（2）战略性的持续沟通
由于并购中人力资源整合的特殊性，企业时刻面临着太多方面的风险。在整合过程中利益相关者的态度和观念将影响到任何一个重大转型或者变革的成功程度（PWC,2012）。在企业并购的前期准备中，专业的沟通人员就应当参与进来，提供一个持续性的、战略性的沟通方案。对于企业来说要把握沟通的及时性，频繁的进行沟通和宣导，在并购整合的前期、中期和末期都做到有的放矢。在长时间的沟通过程中，新的企业管理人员藉由各种沟通机会，在不同的场合与员工打交道，也可以发挥他们在转型期的领导作用，掌握并购整合的主动权。
（3）建立"以人为本"的沟通
在进行中西文化的沟通与交流时，人们常常不自觉地使用自身的文化价值观来衡量异文化人的行为规范，因而造成心理失衡和沟通失效。建立以人为本的沟通，倡导员工在不同国家、不同企业性质和不同文化地域背景的环境下做到尊重他人，换位思考，去体会和感受其他文化的价值观、思维方式、行为规范。在以人为本的沟通中，尽量做到平等对待，不依据员工的性别、外貌、职位高低、专业水平来决定沟通的方式。作为领导要采取一视同仁的态度，就事论事；作为员工要勇于提出不同的看法，站在客观公正的角度对外问题，而不是抱怨或者消极工作。
（4）创造公开、具有互动性的沟通
企业应该建立通畅的沟通机制和渠道，帮助下行沟通，上行沟通，平行沟通以及斜向沟通的达成。对信息透明的公开共享，建立双向沟通的跨文化人力资源整合系统，已成为跨国并购企业经营管理中的重要资源。在这一模式下，不论职位高低或者文化背景的员工均有参与企业管理的权力与义务，在平等友好的气氛中畅所欲言，你问我答，相互沟通学习。公开和互动的沟通能够淡化民族意识，培养员工豁达开放的心态，培养在企业的经营发展上的远见。除了通过组织内部的通知、工作汇报、各种会议等正式沟通外，还可以搭配采用相对灵活的非正式沟通方式，有助于快速的传播信息，使得沟通更有亲和力，从而提升工作士气。
（5）建立科学全面的反馈制度
作为沟通中的最后一个环节，反馈是一个容易被忽略的环节。核心人力资源和普通员工是如何接受、解读和回应沟通，是企业管理者一直关注的焦点。沟通，也有投资回报的衡量标准，标准的沟通指标包括信息的明确性、及时性、透明度、业务实现承诺。定性的分析有助于理解在并购整合期间员工对于变化的态度和反应，从而帮助整合小组灵活的进行沟通实施计划的调整。
自企业对内对外宣布并购交易开始，沟通伴随着人力资源整合的每一个环节。企业常用的沟通效果和反馈包括：员工匿名调研、高接触性沟通渠道、焦点小组等。在反馈形式的设计上，要根据企业实际情况进行，不能盲目照搬其他公司的经验。
4.4.2 完善和发展沟通工具
真正意义上的沟通是双向的，对信息发送者来说，需要知道沟通的有效性；对于信息接受者来说，他们需要知道这些沟通是否与他们的工作和生活具有相关性，进而采取进一步的行动。人力资源整合并购期，尤其要注意藉由多元化的沟通工具与利益相关者进行对内和对外沟通。
在对外沟通方面，由于并购通常需要当地政府相关各部门的介入，因此要设立专门的公共事务沟通窗口，负责接待和回应政府提出要求。对于极具意义的并购案，也往往吸引媒体的关注。除了传统的纸媒之外，越来越多的自媒体和社交媒体，让信息以极为快速的速度传递出去，等到要撤回的发现为时已晚。
在对内沟通方面，企业通常采取电子邮件、海报宣传、企业局域网的形式，但是对于人力资源整合团队来说，这些单向的沟通的有效性往往很难在第一时间获得。因此不断开发和发展沟通工具，使其成为信息传递的有效载体十分重要。
X 公司将企业传播部门定义成管理沟通部门，管理横跨 5 大洲，7 个业务部门，覆盖约 3.4 万人的庞大的沟通工作。目前 X 公司在全球约有大约 200 名企业传播部门成员，负责管理包括投资者关系，政府事务，媒体关系，企业内部沟通以及企业社会责任感五大块业务。当 X 公司在进行企业并购规划的初期，企业传播部门就会分派熟悉该业务的专业传播人员加入项目小组，从专业的角度提供沟通与传播的服务，如沟通策略制定，传播资料的撰写，宣传物的设计和制作等。
这些沟通工作和工作的帮助 X 公司快速且正确的从上至下的传递企业愿景和目标，也从下至上的将基层人员和经理层的意见纳入决策制定之中。通过这些有效的沟通工作，使得信息在组织內部充分流动和共用，从而提高组织的工作效率，增强组织决策的合理性和科学性。
4.4.3 并购管理中管理者的沟通机会
企业并购交易中的人力资源整合成功与否取决于企业预估、判断、和实际解决员工疑问的能力。新的企业的管理层作为沟通者将扮演积极主动的角色，与不同层级的员工进行接触。保持与员工清晰、开放、一致的沟通，有助于稳定人心，使员工从并购整合的情绪中脱离出来，专注于本职工作。
对于初中级别的管理人员，要发挥承上启下的桥梁作用，既要将管理层的想法和要求传递给员工，督促日常工作的顺利展开，也要将员工反馈的意见和建议让管理层知晓，并采取整改行动。有数据表明，当发生并购等企业变革时，员工更期待是从自己的主管而不是公司高层隔了好几层的传递下来。假如直接面对企业高管，他们往往不愿意表达内心的想法和顾虑，从而造成"天下太平"的假象，不仅不利于员工本人，更不利于公司根据实际的情况对公司管理进行调整。相反，由于初中级管理人员直接管理这些员工，拥有丰富的专业知识，也更为熟悉作业流程和业务模块，从而具有得天独厚的沟通优势。他们在并购整合的沟通中起到了至关重要的衔接作用。
