苏宁物流包括配送中心、速递队伍、第三方物流三个子系统。苏宁物流根据企业店面的密集度、社会客户的需求，在各地设立规模不等的配送中心。多年来，配送中心形成了一套科学、高效的服务流程。在市场经验积累的基础上，配送中心按照业务需要进行规模化采购、进货、入储，然后按客户实际要求，在规定的时间准时送达客户。配送中心的配送形式是大型货车配送，可以有效解决远途、大宗配送。为解决短途、小微数量货品的配送，苏宁发展了还毛细物流配送体系---速递队伍。苏宁的第三方物流配送模式是指企业在自身配送能力不足的情况下，不能满足客户速度与距离方面的需求，而将此物流配送业务外包，依靠外部力量来解决相关的货品配送问题。
苏宁云商通过自主建设、自营配送模式和第三方物流三结合方式，实现了内外资源的互补，建立起了完善的物流网络，不论是自营配送还是通过第三方外包物流配送，都可以结合市场情况和客户需要达到最优配送方案。
第三节 苏宁云商集团云商模式的实践
一、 2013 年的经营
2013 年是苏宁全面转型实施云商发展模式的第一年。在以互联网零售为主导的发展方向的统摄下，苏宁云商集团先后进行了振兴企业的一系列举措。在公司架构上推进实施了组织架构调整，在市场布局上探索建立新型的互联网化门店，并加快 O2O 虚实融合的战略布局；在营销上启动开放平台，并双线同价。
但是 2013 年，国内外形势经济形势错综复杂，我国国内宏观经济增速有所放缓。零售行业面临消费需求不足、渠道竞争激烈等难题，行业景气度仍在低位运行。在这样的外部环境下，包括苏宁在内的大型连锁零售企业的经营业绩普遍不理想，增长低于预期。
根据上表，2013 年公司实现营业收入 1054.34 亿元，较上年同比增加 7.19%,公司总资产 820.67 亿元，比上年增加 7.75%.除此之外，营业利润、利润总额、加权平均净资产收益率都出现大幅度下滑。由此可见，苏宁转型云商发展模式的 2013 年的企业综合表现并不乐观。但是电子商务给苏宁带来了生机。2013 年公司线上业务实现销售收入 218.9 亿元，同比增长 43.86%.这个数据对比可比店面销售收入同比仅仅增加 6.36%是一个很大的亮点.
二、 2014 年的经营。
进入 2014 年以后，苏宁的经营形势更加严峻。2014 上半年苏宁云商业绩快报显示，上半年实现营业总收入 511.6 亿元，同比下降 7.9%;净利润亏损 7.49亿元，而去年同期的净利润则是 7.34 亿元。这是苏宁自 2004 年上市以来首度出现的半年度亏损。从上半年的经营业绩来看，2014 年全年苏宁亏损已成定局。
但是由于上半年的亏损相对数额不是很大，只要经营得当、再加上下半年是苏宁的传统主业家电产品的销售旺季，可以将全面的亏损额控制在可承受的范围之内。在电子商务方面，上半年线上业务销售收入为 82.82 亿元，比去年同期减少 23 亿多元。苏宁认为业绩的大幅下滑，主要是上半年行业整体不景气度较低，企业增长欠缺外部动力。另外，年初公司对互联网销售模式实施了一系列组织调整，这需要一定的适应期。
三、 云商模式的实践意义
虽然苏宁云商集团的云商模式实践一年多来受到了很大的挫折，但对于困境中的传统连锁零售企业来说，互联网零售模式将会是未来相当长一段时间内零售业转型变革的方向。苏宁云商集团的云商模式实践虽然遇到挫折，但仍有具有积极的探索价值。虽然云商模式将近两年的运营显示了很多问题，但"电商+店商+零售服务商"这一创新的商业模式具体显示了以下几重意义。
一是 O2O 模式为苏宁云商集团发展网上销售积累了经验。苏宁的云商模式试图将线上的便利性与线下的体验功能进行完美的融合，但实践中对的遇挫说明，互联网的技术应用与传统的零售核心能力要进行充分的对接。缺少对接，最终会带来线上与线下的双向运营困难。比如，为了与线上配合，线下的店面就要升级为集体验、展示、售后服务、物流、市场推广、休闲社交综合为一体的新型体验型和服务型实体门店。
二是 O2O 模式启示苏宁云商集团要建立全资源体系。O2O 模式在理论上可以融合线上与线下，但需要大量的资源支持。在线上需要交易平台、网站、物联网等。在线下，涵盖了店面、供应链、物流、服务。才外还需要具备互联网思维和操作能力的人力资源。这些是发展 O2O 模式不可缺少的实体支撑体系。只有这些因素进行有效的结合才能有效的解决了下销售问题。
三是 O2O 模式启示苏宁云商集团要大力发展开放平台的经营模式。传统门店辐射范围较小，苏宁一千多家传统媒体产生的经营效益不如天猫商城和京东商城正是最好的说明。互联网的世界是无限延展的，可以面对全国甚至是全世界的所有消费者，各种个性化的需求便会迎面而来。因此仅通过线下的物流服务和商品经营能力是很难满足消费者的个性化需要的，线下资源无法与线上空间所链接起来的巨大资源相比。互联网经济的重要特征就是开放和共享，苏宁的全面互联网化本质上就是要按照开放平台的方式把企业资源库放大，给从消费者以更多、更好的选择，同时也给企业自身带来更大的销售空间。
