第 3 章 服装企业快速反应系统比较
3.1 服装企业快速反应系统的划分
通过第二章图 2-2 可以看出，服装企业快速反应系统的理论基础主要是供应链理论、价值链理论、流行趋势预测理论和企业理论。笔者梳理了大量文献资料，包括不同类型服装企业案例和服装企业供应链管理、流行趋势应用的相关文献，经过整理发现，服装企业快速反应系统的不同主要体现在价值链长度、产品供应时间及流行趋势应用这三个方面，因此，根据这三个指标将服装企业快速反应系统划分为三种不同的类型，如表 3-1 所示。
【１】
Ⅰ类企业，也被简称为高效反应类型。其主要的特点就是，在价值链上重视价值链 U 型曲线的全过程，不仅仅局限于价值高的设计环节、营销环节，也有低附加值得印染、生产等环节，但是核心竞争力不突出。在供应链环节上，最突出表现即为设计、生产、营销周期长，供应链反应相对较慢，时间超过 3 个月以上。在流行趋势预测方面，该类企业典型的侧重于长期流行趋势预测及企业内部趋势预测为主。我国国内的传统服装企业大多属于该类型企业。
Ⅱ类企业，被简称为低成本快速反应类型。其最主要的特点就是，在价值链上重视高附加值的设计、营销环节，并且将设计、营销环节变为自己的核心竞争力，而将低附加值的生产环节外包到目标市场附近的劳动力低的国家，在降低产品成本同时最快的将产品运送到目标市场营销。在供应链环节，相对于Ⅰ类企业，其反应较为迅速，时间周期也大大缩短，一般在 60 天-90 天。而在流行趋势预测方面，H 企业会将短期趋势预测融入到企业生产中去，会简单运用部分延迟生产将产能留给短期趋势的变化，同时其不仅仅局限于企业内部趋势预测，更加注重借鉴外部企业趋势的变化。
Ⅲ类企业，也被简称为极速反应类型。其相对于以上两类企业的最大特点就是，在价值链角度跟Ⅰ类企业类似，其注重价值链上的各个环节，不仅仅是将高附加值的设计、营销归自己运营，而且将印染、生产、物流等环节也纳入到企业自己经营范围，但是其与Ⅰ类企业有根本上的差别，就是Ⅰ类企业仅仅是将价值链环节简单的覆盖到，并没有将其变为自己的核心竞争力的组成部分，而Ⅲ类企业做到了。在供应链方面，因为该类企业自营的环节多，所以其能够统一规划，所以其供应链周期极短，一般为是 20-30 天。该类企业区别于以上两种企业的最典型表现即为流行趋势预测的应用方面，其侧重于短期趋势预测，本企业极少进行预测，而是根据外部行业协会、外部竞争企业等流行趋势进行分析和借鉴，同时根据其预测，35%的产品设计和原材料采购、40%-50%的外包生产（与时尚关系不大的部分）和 85%的内包生产（对时尚敏感的绝大部分），都是在营销季节才开始之后进行的。
3.2I 类企业快速反应系统
I 类企业，选取我国国内一家以女装设计、生产为一体的上市服装企业 A 企业为代表。据了解，该企业将设计研发部门跟生产工厂都放置在产业园区内。
3.2.1 A 企业快速反应系统概述A 企业一般按照串行工程思路来设计服装产品开发、生产、营销流程，形成典型的顺序式模型（如图 4-1 所示）。该模型表明了产品是按照一系列已经界定的阶段顺序进行的。在该流程中，每一个阶段往往都是由某一部门完成的。
1、在 A 服装企业中，在营销季前一年半时间，开始归纳流行信息、分析往年同季店铺营销情况及顾客需求信息，根据产品定位，进行故事提案。经过顾问筛选、设计师讨论，明确产品开发主题，继而确定产品线计划。在该阶段，有些企业会同步进行面料、辅料及配饰的开发工作。该阶段工作都是由企划或者是设计部门完成，少有营销部门的顾问提供参考意见。
2、在设计部门完成初样、二样修改，定稿款式平面图之后，顺序模型进行到下一个阶段，由采购部门扮演主要角色。首先是查看企业自身库存中是否有相关的面料及辅料，再根据款式规格及生产工艺、生产成本，确定外购还是自己生产面辅料。在该环节中，有时候会出现因成本过高导致产品面料无法获得、不得不选择替代面料，进而影响产品设计效果。
