2 相关理论综述
2.1 战略管理理论
2.1.1 战略管理主要概念
战略就是管理者所采取的皆在达成一项或多项组织目标的行动。运用战略来为企业争取卓越的绩效和竞争优势,深入理解成功的识别与探索战略所需要的分析技术和技能。“企业战略是具有内在连贯性的行动和总体谋划,是企业为了求得生存与发展,为了不断获得竞争优势,根据其内外环境分析而做出长远发展方向和目标,以及为达到目标而设计的。企业战略管理是一个动态过程,以便能够达到其战略目标,包括以下四个任务:
(1)决定企业的宗旨(使命+目标+愿景)；(2)根据内外环境分析做出战略决策；(3)战略执行、战略控制；(4)评估战略执行的结果,做出必要的修正。
企业战略管理是企业的决策模式对公司的公司战略、经营战略、功能战略三方面结合成战略体系”
i。企业战略的核心通俗地说是解决企业做什么?为谁做?能否做?
如何做?
2.1.2 战略管理主要理论
现代战略管理理论:
(1)资源配置战略理论,主要代表人物是美国着名战略管理学家安索夫。他以环境、战略、组织三者为支柱，建立起企业战略管理的基本框架，简称 ESO 理论 企业战略一词得到广泛应用是自 1965 年美国经济学家安索夫(H. I. Ansoff)《企业战略论》一书 现代战略管理理论；（2）竞争战略理论，主要代表人物是美国哈佛大学商学院波特(M. E. Porter)教授，他认为企业管理的关键是如何确立企业的竞争优势 他首先归纳出企业的三种基本竞争战略：总成本领先，差异化和目标聚集战略 波特在竞争分析的贡献还包括产业结构的五种力量分析、竞争者分析、战略集团分析、价值链分析等经典方法。波特的贡献主要体现在他的三篇名着《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》
现代战略管理理论；首都经济贸易大学硕士学位论文 P 公司发展战略研究（3）目标战略理论，主要代表人物是美国哈佛大学商学院安德鲁斯(K. R.Andrews)教授，他认为，“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的，或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型”现代战略管理理论。
2.2 战略管理模型工具
2.2.1 PEST 分析模型
“PEST 分析是指宏观环境的分析,P 是政治(politics),E 是经济(economy),S 是社会(society),T 是技术(technology)”
ii。
(1)P 政治法律环境它是指对组织经营活动具有法律法规,实际或潜在影响的政治力量等因素。
当政治制度与体制、政府对组织所经营业务的态度发生变化时,当政府发布了对企业经营具有约束力的法律、法规时,企业的经营战略必需随之做出调整。法律环境主要包括政府制定的对企业经营具有约束力的法律、法规。处于竞争中的企业必需认真研究一个政府和商业有关的政策和方向,同时了解与企业相关的一些国内国国际的贸易规定、知识产权法规、劳动保护和社会保障等。各个行业的运作和利润均受到这些相关的法律和政策能够的影响。
(2)E 经济环境它是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。构成经济环境的关键要素包括 GDP 的变化发展趋势、利率水平、通货膨胀程度及趋势、失业率、居民可支配收入水平、汇率水平、能源供给成本、市场体制的完善水平、市场需求状况等等。由于企业是微观个体，自身战略的制定受经济环境影响很大，经济全球化还带来了国家之间经济上的相互依赖性，企业在各种战略的决策过程中还需要关注、搜索、监测、预测和评估本国以外其他国家的经济状况。
(3)S 社会文化环境“是指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。构成社会环境的要素包括人口规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水平、人口流动性等。其中人口规模直接影响着一个国家或地区市场的容量”
iii。
(4)T 技术环境首都经济贸易大学硕士学位论文 P 公司发展战略研究技术环境不仅仅包括那些引起革命性变化的发明,还包括与企业生产有关的新材质、新工艺,新技术的出现和发展趋势以及应用前景。
2.2.2 SWOT 分析模型