第四节 苏宁云商集团云商模式存在的问题
一、 经营困境
苏宁在 2013 年初实施全面转型的时候，公司领导层对云商模式充满了信心。
公司领导层对云商模式的展望是，云商模式实行实体店面与虚拟店面相互融合、协同合作，是国内先进的商业营销模式，必将取得良好的效益，必将引领企业走出 2012 年企业业绩大幅下滑的阴影。在远期目标上，苏宁规划以电子商务为主要手段，在十年内销售额达到 3000 亿元（从 2009 年算起）。但是苏宁全面实施的电商转型的战略收效甚微。就企业整体来看，从 2013 年至今，企业主要业绩一路下滑。2013 年公司营业利润下降 94.65%,利润总额下降 95.50%,加权平均净资产收益率下降 9.32%.2014 年上半年企业全面亏损，线上和线下同时迎来了剧痛。单从电子商务这方面的业务来说，2013 年苏宁线上业务的销售收入为 200 多亿元，占全年营业收入 1054.34 亿元的 20%强。2014 年苏宁线上业务的销售收入为 82.82 亿元，占上半年 511.60 亿元销售收入的 16.2%.从这些数据来看，苏宁转型尚没有取得成功，距离成功的目标还非常遥远。线上业务疲软是苏宁转型受阻的重要原因。苏宁云商集团已经陷入了一个困境，具体来说是品类拓展之困、难以超越电商竞争对手、商业地产性价比大幅降低。有的研究认为这种困局早已经显现出苗头，苏宁易购早在 2012 年上半年就已资不抵债，靠拖欠供应商的货款维持运转，2012 年全年苏宁易购亏损三亿元.
二、 对 O2O 运作的不娴熟
从转型以来将近两年的运营情况来看，苏宁企业内部从管理层到普通员工对以 O2O 为主的电子商务操作还不娴熟。比如，在营销上苏宁将线上与线下实行同价就是对 O2O 认识的一个误区。虽然在理论上，O2O 倡导线上与线下同价，但那是在 O2O 理想化的高级阶段，并且要考虑到行业的竞争因素。线上线下同价的结果是两者互相干扰，最终降低了苏宁的利润水平，这让业界很容易就可以看出"苏宁不如京东"②.事实上，O2O 虽然可以打破传统零售租金和空间的限制，让购物空间无限延伸，但是线上与线下交易的成本毕竟差异很大。互联网虚拟陈列技术可以使网络商店在空间无限延展，比实体店的费用节省很多，理应价格便宜。任何形式的电子商务线上与线下同价都极易走进死胡同。价格便宜是消费者上网购物的一个重要驱动因素。不仅是在价格问题上，在引流、供应链、客户关系、消费体验等方面苏宁云商也存在着很多问题[27].因而，有业内人士认为苏宁云商，并不是真正意义上的 O2O,只不过是双线模式，显得不伦不类，画虎不成反类犬。
另外在 PPTV 的运营上也显得经验不足。PPTV 在目前主要是一种 P2P 网络电视软件，它以网络视频的形式支持在线观看电影、电视剧、动漫等娱乐节目。苏宁则把它作为网上销售的工具。2013 年苏宁投资的 PPTV 出现经营亏损，2014年亏损面继续扩大。2013 年 10 月，苏宁被迫签署《股权转让协议》，出卖了部分股权。苏宁 2014 年上半年的业绩快报指出，由于报告期内公司所投资的 PPTV经营亏损，减少投资收益 8115 万元。
三、 转型缺乏沉淀
苏宁是我国传统连锁零售商的代表性企业。传统销售企业与电子商务企业在经营方式上具有很大的不同，转型的难度非常大。从我国成功的网上购物企业来看，天猫、京东商城等都有十年以上的网上零售历史，企业有一个较长的成长周期。这些企业在电子商务领域的从业时间普遍较长。它们阶段性的大发展是长期积累的一种必然结果，而不是一蹴而就。当当网也是亏损了好多年才算稳住了脚跟。如果从苏宁易购来算起，苏宁涉足电子商务也只有五年的时间，如果从 2013 年更名苏宁云商集团全面进军电子商务领域来算起，也只有一年多的时间。虽然说美国线上零售商前十名，除了 Amazon 和 Ebay 外，其它 8 家均来自于传统企业.但是这些企业是经过了二十年左右的线上发展才发展到了现在这个地步。苏宁在国内外有 1600 多家门店，企业规模非常庞大。苏宁转型的试点准备工作不足，转型的条件还不够成熟，转型的时机也不够成熟，转型的步伐走的太快。这些都是导致转型受阻的原因。从实践情况来看，苏宁在 2013年的转型中略有成绩、在 2014 年年初的转型中收效甚微，苏宁在 2014 年第二季度被迫将重心重新放回了线下。苏宁 2014 年上半年业绩快报显示，苏宁在大陆地区新开店面 62 家，其中二、三级市场新开店面占比 84%;而合计关闭的各类店面有 64 家。在第二季度，苏宁的可比店面销售收入的同比降幅为 4%,有所收窄。这说明，苏宁在操作传统商业模式上比操作电子商务更娴熟。苏宁向电子商务转型具有很大的盲目性。