3、在样衣生产出来之后，会统计对经销商进行展示并且组织订货。国内企业由于资金规模等原因，往往选择经销商、分销商等方式进行营销。所以，订货会也是一个相当于提前进行市场预营销的重要环节。同样的，对于自营店一般按照货品部的规定结合自己本店的实际情况进行选购订货。
4、在订货会之后，由服装企业的生产部门按照订单，组织大货生产（占下季度出货量的 60—80%），A 服装企业为了应对大规模订货生产，多采用吊挂式生产方式。此阶段，有些品牌服装企业也会选择生产外包，将生产环节外包给供应商。
5、在生产结束之后，服装企业按照订单需求，将产品配送到区域配送中心，之后再由区域仓储配送中心发送到各个需要的城市配送点，最终配送到各个门店。
在这个环节中，除了自营物流之外，许多服装企业也会选择第三方物流。但是，主要的运输方式都是汽车。
6、在货品到底各个门店之后，企业一般会组织专门的货品培训并配备专业的陈列师进行巡店陈列。同时，在该阶段开始前，为了配合产品营销，投放大量的广告。国内的服装企业一般以电视广告为主，同时还有纸媒、互联网等。在产品营销当中，对于营销比较好的产品，因为之前会库存统一管理，所以首先在区域调货。出现断货情况下，因其生产方式的选择，无法进行补款、补货。对于滞销产品则会在下一季开始前，在专卖店里进行打折营销。当季的营销数据会实时的从店里的终端机上传到企业总部，但是只是作为统计信息保存到企业总部，作为对店面考核的依据和下一季设计的依据。
3.2.2 A 企业快速反应情况分析
依据本文第二章得出的服装企业快速反应系统层次图，从理论层、支撑层、功能层和核心层四个层次对 A 企业快速反应系统进行分析。
首先，在理论基础层应用到流行趋势预测理论中的长期趋势预测理论，因为一般服装企业的设计工作都是提前一年半就开始着手设计的。所以，对于未来的趋势把握主要是以长期流行趋势为主，对于即时性的短期流行趋势没法把握。再就是，应用简单的企业供应链理论对企业的设计环节、生产环节、物流环节进行简单的对供应链管理，缺乏协调性的统一规划。对于价值链理论没有很好的应用，所有的环节都是自己承担，没有将价值链的各个环节跟自己的竞争优势相结合，造成成本较高、利润较低的后果。
其次，在支撑体系层企业的总体战略目标定位为国内大众时尚品牌企业，缺乏更加具体的企业定位。同时，缺乏与外部行业协会等组织的沟通交流，如只是单纯的从趋势发布会上获取行业信息，渠道面偏窄。还有就是组织架构层级太多，部门横向协调性不够。明显好的方面则是，有专业的人力资源管理工作部门、较明确的企业组织文化。
再次，在功能层主要是应用了吊挂式生产为代表的现代生产方式，极大的提高了生产批量的能力并降低了生产成本问题。但是，在设计、物流、营销方面较少的使用了现代信息技术，仅仅是使用部分的管理信息技术和营销系统等，远远无法实现部门信息共享，创造出总体价值，缩减因部门沟通不畅造成的资源浪费和时间耗费。还有就是，在获取流行趋势之后，没有应用现代 CAD 设计技术将流行趋势尽快转化成本企业特色的产品设计，没法做到时间的前置。同时，没有采用柔性生产的技术，在营销季到达之前完成营销量的 80%生产，是导致高库存的重要因素；而且一旦趋势预测不准或者流行趋势发生改变将造成大量产品滞销，造成极高的资源浪费和经济损失。
最后，由于该企业在基础理论层、支撑体系层及功能层都有较大的不足，导致了其在核心层没法实现降低库存、减少提前期、赢得时间竞争优势，仅仅是降低部分环节运作成本而已，进而在企业经营中只能采用成本领先战略去跟其他服装企业进行竞争，往往出现即便是赢得的市场但是也没有获得利润，这也是中国一般纺织服装企业存在的致命缺陷。
综上所述，A 企业的为代表的 I 类纺织服装企业的快速反应系统示意图如下。
3.3 Ⅱ类企业快速反应系统
Ⅱ类企业的典型代表 H 企业是于 1947 年由 ErlingPersson 在瑞典创立。如今，H 在全世界 1500 多个专卖店营销服装、配饰与化妆品。位于瑞典市 StoraGatan 大街的老 H 店是世界上第一家 H 专卖店。
3.3.1H 企业快速反应系统概述
