第四章 苏宁云商集团云商模式 SWOT-CLPV 分析
第一节 主要竞争对手
一、 国美电器
国美电器是成立于二十世纪八十年代的老牌家电连锁企业。由于把握住了商业和家电业的黄金期，并在当时较早地采用了国内尚不多见的连锁零售模式，国美取得了迅速的发展。国美电器一度成为中国最大的家电零售连锁企业。以后虽有沉浮，但地位相对稳固。截止到 2013 年底，国美的各种门店达到 1600多家，覆盖全国大中城市并延伸到了美国。在商业模式方面，2011 年 4 月，国美电子商务网站全新上线，推出"B2C+实体店"融合的电子商务运营模式，2014年初转型升级为 O2M 全渠道战略。国美公布的 2013 年财报显示，企业全年销售额 1000 亿元，利润 8.92 亿元，彻底扭转了 2012 年的亏损局面，较上年同期增长 222.53%.2014 年上半年国美业绩全面飘红，是连锁零售业的佼佼者。业绩公告显示，2014 上半年上市公司利润 6.9 亿元，销售额同比增长 7.4%.电子商务方面的表现尤为突出，国美在线上半年线上交易额增长 53.7%,移动端交易额上半年占比提升至 10%,O2M 全渠道实现快速协同发展。
二、 天猫商城
天猫商城是在淘宝商城的基础上发展而成的，归属于阿里巴巴。天猫商城它致力于 B2C（Business-to-Consumer）商业零售，是国内交易量最大、影响最大的 B2C 购物平台。这个网站集纳了数千家品牌商、生产商，在商家和消费者之间提供一站式服务。2014 年初，天猫商城又进军海外商品领域，天猫国际正式上线，将海外原装进口商品直供国内消费者。在营销上，天猫商城突出三点。
第一，万店无假货，提供 100%品质保证的商品；第二，提供退货保证，所有商品都实行 7 天无理由退货的售后服务；第三，购物积分返现，使顾客能够享受到折上折。天猫 2013 年销售规模实现 2200 亿元，稳居中国网络购物的 第一名。仅在天猫 1111 购物狂欢节这一天，支付宝成交额至 12 日零点达到 350.19 亿元。这个数字几乎是美国 2012 年网络星期一创造的单日 120 亿元全球记录的三倍，在天猫 1111 购物狂欢节也成为全球最大购物狂欢节。
三、 京东商城
京东商城是中国第二大网络购物零售商，也是中国最大的自营式电商企业。
京东曾在 3C 领域有着深厚的积淀，自 2004 年初涉足电子商务领域。京东最初的业务主要是在华北地区，随着上海及广州全资子公司的成立，京东的网络遍及华北、华东和华南，全国性的京东商城的物流配送网络基本形成。这是京东商城成长为中国第二大网络购物零售商的重要保证。自 2010 年以来，京东商城实现了跳跃式的大发展。2010 年京东销售额超过百亿。2012 年销售额比 2010年增长了五倍。2013 年京东商城销售额一跃跨过千亿门槛，实现 1100 亿，比上一年增长 500 亿元。2013 年活跃用户数达到 4740 万人。京东商城快速成长的秘诀有两个。一是，大力推进物流配送网络建设，组建了北京、上海、广州和成都、沈阳、西安六大物流平台。二是，不断丰富产品种类。目前涵盖 13 大类 3150万种 SKU 优质商品，包括实体商品和虚拟商品。在线销售的服装与鞋类、奢侈品、化妆品、计算机、手机、家电、汽车配件、家居与家庭用品、食品与营养品、书籍、母婴用品与玩具、体育与健身器材等产品可以覆盖最为广大的人群。
第二节 SWOT 分析
一、 优势分析
