第三章 苏宁云商模式现状及存在问题
第一节 苏宁云商模式的提出背景
一、 电子商务发展迅猛，线上渠道分流线下
电子商务虽然源于传统的商务活动，但却是在互联网技术成熟以后，兴起的一种新的商务模式，与传统商务形式尤其很大的不同，突破了时空界限。它是在计算机网络和传统商务基础上，以电子工具，如 EDI、Web 技术、电子邮件等在一个看似虚拟的空间里完成现实的商务交易，或者为现实的商务交易铺垫前提条件。电子商务带来了商务活动的便宜全球化时代，小到针头线脑、大到汽车黄金的交易都可以畅通地通达全球。消费者个性化需求、商家快速响应、交易的迅捷，使电子商务紧密地联系着购销两头。企业与环境之间共生共塑、相互依存，处理外部环境与企业能力之间的关系是战略管理的核心之一。因此，我国电子商务的兴起并迅猛发展是苏宁战略转型的最主要外部动因。从 2002 年到 2012 年的这十年间，我国电子商务以爆炸式的发展速度引起世人的关注，国内众多电子商务领军企业也迅速的成长起来。阿里巴巴集团的淘宝（现已更名为天猫商城）网上购物平台在 2012 年就已达到上千亿的交易额，创造了一个商业奇迹。京东商城在 2013 年的交易量也达到 600 亿元，在 B2C 领域排名第二，仅次于淘宝（天猫商城）。而去年苏宁在其电商平台-苏宁易购的实际销售额却仅仅为 180 亿元。在与天猫商城和京东商城的对峙中，苏宁易购在 B2C 网络零售市场的占有率仅为 3.46%,而前两者的市场份额分别为 5.21%和 22.3%[24].
二、 收入增长趋于缓慢，业绩增长明显低于预期
企业的业绩表现在极大程度上影响着这个企业的战略转型，当业绩没有达到预期的时候，战略转型的可能性就更大。业绩的不断下滑正是造成苏宁战略转型的根本原因。以 2008 年作为基期，对 2009 年到 2012 年期间苏宁各项经营指标的变动进行考察可以发现，苏宁在 2008 年至 2011 年这四年间经营业绩一路飘红。2012 年则出现了明显的下滑，一方面是营业收入同比仅增长了 4.76%;另一方面是利润总额却同比减少了 53%之多。苏宁创建二十多年来，增长速度第一次出现大的回落。结合国内家电连锁零售行业的整体不景气，这有可能预示了苏宁长期发展缓慢的开始。
三、 传统家电连锁经营转型，云商模式建立
在企业的外部需求疲弱、客观经营成本不断升高、企业转型升级困难的综合的条件下，电子商务成为企业的一种竞争力.电子商务的过程需要企业的人力、技术、企业声誉、营销技术、管理者的能力、企业文化等要素的参与，电子商务发展的过程也就是这些要素不断得到提升的过程。因而，电子商务是企业所有竞争力因素的集成，它本身也就构成企业竞争力的一个因素。通过电子商务，企业获取和发布众多信息的成本很低，可以节约大量时间和金钱，同时还可以优化企业管理结构，提高内部管理效率，从而改善产品和服务质量[26].
无论哪种类型的电子商务，不管电子商务面对的是什么样的消费者，不管电子商务销售的是什么样的产品，都会对企业的竞争力产生深远的影响。面对着内外交困的局面以及电子商务的大势。在苏宁易购运营的基础上,苏宁电器正式全面向电子商务进军。2013 年初，"苏宁电器"正是更名为"苏宁云商",标志着苏宁下定决心发展云商模式。云商模式的基本框架是店商+电商+零售服务。
具体体现在三个方面。第一，变革商业模式，全面转型互联网零售。第二，打造一个全新的服务体系，实现对供应链上游和消费者的链条式服务。第三，变革管理方式，基于数据、信息的资源平台构建大数据时代管理。单从苏宁易购来看是一种新一代 B2C 综合网上购物平台。但就从苏宁云商整体的"店商+电商+零售服务"模式来看，它是一种较为标准的 O2O 模式。O2O 模式不同于纯粹的电子商务，是线上与线下的结合。从主观动机上来看，苏宁是要在传统零售企业的基础上通过"自营 O2O 模式"将传统零售企业改造成电子商务企业。正如苏宁云商集团副董事长孙为民所说，O2O 将是实体零售企业向互联网转型的一个新契机.