1、在 H 总部，设计部门与采购部门一起工作，从世界大牌获得的理念、从流行场所获得的设计灵感等等，都有一支由设计师、采购员、助理、打版师、财务总监及部门经理组成的团队来审核、讨论，这样在设计初期便可以在价格、市场反馈和流行时尚之间取得平衡。
而 H 企业的采购也是打破 A 类按季节采购模式，通过买手进行一年 12 次的采购策略实现对流行趋势的快速反应。
2、设计草图出来后，H 企业利用自己的 ICT 平台（Information and CommunicationTechnologies）就能将数据发放给相应部门，甚至 22 个产品办事处，以便根据生产工艺、生产成本、生产时间等确定合适的生产地和供应商。H 企业没有任何的生产厂，而是将生产全部外包给分布在欧亚 22 个国家的 700 家独立供应商（会建立供应商目录进行筛选，以确保产品质量和长期协作关系）。
在选择合适生产供应商时，H 企业一般会将对时尚敏感度低的童装和常规款式的时装（总共约占 60%）放到亚洲的供应商那生产，而将那些时尚感强的服装（约占 40%）放在欧洲的供应商那生产。这样，不仅将成本控制在最低水平，而且同时对流行时尚做出快速反应；在生产前，H 企业会将设计图纸通过 E-mail 发给供应商，之后供应商要做样衣给企业或者办事处确认，待修改意见返回后，供应商开始生产推销样（一般为20 多件），再次确认无误后，才开始大货生产。H 企业的工作人员会在生产初期、中期和后期到供应商那验货。验货完毕，H 企业的员工会将生产进度录入 OFS 系统（Offer Follow System，即供应商生产计划跟踪系统）里，汇报给瑞典总部。
3、在物流环节，H 企业的中央物流体系会通过 ICT 紧跟每款产品的营销进程。H供应商生产的产品通常会通过第三方物流将产品运送到德国汉堡的中央仓库，进行整理和发送，但是如果某款产品是针对某个特定区域市场的，H 企业通过 ICT做出快速反应，将产品直接送达该国分部，甚至直接运送到店面。
在运输方式上选择，企业也会根据产品的流行性和时尚性，做出不同的选择，顶层的量小的流行性产品会通过飞机、卡车等运输方式直接从欧洲供应商那送达门店；而对于时尚性差的产品则会通过水路运输进行周转。
4、在货品上架之前，H 企业会根据产品的特征进行专门的广告宣传。在各个直营店按照总部的规划执行统一的广告宣传，是其获得良好的品牌形象的关键。除中东地区的阿联酋、科威特之外，H 企业在全球所有的国家和地区全部采取直营店面的经营模式，没有加盟、代理营销。
H 企业的每一家店铺必须遵循红线原则，即顾客不管是在广告、媒体上以及商场的橱窗中看到的产品一定和门店是同步的，店内的所有信息必须保持一致，同时在店内商场的入口处的陈列区内顾客就可以找到这款产晶，并保证有充足的尺码可供选择。
H 企业会利用与奢侈品牌设计师、时尚明星的跨界营销推销自己的产品。如H 首先与麦当娜联名推出 M by Madonna 服装系列而大获成功。同时，在广告宣传中根据不同文化的特点进行有针对性的营销。
在营销环节中，如果一款产品畅销，H 企业会利用 ICT 平台在区域内部进行调货；同时，采购部门也会根据 ICT 平台数据，实时了解营销情况、库存情况，进行及时补货。对于补货次数，会根据营销情况而定。对于滞销产品、断码产品，H 企业会在专卖店中开设一个 Price Corner。同时，H 全年有四个开季、四个打折季，其中在 6、7 月份的夏季打折和 12 月的冬季打折，是全年中最为大型的促销季。这些活动主要针对的是对即将过季的产品进行季末的清仓打折，H 企业的开季时间略早于竞争对手 10 天，同时季末打折通常会早于竞争对手 10 天左右，一直以来 H 一直是换季最早的时尚零售品牌。
3.3.2 H 企业快速反应情况分析
同样的，依据服装企业快速反应系统层次图，从理论层、支撑层、功能层和核心层四个层次对 H 企业快速反应系统进行分析。
