第六章中国远洋和马士基的战略比较分析与评价
在现阶段,中国远洋首先要考虑的是要如何实现扭亏为盈的战略目标。但倘若将希望寄托于全球航运市场快速回温的外溢效应上显得不切合实际,因为整个市场环境的低迷期仍将持续较长的一段时间。而从前文马士基的成功扭亏以及其较好的财务绩效来看,这预示着我们,即便是在全球航运市场相对低迷的情况下,航运企业也可以及时调整战略来转变不利地位,积极应对危机。中国远洋要走出亏损状态,就必须通过自身战略调整来寻求新的解决方案。
马士基既是中国远洋最大的竞争者,也是中国远洋最佳的学习模范,因此有必要对中国远洋和马士基长期以来的战略布局进行透视和比较,以期探寻两个公司长期以来形成的战略特征上的差异,为中国远洋将来的战略制_供帮助。
第一节中国远洋的发展战略
一、中国远洋的战略目标
中国远洋的使命是承担起中远集团上市平台和资本平台的责任,确定、发展和巩固在航运、码头、集装箱租赁、物流领域的领先地位,保持与客;雇员和合作伙伴诚实互信的关系,实现可持续发展,最大程度的回报股东、环境和社会。
中国远洋战略目标是:打造百年中远,打造国际一流的综合性航运上市公司。
二、中国远洋的发展战略和举措
中国远洋志在成为可信赖的、具有创新精神的、全球领先的航运与物流供应商[9]。其总体的发展战略是通过不断提升航运主业的竞争力,塑造超越竞争对手的核心能力,进一步合理利用、组织全球航运网络和物流资源,向全球客户提供优质的全球承运和现代物流服务。
(一)加强型战略
1、粗放式规模扩张
进入20世纪以来,随着中国经济的高速发展和大规模建设的需要,中国逐渐成为全球资源和能源消耗大国,中国进出口贸易因此得以快速发展。受益于“中国因素”的推动,中远集团首先剑指干散货航运霸主地位,并且同时打造世界级集装箱航运船队。中国远洋将发展战略的重点放在发展壮大船队规模、巩固航运主业。为了解决现有船队结构和船队经营中存在的主要问题,魏家福提出了船队发展应从“拥有船”向“拥有船和控制船并举”的战略思路转变,即釆取以自有船队为基础,同时引进中长期期租船、短期期租船,以期望达到在成本没有大幅增加的情况下,可以迅速而有效地扩充船队规模,并保持运力变动的灵活性。
建造庞大的干散货和集装箱船队是需要大量资金支持的,中国远洋选择上市之路。魏家福希望:“通过成功的资本运作,使得中远的全球化业务有充分的资金保障”,“通过撬动资本市场把中远做大做强,把资本市场用得淋漓尽致。用资本市场带来的利润去发展核心业务,再以核心业务创造的盈利回报股东,以此形成企业的良性循环。”
2007年中国远洋成功地在A股上市,当年,中远集团收入达到1585亿元人民币,同比增长430亿元。其中干散货和集装箱航运收入分别达到496亿元人民币和410亿元人民币的新高度。此时对中远集团而言,面临着一个新挑战,如何在高收入规模上继续增长?中远集团再度聚焦在中国远洋的两个航运船队上,选择继续扩张干散货和集装箱两个ft运船队。
2008年在航运市场开始出现逆转的时候,其扩张并没有因此而停止。就在危机爆发前船舶造价曾一度下跌,中国远洋认为机会来了而进行大量造船以谋求更大利润。除了造船外,在2007年、2008年中国远洋还签订了很多租船协议、FFA协议(远期运费协议)。这些船舶租赁合同不仅租金高而且为期长(3-5年)。
合同签署后不久,干散货航运市场一湾千里。据悉到2012年,部分船只的租金己经下跌至合同的1/8,而中国远洋还得继续履行合同价格。为此,中国远洋每个报告期不得不为高价合同计提大量的亏损合同拨备。
