既是对现有问题和现象进行分析和改进的过程，更是一个着眼于全局和企业目标的过程，参与人员应该本着对企业负责，对利益相关者负责的态度来做。
5.2.2 留用核心人力资源
X 公司首先确定了对整合后的人力资源需求进行了分析和规划，确认了成都晶圆厂在未来发展所需依赖的核心岗位和人员。人力资源整合团队根据并购初期核心人力资源的调研迅速拟定新企业不可缺少的的重要员工名单，然后通过人力资源整合小组和企业高层进行员工沟通，及时传递公司所能提供的职位、激励办法和未来职业发展等信息，以确保他们能够继续留任。X 公司还提出了"以公司愿景吸引高层留任，以职业发展路径吸引中层，以薪酬福利和和谐文化来留住员工的人和心"的方针来稳定各个不同的人群。
在整合后不久的公司组织结构调整中，有 2 位中级经理晋身成为核心业务部门的负责人，同时有一批资深工程师由于良好的专业能力和领导力潜力而被提拔成为初级管理人员，并且分派到美国总部和其他国家的工厂，参与面向全球经理人的"储备领导干部发展计划"课程。
5.2.3 有效沟通
针对并购后人心涣散、消极工作的现象，X 公司建立起一套完善的沟通工具，覆盖电子邮件，信息公告栏，印刷品制作物如海报、内刊、企业手册、企业责任感装饰墙等，鼓励普通员工积极参与公司员工大会，在公司主管以上的人员中宣导主动的与下属进行双向沟通。
X 公司位于美国总部的总裁和成都本厂的总经理共同签发了致员工的公开信，在公开信中表达了对员工以往在老公司的贡献，和愿意继续留下来的感谢；同时也勾画了员工未来职业发展的蓝图，表示公司愿意与之共同面对充满希望的未来。公司管理层除了定期与初中级管理人员谈话外，也要求他们必须学习并掌握在 X 公司的沟通原则和方法，比如与重点员工的一对一面谈，在部门会议上分享公司的发展战略和市场动态，在全厂员工大会上对有突出贡献的员工进行表彰等。
沟通不是简单的宣传手段，策略性的沟通能够建立员工对公司的信任，创造并保持与他们持续性的对话，获得反馈，引领并促成并购整合的顺利实施。有效的沟通应该始终贯穿企业整个并购整合期。
5.2.4 持续培训
X 公司将人才视作巨大的财富，除了反应在财务上的薪资、奖金等激励外，还包括为员工提供的全方位的培训和学习，通过 " 70、20、10"的学习原理完善自己的专业技能和软性技能。
使用英语作为工作语言造成了一小部分人员的流失。无尘室车间的技术员工大部门是中专文化水平，通过培训上岗后能够操作英文电脑和自动化设备系统，但是在口头和书面的沟通能力上非常匮乏，其他部门也存在同样的问题，这是许多跨国企业在中国市场上遇到的不小的障碍。除了汉化公司内部沟通的重要信息之外，公司还组织英语培训，涵盖从商务写作、跨文化交流、演示能力到针对企业负责人的"发言人"的一整套培训。
针对并购整合这一特殊时期，X 公司特别为主管和经理级别员工开展"领导力即沟通力"的课堂培训，系统的讲解从低到高的沟通逻辑，帮助受训者了解到该在什么场合使用何种沟通技巧来进行团队和项目的管理。在培训课程设计中，也更多的使用本地而非美国的案例，力求真实生动。通过这类培训，管理人员学习到实用性强的沟通技能，他们意识到他们才是掌握沟通钥匙的人。