首先，在理论基础层，H 企业利用了流行趋势理论中的长期趋势预测与短期趋势预测相结合在确定不同供应链的服装产品类型和款式的生产。如在欧洲生产对时尚敏感度高的产品，而在亚洲等地生产时尚敏感度低的相关产品；同样的，时尚敏感度高的产品是在营销季开始前 10 多天才开始生产的，而对时尚敏感度低的产品则是提前半年到一年生产的。另外，企业理论中的控制理论等也是得到很好的应用，通过派驻员工到供应商工厂近距离的控制产品品质并通过录入 OFS系统将信息反馈给总部，以实现有效的控制了各个供应商。H 企业同时很好的应用了价值链理论，将价值低的生产、物流环节交给供应商或者第三方完成，将自己本企业的核心竞争力与企业价值有机结合，即实现了利润又创造了企业的核心竞争力。H 企业利用约束理论打破瓶颈环节约束等信息技术，对供应商、制造商、企业内部进行统筹管理和运作实现效益最大化，对不同层次的产品进行区分，实现瓶颈分散。
其次，在支撑体系层，由于企业有自己的独特市场定位和战略目标，继而企业适应该战略形成了扁平化的组织结构、精简的人力资源、独特而鲜明的企业文化（同时兼顾“效率快”和“价格低”），从而促进了企业营销业绩的提升。对各个门店采取直营店模式，直没有代理和加盟，保证了企业能够对各门店的营销情况有一个最直接的了解并及时做出反馈。同时，H 企业与其他外外部环境的利益方共同协作，为企业营造一个良好的外部环境。
再次，在功能层，同时，还利用柔性生产技术将 60%的时尚产品延迟到营销季节生产而获得最大的市场份额、减少不合市场性。最后还用放在营销地附近或者是第三世界外包生产的方式实现了成本最低。利用企业自身供应链管理能力对物流运输系统做出合理规划，控制出错率的同时使得企业能够短时间内将产品运送到各门店，并将成本降至最低，降低在各配送中心存放时间过长造成库存成本。
根据对时尚不同的敏感度，对不同的产品采取不同的生产模式，如对时尚敏感度低的多利用外协工厂采用大规模制造的生产技术进行生产，而对时尚敏感度高的产品多利用外协工厂小批量生产方式进行生产。
综上所述，由于 H 企业通过以上三层能力的实现，最终将服装企业快速反应系统核心层的包括降低库存、减少提前期、降低运作成本、时间竞争的各个环节的优势发挥出来。但是，因其没有自己加工工厂，在质量控制上无法达到及时、准确，造成了其在质量上有待提升。
综上所述，Ⅱ类企业的典型代表 H 企业其快速反应系统示意图如下。
3.4 Ⅲ类企业快速反应系统
Ⅲ企业典型代表是西班牙的 Z 企业，它既是服装品牌，也是专营 Z 品牌服装的连锁零售品牌。Z 企业所在的集团是全球排名第一的服装零售商，2013 年其全球营销额 206 亿美元，营销数量达 4.29 亿件，纯利润 30 亿美元。截至 2012 年 6 月它在全球 75 个国家和地区开设了 3000 多家专卖店，其中 90%为自营专卖店，其余为合资和特许专卖店，旗下共有 8 个服装零售品牌，Z 品牌是其中最有名的品牌。
3.4.1 Z 企业快速反应系统概述1、Z 企业的设计师的主要任务不是为了创造产品，而是在艺术指导层下重新组合现有的产品、诠释流行而不是原创流行。在产品组织和设计环节，Z 企业的设计师（coolhunter）从顶级设计师和顶级品牌寻找灵感和理念；从世界各个流行的角落（时尚杂志、影视明星、交易会、酒吧、大学校园等）寻找流行元素和时尚细节；从 Z 企业全球各专卖店通过信息系统返回营销和库存信息，供总部分析畅销/滞销产品的款式、花色、尺码等特征，以供完善或设计新款服装时参考。之后，以上信息通过现代通讯手段传回总部，马上会有专业时装设计师团队进行整合改版（分为男装、女装和童装，女装大概占营销的 58%、男装占 22%、童装占20%），并加入独特的西班牙风情的元素，形成独特的产品系列。
2、Z 企业总部的设计师团队是由设计专家、市场分析专家和买手(负责采购样品、面料、外协和生产计划等)组成的 260 人专业团队。他们会一起共同探讨将来可能流行的服装款式、花色、面料等，并讨论大致的成本和零售价等问题，并迅速达成共识。之后，由设计师快速手工绘出服装的样式，然后进一步讨论修改。紧接着，设计师在 CAD 上进行细化和完善，保证款式、面料纹路、花色等搭配得更好，并要给出详细的尺寸和相应的技术要求。最后，这个团队进一步讨论、确定成本和零售价等问题，决定是否投产。款式设计出来后决定投产比例约 1/4 到1/3。