表6-1列示了中国远洋自2008-2012年的船队规模和运力情况,从中我们便可以更加清晰地看到中国远洋的扩张速度和规模。
2、“规模定制”服务
航运业竞争日趋激烈,国际航运市场正逐步成为“买方市场”,很多航运企业着眼于提供“大规模定制”服务。货物托运人将向承运人提出更高、更加个性化的要求,如快捷运输、挂港减少、直达航线大幅度增加等。为了既为客户提供个性化服务,又实现企业自身的规模效益,中远着眼于提供能够实现这两者有机结合的“大规模定制”服务。先后独揽了位居世界500强前列的通用汽车公司近100%的汽车散件运输f同;并成为美国最大鞋业零售商保伦鞋业的首选物流承运人;还先后中标举世瞩目的中国三峡工程巨型发电机组、秦山核电站连云港核电站等特大型特种运输项目合同。
3、联盟
在当前集装箱船队大型化、联盟化背景下,船公司加强合作是必然趋势。为了抵御价格战,分摊经营成本,提高船舶的装载率,中国远洋加入了 CKYHE联盟1。这意味着集装箱运输行业将逐步形成P3网络2、G6联盟3和CKYHE联盟三足鼎立的局面。
4、船队升级
在2013年中国远洋终于通过股权资产出售等资本运作实现扭亏,自2014年以来在造船上动作频频。继2013年中国远洋订购了四艘6.4万吨的灵便型散装货船,每艘船价为2700万美元,中国远洋在2014年3月再发造船公告,其下属公司已与中国船舶重工国际贸易有限公司和天津新港船舶重工有限责任公司签署了造船协议,协议总船价为3. 12亿美元。每艘18万载重吨散装货船的船价为5320万美元,每艘4万载重吨散装货船的船价为2480万美元,八艘船协议总船价为3. 12亿美元,这些船的交船期间为2015-2016年。中国远洋表示,其通过下属公司签署造船协议主要是为优化公司散货船队结构并提升船队的整体竞争能力。
(二)一体化战略
航运企业是资本密集型的企业。特别是参与集装箱运输的企业,其投入资本最大的是船舶、集装箱设备和码头。因此,中国远洋在投资船厂和码头方面不遗余力:参股投资设立了中远川崎船厂;与和记黄埔合资建造了香港葵涌8号码头;以8.31亿欧元的代价获得比雷埃夫斯港2号码头,以及获得兴建新3号码头东面部分土地的35年独家使用及商业经营权",以此来稳定重大成本的支出,从而稳定收益水平,并且保证船期准时。
(三)收缩战略
由于连续两年巨亏,使得中国远洋不得不在2012年3月改名为*ST远洋。
2013年为了避免退市的厄运,中国远洋三度变卖优质资产:①2013年3月,中国远洋以67亿元人民币向大股东中远集团出售中远物流100%股权。②2013年5月,中国远洋子公司中远太平洋向中远集团子公司中远(香港)集团有限公司出售了中远集装箱工业有限公司全部已发行股份及相关股东贷款,获得税前收入29亿元。中远集装箱公司的主要资产为21. 8%的中集集团股权。③2013年8月,公司又发布公告称,拟出售青岛远洋的子公司青岛远洋资产管理有限公司81%股权和中远集运的子公司上海天宏力资产管理有限公司81%股权。两项股权的净资产评估值合计为36亿元。
三、中国远洋的战略特征
通过中国远洋的战略措施,总结出中国远洋的战略具有以下两个特征:
(一〉以规模扩张为战略重点
中国远洋不合时宜地采取订购船只和高价租船的扩张型经营战略,其目的在于想通过规模经济获得低成本的竞争优势。但在航运低迷的市场环境下,中国远洋过快过大的粗放式规模扩张,非但没有降低中国远洋的营业成本,反而给中国远洋带来巨额的成本费用和巨额的利息费用,形成了巨大的经营风险,最终造成了中国远洋负债累累、运营效率变差的后果。