第一，苏宁创始较早，各方面积累了较为深厚的基础。1990 年企业就已经创立。企业经历了二十多年的发展积淀，已经形成了稳定的全国市场布局，并涉足香港和日本市场。有这样深厚积淀的商业企业在国内屈指可数。第二，企业的势力雄厚，2013 年企业资产达到 761.62 亿元，可谓是富可敌国。如此巨大的资产势力，可以使企业较为从容地抵御各种市场风险。虽然 2014 年上半年苏宁净利润亏损 7.49 亿元，但不足其资产总数的百分之一，并不影响企业发展的大局。雄厚的资产势力，也使得企业可以在苏宁易购连续数年亏损的情况下，依然可以从财力、人力、物力上支持其发展。第三、社会影响力大、社会资源丰富。苏宁一直被业界看做是家电连锁零售的领袖企业。苏宁曾是中国民营企业前三强、中国企业 500 强第 50 位。2010 年度苏宁被《福布斯》评为亚洲企业50 强、《福布斯》全球 2000 大企业中国零售企业第一。苏宁云商集团董事长张近东是全国政协委员，苏宁云商集团的好多领导都是省市人大代表、政协委员。
多年的积累使苏宁云商集团在政界、金融、房地产、 物流等领域形成了丰富的社会资源。特别是苏宁的成长一直受到政府的关注，苏宁曾是国家商务部重点培育的"全国 15 家大型商业企业集团"之一。第四，苏宁曾长期专注于家电领域的零售，是家电企业的龙头老大，对上端的家电生产商有很好的控制力、对终端消费者的心智有很好的影响力。依据这种品牌地位，在资金充足、时机成熟的情况下，苏宁可以在产业内部进行拓展，进一步发展生存空间。
二、 劣势分析
第一，苏宁所一直从事的家电零售行业已经出现全行业性的衰落。国家商务部的数据显示，2012 年家电零售全年零售总额为 11285 亿元，同比下滑 1.1%,这是自 2007 年以来的首次负增长。2013 年、2014 年家电零售行业的表现依然不佳。相比之下，天猫商城、京东商城所从事的电子商务行业却呈现出勃勃生机、电子商务行业连年实现大幅跃升。而与家电零售行业密切相关的百货零售业发展形势也较好。第二，苏宁在转型中的云商模式尚不成熟。云商模式在组织架构、线上线下配合、盈利能力等方面都不成熟。相比之下，国美的电子商务已经趋于成熟，并开始盈利。2010 年 11 月，国美收购电子商务网站库巴网进军。2011 年 4 月，国美电子又对正式上线自有的电子商务平台国美电器网上商城。2012 年国美的电子商务艰苦地运作了一年。但是走的比较稳健。虽然 2012年国美陷入亏损，但是用总裁王俊洲的话说就是国美的电子商务不会用大亏损来换大流量[28],这是国美转型取得初步成功的一大内因。国美 2013 年销售收入近千亿，电子商务单项实现微盈利。2014 年，国美将电子商务战略将升级为"O2M全渠道零售商".电子商务业务方面，国内上半年电子商务的总交易额（含平台交易金额）预期将比去年同期增长超过 50%;其毛利率预期将超过 7%.这带动了国美整体业绩的提升。2014 年上半年销售收入国美 291.2 亿 同比上升 7.4%,利润预期将比去年同期大幅增长 110%.由于苏宁所推行的 O2O 模式并不成熟，并出现亏损，今后几年在与国美的竞争中必将处于劣势。第三，由于 2014 年苏宁上半年出现史无前例的亏损，公司在发展方向上出现了迷失。2013 年苏宁电器更名为苏宁云商集团显示了全面发展电子商务的决心，但是 2014 年苏宁上半年出现史无前例的亏损以后，苏宁被迫将重心重新放回了线下，以期扭亏为盈。
这就造成了发展方向的改变，照此下去，苏宁有可能在电商领域停滞不前。但苏宁的主要竞争对手，天猫、京东、国美在发展方向上是非常明确的，有利于指导企业的运营。
三、 机会分析