3、在决定投产之后，由于面料和小配饰等辅料在仓库中都有，所以制作样衣需要很短时间。在此期间，生产和采购人员开始制定原材料采购和生产计划。首先是依据产品特点、投放时间长短、产品需求的数量和速度、专业技术要求、工厂的生产能力、综合性价比、市场专家的意见等确定各个产品是自己生产还是外包出去。Z 企业在西班牙拥有 22 家工厂，约 50% 的产品是通过它自己的工厂来完成的，其它 50％的产品由 400 余家外协供应商来完成，这些供应商有 70％位于欧洲(集中在西班牙 Z 企业总部加利西亚省和葡萄牙北部)，剩余的主要分布在亚洲。
如果库存面料，企业就会直接从仓库中选取面料进行生产。如果仓库中没有现成面料，生产部门就需要根据产品情况进行采购、或者采购/领用原纱(一般提前 6个月就向西班牙、印度、远东和摩洛哥等地用轮船买来原坯布 -- 未染色的织布，放在仓库里面)然后进行染色和后整理再生产。一般内部工厂只安排生产下季预期销量的 15%，这样就能根据流行趋势的变化，为当期畅销产品补货预留了大量产能。
Z 企业自己的工厂生产产品时，其面辅料是尽量从该集团内相关厂家购买，其中约 40％的面料供应来自于内部。其中有 50％的布料是未染色的，这样就可以迅速应对市场上不断变化的花色流行趋势。为防止对某个供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快地对流行趋势做出反应，Z 企业剩余的原材料供应来自于总部附近的 260 多家供应商，每家供应商的份额最多不超过 4％。
面料准备好了之后，根据生产指令，用高速裁床将面料裁完，之后连同配饰等通过 200 多公里的地下传送带将其送到外协缝制工厂。这样所有的缝制工作全部被外包。企业为这些工厂提供一系列的简单指令、并且规定在一段时间内只生产同一款产品。这些外协缝制厂所雇的绝大多数员工是非正式工人，如在家或退休的中年妇女、老年妇女和年轻的小女孩，这些人生活在小镇或是村庄上想通过这种方式增加他们家庭的收入。据估计为 Z 企业工作的女裁缝的工资(约 500 美元/月)可能不到产业工人工资(约 1300 美元/月)的一半。其运作模式达到成组单元的效果，因此在其它企业需要几个月时间的工作 Z 企业在几天之内就能完成。
在Z企业总部拉科鲁尼亚附近约有 500 家这样的外协缝制厂，专为Z企业工作，Z 企业会监督他们的快速反应系统以保证产品的质量。外协缝制厂把衣服缝制好之后，通过传送带再送回 Z 企业做慰烫、贴标签和包装等最后处理并接受检查，然后送到物流配送中心。
5、Z 企业在配送过程中采用激光条码读取工具进行挑选和分拣（出错率不到0.5%）。企业采用直配的模式，使得每个专卖店的订单都会独立放在各自的箱子里。Z 企业总部还设有双车道高速公路直通配送中心来加快物流周转。通常订单收到后 8 个小时以内，货物就可以被运走，这样就实现了，每周给各专卖店配货2 次。
物流中心的卡车都按固定的发车时刻表不断开往各地。从物流中心用卡车直接运送到欧洲的各个专卖店，利用附近的两个空运基地(一个较小的就在拉科鲁尼亚，另一个较大的在智利的圣地亚哥)运送到美国和亚洲，再用第三方物流的卡车送往各专卖店。这样，实现了欧洲的专卖店（24 小时内）、美国的专卖店（48 小时内）、日本的专卖店（48～72 小时）收到货物的要求。
6、在货品到专卖店之后，企业总部通过专业的团队对家具、橱窗进行设计，在橱窗设计和店内商品组合陈列方面进行投入。经过大量培训的门店营业员经常对店内商品进行重新组合陈列，让店内每天都有一种新鲜感、稀缺感。各专卖店根据当前库存和近 2 周内营销预期每周向总部发两次补货订单，订单必须在规定的时间发出，如果错过下单时间就必须等到下一次了。