(二)以产业升级为战略调整方向
在当前,扭亏为中国远洋的首要任务。中国远洋正加速产业升级、努力减少亏损。釆取的积极手段包括出售资产、船舶瘦身、控制成本、调整航线、建造新船等。
第二节 马士基集团的发展战略
一、马士基集团的战略目标
马士基的愿景是:“在全球贸易中创造商机”。马士基的战略目标是,切实了解客户及其业务,提供首屈一指的运输解决方案,保持赢利能力,以提供一个稳定而赢利的发展;不断降低成本和提高效率,向员工提供个人发展的机会以及有激励氛围的工作环境;不断创新,成为优秀的企业公民。
二、马士基集团的发展战略和举措
(一)加强型战略
1、收购兼并
马士基进行过两次较大规模的收购:一次是在1999年,以8亿美元收购当时全球第二大班轮运输公司一美国海陆公司,此次收购的主要目的是加强运营网络,巩固其航运老大的地位。
另一次是在2005年,以28亿美元、溢价40%收购当时世界排名第三的铁行渔华。此次收购使得马士基的运力增长了 6m,市场占有率从12%迅速上升到17%。
对马士基而言,除了获取更广阔的客户资源、进一步巩固其集装箱班轮运输的老大地位外,也为其做强集装箱运输这一核心业务创造了条件。马士基的集装箱运输业务包括三个战略单元:马士基海陆从事集装箱班轮运输,马士基物流提供门到门供应链管理,而ATM码头整合集装箱码头管理。集装箱运输单元是物流、码头业务扩张的基础。通过收购首先增强集装箱班轮规模,进而以庞大的运力规模对物流和码头业务发展扩张提供基础和保障,三个单元相辅相成,从而提高马士基整个集装箱运输及其相关业务的核心竞争力。与此同时,本次的并购成功地降低了船队的经营成本。首先,铁行滨华被收购前拥有约59艘的自有船舶,单船平均箱量为3500TEU。在当时造船市场上,订造4000TEU船舶的价格在7000万美元左右,倘若马士基再新造59艘3500TEU的船,则对价约为35亿美元(以每艘6000万美元计),远高于此次并购价格。因此并购后,相比那些通过高价订造新船以扩充船队的其他船公司,马士基自有船队将会有相对较低的平均单船折旧成本。其二,并购后,马士基的船队规模扩大了,有利于分摊单船的管理成本,更重要的是可以利用规模优势,提高对供应商的议价能力,有利于降低航次成本(燃油、码头操作费等),可以构造其他竞争对手难以模仿的竞争优势。
马士基收购海陆和铁行渣华,体现了其长期保持集装箱海运业的领导地位,迅速扩充市场和确立低成本竞争优势的战略意图。[6]
2、扩大船队规模
2011年马士基与韩国大宇造船签订以57亿美元建造10艘世界上规模最大、最高效环保的“3E”级集装箱船舶,成为全球航运业有史以来最大造船订单。
金融危机中出于对市场上运力过剩的担忧,马士基在运力扩张上较为保守,其市场份额和船队规模上已不具有领先优势。当前航运处于低迷时期,造船成本较低,马士基选择在这个时候建造大型船舶有利于控制成本。同时建造大型船舶能为其带来规模经济,降低每个标准箱的平均成本。加上淘汰旧船,船队在能源与环境保护方面将有更好的表现。
可以预见马士基这10艘超大型船舶不仅会牢牢巩固市场份额,同时也将远远拉开与竞争者的差距、阻击追赶者的赶超。
3、提供差异化服务
2011年当所有的航运企业都在打价格战的时候,马士基在亚欧航线上推出“天天马士基”服务,即使用70艘集装箱船在亚洲四个港口(中国的盐田、上海、宁波和马来西亚的丹戎帕拉帕斯)与欧洲的三个重要港口(荷兰的鹿特丹、德国的不莱梅和英国的费利克斯托)之间提供每日航线服务,并保证客户如果船期延误将予以赔偿,这种史无前例的密集服务和可靠性给集装箱航运市场带来新的行业标准。