在并购整合期间担任领导者的沟通者，首先要认可并接受新公司的管理理念和沟通战略，从而在观念和行动上实施沟通。其次，在变革发生的期间甄别沟通机会，区别受众的特点，在信息和渠道商进行调整，激活整个沟通过程。最后，这些沟通着需要对沟通效果进行评估和反馈。例如：被收购的中芯国际晶圆厂里数百人的线上操作工和工程师群体在面对同一种资讯时所需要的沟通方法和信息撰写就是不同的，这是由员工的社会环境和自身原因造成的。作为整合领导者的沟通者，需要抓住这些要素制定相应的沟通机会。
双向的沟通讲究你来我往，视觉化"转型远景",巩固领导力量，才称得上是高效的沟通。作为企业主管和经理来说，应该学习并掌握有效的沟通手段，与员工进行定期的互动，获取他们的意见和反馈；对于员工来说，应该把老板看作是自己可以利用的最好的资源，积极主动的听取老板在工作上的指导和分享，创造良性互动氛围。这种上行沟通要求员工要有勇气打破并购整合初期的僵化局面，往往对员工的要求很高。
如下图所示，在右下角的是单向的沟通，它们往往是一对多的形式，是简单直接的单向沟通。如海报、网站、电子邮件等都属于单向沟通。单向沟通适合于发布普通类型和级别的信息，对于管理者来讲是最为基础的信息发布渠道。随着沟通中互动程度的提高和沟通对象人数的减少，进入到了高接触性的区域。在这个区域内包含有四种重要的沟通方式：一对一面谈，部门会议，圆桌会议和走动式管理。
（1）一对一面谈。在整合过程中，针对员工存在疑虑进行单独沟通，一方面保护了员工隐私，另一方面创造一个安全的沟通环境，是他们畅所欲言。
（2）部门会议。在整合的各个阶段，沟通管理者需要借助部门会议来回报并购进展以及新公司的政策；对员工业绩表现进行认可和激励；制定下一步的工作重点。在部门会议上的问答环节帮助管理者洞察该组织存在的问题，便于会后跟进。
（3）圆桌会议。这个一个搭建了员工与企业高层对话的平台。由于跨国企业通常在某些业务部么实现通用平台，因此 X 公司经常会有职能部门，比如晶圆制程工艺，技术研发等高级管理人员从美国总部出发视察全球，他们带来了最新的，也是具有更高战略高度的视野。在并购整合期间，利用这些资源为员工进行宣导，既显示了企业的人文关怀精神，也促进了信息在区域市场的流动。
（4）走动式管理。并购往往伴随着旧的员工，甚至是管理者的离开，和新任管理者的到来。不论是从外面空降，还是自内部提拔，新的管理者需要尽快熟悉所在部门的运作方式和人员情况。走动式管理是一种非正式但是见效快的沟通方式，除了能够发现管理者和员工人性化的一面，在危机发生时也相当重要。2013年 4 月四川雅安市的地震造成成都震感强烈，X 公司的晶圆生产线由于机台不稳定造成百万美元产品的报废，但是由于现场正好有线上生产主管和设备部门主管，第一时间疏散人群并通知公司管理层，没有造成任何的人员伤亡事件。
管理者要时刻提醒自己沟通在发挥员工积极性上的作用，规划好自己的沟通计划，兼顾时间的有效性和沟通的主动性。在沟通中，针对员工的困惑和疑虑都应该不遗余力的解决，小到餐厅食品供应质量，大到在中国投资的中长期计划，只要员工勇于提出问题，管理者就应该帮助解决和回答问题。通过上下级之间他们言传身教的影响下，企业最终会形成良性沟通环境。X 公司与 2010 年并购一家晶圆厂后，又于 2013 年底宣布并购同位于保税物流区的 IC 封装、测试基地。
相较于 3 年前的并购，本次并购整合从时间和效率上都获得了极大提高。这也是成功的人力资源整合下的结果。
4.4.4 核心人力资源的沟通
核心人力资源留任势必需要长期的协商与沟通。在人力资源整合初期，当员工首先会问到的问题是：这对我有什么影响？接着他们会关心以下几个问题：我会失业吗？公司是不是出现了经营问题才导致被收购？我的技术还有用吗？假如留下来，我的部门会发生什么变化？
X 公司在与核心人力资源沟通时应该遵循清晰、透明、一致的原则，准备一份详细的问与答，将预测提问问题的回答写下来，作为参考。积极的沟通同时可以抵消流言中伤带给新公司的危害，公司应该在第一时间澄清不实传闻以正视听，并且在往后的沟通中保持持续状态。X 公司的企业传播部门会在每个地区设置公司发言人，对其进行全面的培训后方可以从事沟通工作，尤其是对外的，包括媒体、客户、政府的沟通。在关键信息的处理上，这些训练有素的发言人能够快速确认"谁"来说，说"什么","怎么"说，以及"何时""何地"说。在人力资源整合的不同阶段，随着受众的调整而让不同的管理人员进行沟通。
鼓励核心人力资源参与进整合的沟通过程中，本身就是企业在并购整合上的进步，对企业来说意味着他们必须采取更为灵活和人性化的沟通模式，才能留住核心人力资源的人和心。人力资源整合小组在该项环节中就担当了大使的角色，将信息扩散至所有员工，收集员工反馈和数据，积极的帮助企业寻诊问药。