第一，苏宁强大的商业帝国已经形成了一个完整的服务供应链。依靠这个服务供应链，并加以适当改造，完全可以适应企业转型的需要，由经营家电产品向经营百货转移。虽然苏宁 2014 上半年出现亏损，但是亏损额所占比例不到企业资产的百分之一。服务供应链的四个环节服务的主体、服务的客体、服务的过程以及技术支撑，依然是完整的。这个框架就犹如一个国家完整的基础设施，只要加以合理利用就会迸发出巨大的商业能量。凭借二十多年的企业经营经验，凭借企业雄厚的资金实力，对某些环节进行调整，苏宁依然可以实现服务领先、成本领先，从而获得服务利润。第二，电子商务的发展空间巨大，从整体来看，我国连锁零售企业的电子商务业务才刚刚起步。国美的电子商务起步于 2010 年，经过了近三年的运营才实现了微盈利。零售连锁企业的优势在于单店规模、单店数量、销售份额、地区覆盖率，因而这个产业发展电子商务的动作普遍较慢。美特斯邦威、雅戈尔、中域电讯、杰克琼斯等实体连锁企业都是在 2010 年前后才发展电子商务，整体业务量都不大。苏宁经过调整以后，完全可以跟上连锁零售企业的电子商务步伐。第三、真正在国内做 O2O 模式的企业并不多，苏宁是较早做 O2O 模式的大型连锁零售企业。虽然 O2O 模式是一种较好的线上与线下相结合的模式，但好多技术问题和营销问题都无法解决，事实上，国内企业要么是做纯粹的电子商务，如 B2C,要么就是把传统零售与纯粹电子商务分开。苏宁做 O2O 模式具有率先尝试意义，有可能在未来占据市场之先。
四、 威胁分析
第一，苏宁的内在威胁主要是传统连锁零售与现代电子商务的矛盾、企业转型与整体不适应的矛盾。这些矛盾将长期困扰着苏宁，在外在竞争环境激烈的情况下，会加剧企业的困难局面。苏宁有可能在电商领域停滞不前，同时在传统的占优势地位的家电零售领域不断地萎缩，而在期待中的百货零售领域又没有大的建树。第二，在激烈竞争的商业时代，电子商务这个短板有可能在苏宁产生"木桶原理"效应，影响企业的发展。苏宁易购自 2009 年建立以来，实际上一直处于亏损的境地，严重影响了苏宁的业绩。数年来对电子商务领域大量的人财物投入都还没有得到现实的利润回报。第三，苏宁的直接威胁是 2014年上半年出现七亿多元的亏损。这个亏损额虽然与企业的资产总量相比比例不大，但在业界看来是一个极度危险的信号。实际上，根据苏宁云商发布的 2013第三季度财报显示，该季度已经出现大额亏损，亏损达到 1.08 亿元，净利同比下降 118%,为苏宁近六年首次单季亏损。也就是说自 2013 年 10 月以来，苏宁已经连续亏损九个月，累计亏损额八亿多元。2014 年下半年苏宁亏损也成基本定局。与苏宁实力相当的国美在2012年最困难的年份全年的亏损才为5.97亿元。
苏宁的亏损有可能预示着一个商业帝国长期性没落的开始。苏宁副董事长孙为民曾说："在等死和找死之间，作为一个企业来讲，我说宁可找死也不去等死，因为等死是必然的，找死是自己决定自己的生死。"但问题是实行错误的应对措施会加速苏宁的死亡。
第三节 CLPV 分析
一、 杠杆效应分析
CLPV 分析主要是着眼于企业优势、机会、威胁所产生的协同效应。在下表中，当苏宁云商集团的四个优势与机会中的 1（经营百货市场活跃）结合时，产生杠杆效应的可能性最大。
苏宁云商集团具有完善的连锁零售系统，从做家电到转型做百货，两者的服务供应链基本一致。转型过程中面临的风险少，资金投入少。从宏观环境看，中国的百货业发展形势良好。2013 年中国连锁百货店商品销售额达 3508.7 亿元，虽然增速有所放缓，但占社会消费品零售总额的 1.5%.并且这个行业中电子商务所占的比例并不大，2013 年中国连锁百货企业线上交易额为 39.6 亿元，仅占连锁百货整体交易额的 1.1%.在这个领域，依靠传统的商业模式进行经营依然有大利可图。