不但如此,马士基还在不断开辟新兴市场。近几年马士基的投资主要分布在发展中国家和高速增长的市场,以港口投资为例,投资主要流向非洲西部、南美洲和拉丁美洲以及亚洲。目前马士基航运已在超过40个非洲国家地区展开航运业务,该区业务额占公司总业务额的10%。
4、联盟和全球合作
在过去,依靠自身强大的资金实力和行业影响力,马士基从不参与航运联盟,选择单独经营航线。金融危机爆发后,各航运公司为了争夺市场镫额而打起价格战,导致海运费一降再降。为了稳定运价走出萧条,马士基开始携手同行一同寻找促进行业可持续发展的良策。这一路,马士基从“价格战”的始作俑者到受害者,再到寄托于稳定价格、合作共赢的良性竞争市场秩序的倡导者。2013年,世界排名前三的班轮公司一马士基、地中海航运和达飞,宣布将在2014年二季度成立东西航线上的运力共享联盟。该举措将使P3联盟的成员在跨大西洋航线和亚欧航线上的运力份额均超40%,而在跨太平洋航线上的运力份额也将占22%。而其船队的单船规模将比目前市场平均水平大15%~20%。因此P3联盟的成立意味着班轮市场的格局将发生重大的变化,这种规模上的竞争优势将传导到G6联盟和CKYHE联盟。
(二)一体化战略
1.造船
马士基集团成立之初,为解决航运公司消耗资金最重的船舶购置问题,于1918年在丹麦建造了 Odense船厂。将下游产业纳入自己管辖范围内是马士基布下的联纵第一步棋局,它用企业内部的管理机制代替外部市场机制,降低了交易成本,从而拥有跨国经营的内部化优势。
2、投资码头
投资码头,一方面可以确保马士基的船期准时可靠;另一方面,船队自身的资源,还能为港口运营提供稳定货源,实现稳定的现金流,降低码头营运风险;最后因码头装卸费是集装箱运输企业重要的成本之一,对码头的投资可以使外部交易内部化,有利于降低经营成本。为此,马士基集团积极布局码头业务,目前马士基的码头网络遍及世界的68个国家。
3、构造完善的物流链
马士基集团拥有自己的物流公司,这使得在装卸、运输、转运过程中,可以形成了一个衔接密切的完整作业流程,同时凭借其强大实力和影响力,马士基可独自受理全球任何货主、任何货种的运输及物流要求。正是看中了马士基的竞争优势,众多货主尤其是跨国大货主纷纷与其建立合作伙伴关系,如国际家居商宜家(IKEA)公司,耐克、米其林、阿迪达斯这样的各行业巨头,它们在全球的物流服务一直与马士基合作。他们追求的是全球性扩张,随着他们目标的实施,马士基不但可以保证庞大的业务和货源,而且还可以同时得到倍数的扩张效应。
(三)多元化经营战略
航运企业经济效益的高度波动源于该行业对影响因素的高度敏感,这些因素包括经济周期、上游供应商、燃油价格,其中最难以预测的就是油价,而燃油成本又是航运企业成本的重要组成,一般占据总成本的1/3,因此马士基引入了石油开采业务。该业务为马士基带来了丰厚的利润,同时又部分对冲了航运业的高波动性风险;更为重要的是,它使马士基的产业链布局有了新的拓展。
随着马士基纵横产业链布局的不断完善,马士基帝国的版图也在不断扩展,其多元化触角延伸到了零售、航空、塑料、橡胶、机械设备、医疗设备甚至IT。
这些种类繁多的业务在一定程度上平抑了整个集团的业绩波动。
(四)剥离战略