总部拿到各专卖店的营销、库存和订单等信息后，分析判断各种产品是畅销还是滞销。如果滞销，那么就取消原定计划生产，因为在当季营销前只生产了预期销量的 15%左右（A 会生产下个季度出货量的 45－60％）。如果有产品超过 2-3 周的时间还未营销出去，则会被送到所在国的某专卖店里进行降价营销，尽管如此一般打折幅度也维持在 8.5 折。如果产品是畅销产品且总部有现存面料，则会快速的生产补货进而营销，但是补货次数不超过 2 次。如果畅销款但是没有现存面料，则会推出替代面料相同款产品。
在营销之前或者过程中，Z 企业一般不会投放广告。它的广告成本仅占其营销额的 0.3%，而行业平均水平则是 3-4%。因为，Z 企业认为自己的专卖店就是最好的活广告。
3.4.2 Z 企业快速反应情况分析
类似于 A 企业和 H 企业，依据服装企业快速反应系统层次图，从理论层、支撑层、功能层和核心层四个层次对 Z 企业快速反应系统进行分析。
首先，在基础理论层，Z 企业利用流行趋势理论中的短期趋势预测理论为主，捕捉当季最流行趋势,即时的将流行信息加工成产品，在 15 天以内就上架，创造出极高的利润。同时，灵活运用供应链理论，全程使用自营物流，将时间成本降低到最低；同时，生产为主，较少依靠第三方物流和供应链。在价值链理论的应用上，Z 企业打破传统 U 型曲线理论，将自己企业核心竞争力不仅仅放在设计环节和营销环节，在生产环节、物流环节也加大资本投入，形成快速的供应体系，为企业利润实现提供支撑，同时还形成自己独特的核心竞争力。
其次，在支撑体系层，坚持单一组织结构、垂直管理模式、独特的不打广告文化、追求时间为根本的文化等都是其实现时间竞争的支撑。尤为重要的是其组织结构，其追求快速的设计理念和营销理念，造就了其团队式组织结构和垂直管理直营店模式。同时，与外协工厂保持了很密切的伙伴关系，为企业产品及时供应做出的非常重要的贡献。还有就是，善于把握外部环境的变化，为企业发展营造一个良好的外部环境。
再次，在功能层,Z 企业应用现代信息技术对外协工厂、内部染织部门进行全面质量控制和流程控制，将企业生产部分进行有效时间控制和质量监管。同时，应用 CAD 设计系统包括服装款式及饰件 CAD 系统；面料组织、花纹、色彩和手感风格 CAD 系统；动静态人体模型及微气候适体舒适数据库等，及时、准确的将流行趋势转变成样品以供决策团队进行决策。Z 企业在配送过程中采用激光条码读取工具进行挑选和分拣（出错率不到 0.5%）。同时，成功的应用柔性生产技术，Z 企业自己的工厂生产产品时，其面辅料是尽量从集团内相关厂家购买，其中约40％的面料供应来自于内部。其中有 50％的布料是未染色的，这样就可以迅速应对市场上不断变化的花色流行趋势。最后，先进的信息技术应用于企业的方方面面，为企业信息流、物流的快速传播做出贡献，尤其是在产品数据管理方面，Z 企业的各专卖店每天把营销信息发回总部(自动计算并更新期末库存，期末数量=期初+进货-营销+营销退货 -盘亏 +盘盈)，并且根据当前库存和近 2 周内营销预期每周向总部发两次补货订单(对店长的考核重点是预测准确率、库存周转率、人均营销、评效和增长率，而国内众多服装企业基本只考核营销额)，当然订单必须在规定时间前下达。
最后，正式基于以上种种，所以实现了 Z 企业在核心层将库存降低到行业内最低、时间竞争达到行业领先的标准，形成行业的标杆。但是，在核心层，Z 企业对运作成本的控制缺乏，其运输以空运为主，就能很好的说明这一点。同时，尽管其质量相对于 H 企业有所提高，但是由于毕竟是应用外协工厂进行生产，所以在质量上仍然是有待提升的部分。
本章节依据供应链理论、价值链理论和流行趋势预测理论，按照服装企业快速反应系统层次图，将服装企业简单的划分为三类企业，即 I 类高效供应类、Ⅱ类低成本快速反应类、Ⅲ类极速反应类。在此基础上，选取各自典型企业，就其快速反应系统在快速反应系统层次图上的实现情况进行详细分析，得出各自典型企业快速反应系统层次图，为后文分析流行趋势在其各快速反应系统导入情况做铺垫。