第二节 苏宁云商集团云商模式的内涵
一、 店商
店商战略即为传统的店面连锁经营。在云商模式下，苏宁连锁经营网络门店通称为苏宁云店。苏宁云店按照规模又分为地区旗舰店、苏宁超级店，同时它们承载的功能也有差异。截至 2013 年底，苏宁全面覆盖中国大陆市场，并已成功进入香港、日本市场，其中包括大陆 271 个地级以上城市，全球共计拥有线下零售店铺 1600 多家。
苏宁云店按照大中城市、三四线城市区别对待的开发思路在全国进行布局。
大中城市苏宁云店铺设在核心商圈，会完善店外停车场、购物班车等适应大中城市购物需要的基础建设。中小城市的情况千差万别，在店面建设上会根据不同的城市分别予以对待。超级店面向一级市场大中城市开发布局，地区旗舰店立足于二三级城市核心商圈，覆盖城市新兴商圈和周边商圈，与一级市场超级店形成互补，深化一级市场，拓展二三级市场，辐射全国。
苏宁超级店的经营范围超越家电的范畴，经营品类包含 17 大品类，在 3C、传统大家电的基础上，增加日用百货、图书、金融、虚拟产品等，突破传统家电零售业态，真正实现一站式购物。苏宁超级店应用了智能终端、热度分析、智能家居等，增强了店面的科技感和智能体验。苏宁超级店的专区设计、室内照明、窗口及采光面遮阳、商品陈列、中央空调温度设定均遵守国际标准，比如在遮阳系统的建设上主要采用法国尚飞美国路创等国外流行的智能遮阳设备。苏宁超级店内参考家乐福、肯德基等商业餐饮场所的布置，配备了智能门禁、开放式货架、餐饮休闲区、儿童游乐区、产品体验区等，店面整体购物环境和谐、优雅。苏宁超级店对顾客的服务能力进一步提升，是苏宁云商双线融合模式的体现。
地区旗舰店则继续立足家电传统业务，并包含一小部分百货，为店面产品的转型积累基础。主要经营品类彩电、空调、冰洗、厨卫、生活电器、通信电脑、数码等都是与国内外著名生产厂家合作，产品紧跟时代潮流。
二、 电商
电商是苏宁云商集团着力发展的方面。苏宁电商正是起步于 2009 年 8 月。
在这个年度，苏宁网上购物平台苏宁易购正式运营。苏宁在这方面下了很大的发展决心，数次投入巨额资金，意在加快发展电商，推动企业全面转型。苏宁易购也是整个苏宁向百货业进军的先锋，现已覆盖传统家电、3C 电器、日用百货等品类。当时成立的时候，苏宁领导层提出的长期远略目标是在未来十年内使苏宁易购成为国内顶级的购物平台。为此，在大量投资支持的前提下，苏宁易购的扩张步伐走得比较快，2012 年 9 月 25 日，苏宁易购收购电商企业红孩子及其旗下缤纷网。红孩子及缤购品牌将作为苏宁的子品牌。此举意在通过收购全面借鉴电商企业的运营经验，助推苏宁向电商企业转型的速度，加快苏宁的超电器化经营步伐。通过资本投入、收购电商企业、招揽网络人才等手段，苏宁易购实现了快速扩张的目的。从 2012 年开始，苏宁易购的半年度、年度销售额一般排在 B2C 综合网上购物平台的第三位，仅次于天猫和京东。但这种较高的销售额是建立在巨大的投资亏损的基础上的，从 2009 年到 2014 年上半年苏宁易购一直处于亏损的状态。苏宁易购成为国内电子商务领域一道凄惨的风景。
在手持终端和 TV 方面，推出苏宁易购手机客户端，收购 PPTV,推广云信，获得虚拟运营商转售资格。但这些业务的表现也不佳。为此，PPTV 被迫进行了股权转让。
综合起来看，电商是苏宁云商集团云商模式中的薄弱环节。与其他两个方面比较起来，苏宁的电商起步晚、运作不成熟，是企业的主要亏损面，或者说是前期的投资效应尚没有体现出来。
三、 零售服务商
零售服务是苏宁的传统强项。作为商业零售企业，在二十多年的经营实践中，苏宁积累起了完善、高效的零售服务系统。苏宁零售服务主要包括苏宁云台和苏宁物流，两者共同构成了苏宁云商集团一个庞大的零售服务系统，这比纯粹的电子商务企业天猫和京东多了一层优势。
苏宁云台即苏宁开放平台，它是在互联网背景下建立的网上物流系统。具双线开放、精选优选、统一承诺、免费政策是苏宁云台的四个核心要素。
为实现双线开放、融合，苏宁云台现已完成线下门店、自建物流、在线支付、小额信贷等方面的线上线下布局，为平台化转型打下了坚实的基础。以大布局为基础，苏宁云台通过精心策划的营销活动和商业配套服务老凝聚人气，最终要把苏宁云台打造成一个全方位、立体式的，与商户共享、共赢、共创的平台新模式，苏宁提供的商业配套措施有向入驻商户和消费者提供"店面云"、"物流云"、"运营云"、"知识云""金融云"、"IT 云"、"广告云"等七项增值服务，分别从不同方面满足客户的需求，一切为创造价值，商户发展、用户满意。