作为一个经营业务范围广泛的多元化跨国公司,近年来马士基通过不断剥离收益差的项目,将投资重心放在核心业务上来提高集团整体资本回报率。先后对制造业、医疗、航空、n等业务进行了缩减并最终全面剥离,集中资金力量发展主营业务。到2007年,马士基集团的主要业务只剩下了航运、造船、石油和零售。2009年8月,集团也做出了明确表态:欧登赛造船厂将于2012年正式关闭,立陶宛巴尔基亚船厂将被挂牌出售。马士基集团旗下的板块被反复整合,所有的这一切都是为航运这个主业服务。马士基始终尝试着各种可能扩大规模的方法,目的是将竞争对手甩在后面。
三、马士基的战略特征
通过对马士基发展战略和战略举措的分析,总结出其战略具以下三个特征:
(一)以低成本为战略重点
在全球航运市场中,低成本与规模经济息息相关。马士基通过两个途径成功地实现规模经济:一,通过船舶大型化有效地降低单位运输成本,实现内在规模经济;二,通过外部并购提高企业的谈判能力和品牌效应,实现外在规模经济。
(二)以服务创新为战略方向
金融危机的到来,使得航运企业陷入了亏损的泥潭不能自拔。此时,在全球航运业只有约50%准班率的情况下,马士基在全球最繁忙的亚欧航几上推出了“天天马士基”的服务。“天天马士基”有效地协助客户降低库存成本,为客户创造价值,从而建立与客户长期稳定的伙伴关系。
由于航运市场运价受竞争环境因素的影响很大,马士基的差异化战略,使得其能够在激烈的市场竞争中凭借自身的竞争实力获得定价权,避免加人价格战的恶性竞争中,从而保持相对稳定的收益。此外,该战略举措还大大提禽了行业标准,从而深远地影响着当前全球航运业的运营模式。
(三)以资本回报率为战略衡量标准
从广泛多元化到业务剥离后的有限多元,回顾马士基的多元化之路,不难发现马士基一直在寻找和培育新的产业,也在不断剥离收益率差的项目,马士基始终将利润回报宗旨贯彻到底,将投资重心放在核心业务以提高整体投资回报率。
第三节中国远洋和马士基的战略评价
为便于对中国远洋和马士基的战略作出评价,笔者将中国远洋和马士基的业务情况、战略布局和财务绩效及政策的对比情况列于表6-1中。
—、 从业务范围来看
由图6-1可知,航运业处于产业链“微笑曲线”底部,利润受上下游产业两端挤压,是价值链中利润率最低的部分,加之其具有较强周期性风险,为规避风险和获得较好收益率,企业应向上下游发展,通过优势互补,形成核心竞争力。
中国远洋专注于经营航运物流及相关产业,他们均属同一周期。由于缺少反周期的互补产业,因此在产业周期低谷到来时,中国远洋未能保持稳定经营,业绩波动较大。而马士基通过投资上游供应产业的石油,实现外部交易内部化,既可获得优惠的能源,降低营运成本,同时又可为其航运物流提供货源,创造利润。同时马士基还投资发展无周期的零售业务,作为主业的互补产业零售业务可以很好地“对冲”航运的周期性风险。
二、 从发展战略到所形成旳竞争优势来看
中国远洋为了实现“打造国际一流的综合性航运上市公司”的发展目标,选择了扩张速度制胜的战略。首先,不合时宜的粗放式规模扩张,使得中国远洋不仅未能形成自己的竞争优势,还导致其经营绩效节节溃败。紧接着,为了争夺市场,中国远洋采取了增加船舶运力以及低价策略,这些最终带来了成本费用的增加、企业内部运力的进一步过剩和效益急剧下滑的不良后果。最终中国远洋只能断臂求生,被迫釆取出售其优质资产的收缩战略。