SWOT 分析法是战略管理中环境分析的常用方法之一。所谓 SWOT 分析，就是将企业的各种主要内部优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），通过调查罗列出来，并依照一定的次序按矩阵形式排列起来，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得到一系列相应的结论。这种研究方法，最早是由美国旧金山大学的管理学教授在 20 世纪 80 年代初提出来的。运用这个方法，有利于人们对组织所处情景进行全面、系统、准确的研究，有助于人们制定发展战略和计划，以及与之相应的发展计划或对策。SWOT 分析实际上是对企业内部条件及各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
SWOT 分析时，主要有以下几个方面的内容：
（1） 分析环境因素运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素，外部因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。
（2） 构造 SWOT 矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造 SWOT 矩阵。
在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的 、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。
（3） 制定行动计划在完成环境因素分析和 SWOT 矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。
制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。
首都经济贸易大学硕士学位论文 P 公司发展战略研究组合分析是对优势－机会组合、优势－威胁组合、劣势－机会组合、劣势－威胁组合这 4 个组进行分析，或者是利用内部资源优势去赢得外部发展机会；或者是利用内部资源优势去应对外部环境威胁，或者是创造条件抓住机会降低劣势，而劣势－威胁组合是最不利的，任何组织都要尽量避免。
2.2.3 价值链分析
任何一个企业（企业的分部或业务单元）可基于成本领先、标新立异的基本战略来开发市场竞争优势。但无论在直观上还是在理论上，竞争优势最终来源于：A、在同等的成本下为顾客提供更多的价值（如标新立异）；B、在较低成本下为顾客提供同等的价值（如成本领先）。归根结底，为买方创造超过成本的价值是任何基本战略的目标。可见，竞争优势根本取决于企业如何管理相对于竞争对手的价值创造作业。
因而，在特定的战略框架下，有效的成本管理需要从企业内部拓展到企业外部更广泛的成本管理空间。企业从上游供应商获取原材料，进行生产，产品售给下游企业或者用户，这些独立而又相互关联的作业形成了企业价值链。价值作业和价值链分析是决定顾客价值能否提升或成本能否降低的核心，是认识企业现有和潜在的成本行为与经营歧异性的源泉，是从战略性相关角度对企业成本空间的合理分解与有机链接。在战略成本管理模式下，价值链分析成为战略成本管理的基本出发点。
2.3 中国会展业的相关研究
会展企业上市是中国会展产业进入会展运作的规模化、资本化时代的重要标志,这既是中国会展企业规模化发展的需要,也是提升中国会展产业服务水平的客观需求。
截止到 2016 年年底,在新三板、创业板和主板上市的会展企业达到了 11 家,从上市的会展企业类型来看,2104 年以前上市的会展公司主要是展览主办和展览主场服务,2014 年之后,会展上市公司的类型开始多元化,上市公司的类型扩展到会议现场服务、智能会议设备服务、展陈系统技术服务等,这标志会展企业上市开始成为会展全产业的行为取向。从会展上市公司的所在地区来看,100%集中在东部沿海经济发达地区,其中绝大多数集中在北京、广东、上海和江苏。
国家的“一带一路”战略成为中国会展产业的新动力,“一带一路”战略不仅重视中国与其它国家的贸易往来,更加重视与其它国家的政治对话,人文交流,这些交流需求成为中国会展产业新一轮发展的巨大动力。
首都经济贸易大学硕士学位论文 P 公司发展战略研究会展业是现代服务业的组成部分之一,但随着互联网和移动互联网的大潮来临,“互联网+会展”将改写传统会展模式,所有的传统行业的经营模式以及具体业务形态都将被有所改变,会展产业也不例外,基于“互联网+会展”诞生的网络会展正极大地助力会展行业经济提速。智慧会展开始跨界融合,无缝不入的互联网和移动互联网极大改变了人们的生活。
会展产业作为国民经济的晴雨表,正处于转型升级的重要阶段,会议会务,展览展示,都一定会汇集人流、信息等,这些数据在新技术的作用下,成为诸多企业或者行业的重要财富。互联网技术更新的速度不断提速,会展产业的发展也无法预测,“变则通,通则久”,移支互联网产业对会展产业的影响越来越大,这两大产业必将走进跨界融合的新时代。