当苏宁云商集团的四个优势与机会中的 2（电子商务的发展空间巨大）结合时，有可能在远期产生杠杆效应。我国运用电子商务进行零售的总体供给小于潜在的需求。大型连锁零售企业做电子商务在我国也才刚刚开始，仅有几年的时间。电子商务本身就是新事物。我国的电子商务从二十世纪九十年代末起步，但一直到 2005 年前后一直发展缓慢。2005 年以后，才进入快速发展期。目前不管是在国内还是在国外，都没有短时间能能取代电子商务的更好的商业形式。
苏宁云商集团根据自身优势，积极培育电子商务这个增长点，将在远期产生收益。
二、 抑制性分析
但事情的另一面是，当苏宁云商集团的四个优势与机会中的 2（电子商务的发展空间巨大）结合时，企业在近期、甚至中期都会受到抑制。企业的各种优势因素短时间内在电子商务领域发挥不出作用，这种情况在国美也同样发生过。
从艾瑞网发布的《2014 年中国传统百货 O2O 市场及用户研究报告》中的数据来看，传统连锁零售业并不擅长电子商务，电子商务在这个领域中所占的比例也很低，传统的商业模式在这个领域依然是主流。如果是做 O2O 模式的话，抑制性就更大。这是苏宁比国美陷入更深困局的重要原因。
三、 脆弱性分析
电子商务准入门槛较低，每年都进入大量企业。我国电子商务交易额以GDP7%-9%的 2-3 倍的速率在增长。网络零售市场更是发展迅速，2012 年达到 13110 亿元，已经接近当年美国的水平[29].在这个迅速增长的数字背后，是我国电子商务企业的不断增多。
苏宁云商集团靠传统的连锁零售起家，当遇到电子商务短板这个威胁时，既难以在外部跟电子商务企业展开竞争，也难以在内部迅速地成功运作电子商务。与之形成反差的则是，规模电子商务企业的迅速扩张，腾讯投入 10 亿美元巨资构建新一代"B2C+优质商户开放电商平台"; 京东商城的第三轮巨额融资超过 1.5 亿美元；国外电子商务企业 eBay 重新进入中国市场，大力发展基于中国市场的跨国 B2C 贸易业务。面临着电子商务的大商业环境，苏宁云商集团表现出脆弱性，在电子商务领域尚没有实力与规模电子商务企业展开竞争。
四、 问题性分析
国美分别在线上和线下与苏宁云商集团在连锁零售领域展开激烈的竞争，并且国美在 2013 年、2014 年的综合业绩表现要优于苏宁。天猫和京东则在网上零售领域与苏宁云商集团展开激烈的竞争。目前，国美、天猫和京东的盈利水平要好于苏宁云商集团。
在网上零售额上，苏宁易购虽然排在行业的第三位或第四位，但远远低于天猫和京东。中国电商研究中心发布的 2013 年度上半年中国 B2C 网络交易市场十强的名单看，天猫仍以 50.4%的占有率占据半壁江山，京东以 20.7%的市场份额紧随其后，而苏宁易购则以 5.7%的占有率居第三位。阿里系的地位显然在短时间内不可撼动。京东开放平台的交易额也难以比肩。国内很多企业运作电子商务的决心也很大，后来者虎视眈眈。不利的竞争形势使苏宁的处境非常困难。
在此情况下，当面临着 2014 年上半年亏损，苏宁云商集团就表现出何很大的问题性。首先，云商模式虽然在定位上清晰，但在实践操作上比较模糊，混淆了线上和线下两种商业模式，结果带来线上与线下互相冲突。其次，苏宁云商集团在电子商务领域步伐走的太快，当遇到挫折时，又迅速收缩，企业的投资策略严重失误。最后，苏宁云商集团转型中的人力资源建设、组织架构建设等方面都存在着很多问题，难以适应企业转型的需要。苏宁云商集团企业在战略上、营运模式上都需要进行调整和完善。