马士基以在全球贸易中创造商机为目标,实施步步为营的战略举措,在多元化的同时,将主业做到极致。首先力争成为行业的成本领先者:采取兼并收购和航运低谷时期的规模扩张来实现规模经济;同时通过合作联盟扩大运输网络覆盖面,使得企业能在较少资源成本的投入下扩大规模、提高服务质量,获得收益,实现战略目标多赢的局面。其次力争成为行业的标准制定者:通过服务创新一“天天马士基”战略举措,在不提高经营成本的同时,实现了差异化竞争战略。差异化战略帮助马士基在航运周期性衰退时期,获得了客户的忠诚度和定价权。最后,通过一体化战略向上游产业延伸,实现了外部交易内部化,并釆取多元化的投资战略来平衡主业风险,这也是马士基作为最大的集装箱班轮运输公司在航运形势极差的环境下仍能维持集团不亏损甚至盈利的法宝。通过一系列的战略举措,马士基不断地提升自身的品牌影响力和行业地位,将竞争对手远远地甩在身后。
三、从财务绩效和财务政策来看
中国远洋和马士基不同的战略布局,导致两个公司的经营能力、服务品质、航运成本以及运力利用率等有巨大差距。中国远洋和马士基的主营业务中都有集装箱航运,因此通过比较他们的收入模式,可更清晰地展示不同的战略对其财务绩效的影响。集装箱航运的收入由单个TEU收入、运力规模以及船舶周转率所决定。据年报披露,马士基航运虽规模庞大,但单TEU收入远高于中国远洋,以2012年为例,马士基单TEU收入高达9075元,而中国远洋仅为5003元。为便于比较,表6-2列示了中国远洋和马士基的单TEU平均收入和运力周转率。
由表6-2可以看出两家公司不同的收入模式:马士基航运的收入模式是高单箱收入+低运力周转率,而中国远洋集装箱航运则是低单箱收入+高运力周转率。这在一定程度上解释了二者毛利率差距的原因:同等规模下马士基产生了更多的收入,而同等收入规模下,中国远洋集装箱航运产生了更多的成本,即中国远洋的营业收入减少而营业成本却上升。这是因为集装箱周转率高,那么多项与此相关的变动成本会提高,比如集装箱的码头装卸费、装卸搬运费、堆存费等。
收入及成本的一正一负差距就造成了两种收入模式下盈利的巨大差异。
表6-3列示中国远洋和马士基的战略举措对其财务绩效和财务政策的影响。
通过表6-3的展示,可以看到中国远洋的战略中最大的问题在于在航运高峰时期进行大规模扩张,这与管理层过度扩张的心态、对未来经济形势的错误判断、以及忽视经济的下行风险有直接关系。这一不合时宜的战略举措像多米若骨牌一样引起了一连串的连锁反应,最终使中国远洋站在了悬崖边上。
现金是企业的生命线,持续稳定的现金流是企业做强做优的保证。由于高固定资产投入的特性,航运业在任何时候对现金都是亟需的。而航运业又是强周期的行业,运价的剧烈波动将使航运企业经营现金流不平衡:在市场处于高位时,航运企业的经营现金流较充沛,容易产生投资冲动;在市场处于低位时,航运企业的经营性现金流经常出现负数,企业只能依靠负债或者被动出售资产来补充现金流。因此在航运高峰时期进行大规模的资产扩张将引来一系列的财务问题:
第一,成本费用支出与收入不匹配。航运市场处于低谷时将出现运力过剩,新增的运力不但未能产生投资收益,而且因船舶交付后将开始计提折旧费用,使得成本支出增加。并且因负债比率不断增加,企业的利息负担也在与日俱增。与此同时,运价的下跌将导致营业收入的下滑。成本费用支出的增加和营业收入的减少,严重影响了中国远洋的盈利能力、创现能力以及资产的使用效率。
第二,还款高峰和行业低谷相叠加。由于船舶制造具有滞后性,中国远洋高峰时期订造的船舶将集中在航运低谷时期交付,这将加剧中国远洋现金流的不匹配。
第三,财务风险与经营风险未能逆向搭配。由于航运企业的固定资产占总资产的比例较高,因此航运本身具有较高的经营风险,为降低总风险,理应选择低负债率的资本结构政策来降低财务风险。然而因为严重亏损,中国远洋的资本融资渠道受阻,为了偿还债务和维持企业的日常经营活动,企业不得不釆取高负债政策,加大了财务风险。
