第 4 章 交通银行总行年金业务营销策略选择 SWOT 分析
本文将对交通银行总行年金业务营销策略选择的 SWOT 予以分析，分别从内部环境和外部环境两大方面进行分析。
4.1 年金业务内部环境分析4.1.1 优势分析
一、领先的账户管理能力
交通银行领先的账户管理能力是年金业务营销的重要优势，可以在较大程度上满足顾客的客户需求、成本需求、便利需求和沟通需求。
1.领先的运营模式
交通银行在充分借鉴国外及香港地区养老金账户管理经验的基础上，年金账户管理业务采用总行集中运营模式，即由总行年金账管运营部对全行年金账户管理业务实行集中运营、统一管理模式。
目前主要年金账户管理机构运营模式，见表 4-10:
集中运营、统一管理模式的优势在于：
（1）能够充分利用运营资源为账管客户提供服务，不会造成分行运营模式中可能出现由于分行客户数量有限，导致资源未充分使用产生剩余的情况。
（2）能够采用按受托人、按客户规模、按业务流程等分类管理方式，以提高业务处理和沟通效率。而分行运营模式，使用分类管理会相对显得效率不高。
（3）能够提升客户的满意度，在此模式情况下，对于法人受托的运营人员而言，面对的交通银行运营人员相对统一且较少，业务往来及沟通都会比较方便，有利于合作，共同为年金客户服务。而分散运营模式情况下，受托运营人员会面向同一机构的很多运营人员，业务往来及沟通都不方便，甚至寻找人员也存在问题，满意度下降，不利于合作。
目前年金各账户管理机构普通使用集中运营模式。工行、建行、中行采用分行运营模式，在实际工作中，分行人员经常既承担运营又承担营销、服务工作。运营效率、客户满意度存在不高的现象。
2.领先的系统支持
交通银行年金账管系统最早开发于 2005 年，历经 8 年开发完善，已经成为系统稳定、流程化管理、自动化程度较高、功能强大的系统。能够支持业界各类非常复杂的客户系统功能需求，例如：个人的投资组合选择权（个人网银可以实现）；为委托人开发的委托人系统；含有统筹缴费、税收等复杂的缴费测算；含有统筹补偿支付、定期定额支付等特殊支付测算；缴费明细归属、滚动归属、区间归属等特殊归属方式；支持纯缴费本金法及余额法两类支付金额计税方式。
实现了高效率的业务处理方式，比如：跨企业批量的企业客户建立与变更、个人客户建立与变更、缴费申请与缴费确认、支付申请与确认等操作功能。
2012 年，投入使用的年金电子影像工作流系统，是账户管理运营的辅助管理系统，实现了业务流程“业务资料接收--业务审核--账管系统业务处理完成--发送报表”全过程的无纸化管理，提升业务处理效率、提高业务监控水平、规范业务处理过程、降低运营成本。
此外，交通银行正在开发业务受理平台、客户信息管理系统。
目前账管机构中系统功能较完善的有工行和建行，能够支持各类非常复杂的系统功能需求。而招行、光大、浦发等机构，与交行存在差距，例如：2014年最新的支付金额计税方式功能，目前只有工商银行、建设银行和交通银行能够实现兼顾 2014 年缴费本金的纯缴费本金法和 2013 年余额法两类方式。招商银行目前还不能支持纯本金法，其他机构能够支持纯本金法；交通银行能够支持的特殊归属和特殊支付测算功能为业界最全的机构。保险公司的账管系统虽各有侧重，但总体上均弱于银行的账管系统。
完善的系统有利于满足顾客的需求，也能够降低客户的成本。
3.领先的售后服务体系
交通银行已经建立了总行-分行售后服务体系。账户管理服务体系包括标准运营服务与售后服务两大类。除上线后的日常标准运营外，项目签约后的上线辅导工作、后续培训、回访等增值性或管理类服务工作统称为售后服务。根据客户规模及对分行重要程度，提供不同层次的售后服务。交通银行总行年金账管运营部设立售后服务团队，专门从事年金账管售后服务工作。交通银行是业界第一家建立售后服务体系的机构。售后服务内容包括：
（1）全方位提供便捷的年金服务，包括：企业网银、个人网银、电话银行、多媒体自助终端、定期寄送对账单、定期邮件和短信、各类报表报告；（2）提供各类辅助类服务，包括：客户培训服务、提供客户各类服务材料（服务手册和渠道使用手册等）、每年客户回访、市场问卷调查、定期服务质量监督评价和整改；（3）提供各类增值类服务，包括：提供新客户上线辅导服务、受理客户建议或投诉、提供个性化报表报告、参加企业年会、上线客户新增复杂业务需求受理、企业年金专项咨询业务和久久养老年金卡；（4）分行负责客户关系建立和维护、产品介绍和提供上门服务等一系列属地服务工作。对于大型年金客户由总行直接提供业务支持及服务，指导和帮助分行开展属地服务工作，提升对重点客户的重视程度。
交通银行久久养老年金卡于 2011 年开始发行，是业界最早的具有年金标识的联名借记卡，比建设银行养老金卡要早一年多。交通银行账户管理能够提供统一明确的服务内容，高水平的辅助类服务和增值类服务，得益于总行集中管理，客户信息和需求全面，工作经验丰富。而工行、建行、中行，虽分行年金人员经验较丰富，但毕竟受到地域局限及高端客户不足影响，较难提供高水平服务。而招行、光大、浦发及各家保险公司，售后服务工作不全面未形成体系。领先的服务能力有利于满足顾客的需求，提高客户的便利性，增加与客户的沟通，也能够降低客户的成本。
二、领先的托管能力
交通银行领先的托管能力是年金业务营销的重要优势，可以在较大程度上满足顾客的客户需求、成本需求、便利需求和沟通需求。
1.领先的运营模式
交通银行年金托管业务采用总行统一指导，总行及个别分行共同运营的运营模式，即由总行资产托管部对年金托管业务全面指导和统筹安排，个别分行资产托管部的运营部门与总行托管运营部共同为年金托管客户提供运营服务。
托管年金计划具有比账管计划规范程度高很多的特点，易于进行统一指导、分散运营。目前，在上海、北京、天津和深圳分行成立了分行资产托管部的运营部门，开展包括年金在内的各项托管运营。总行主要负责复杂的托管年金计划，分行负责托管业务成熟和规范的年金计划。
目前主要年金托管机构运营模式，见表 4-11:
这一模式的优势在于：
一是有利于减少总行运营压力，总行托管运营部更多地承担复杂计划运营及指导分行开展运营工作的职能。由于服务人员增加，也有利于提升客户服务效率。因为托管业务品种很多，不会发生运营资源未充分使用产生剩余的情况。
二是由于托管费收入相对账户管理费而言较高，对分行来说也是一笔可观的中间业务收入，分行承接托管运营可以提升托管费提成比例，从而增加中间业务收入。有利于分行积极承接原总行负责的托管运营业务。
三是对于本分行新营销的托管计划由本分行承担托管运营，也有利于加强分行拓展新客户的积极性。
目前托管机构采用总行及个别分行共同运营模式的银行都是托管规模（包括年金、公募基金等）巨大的大银行，这些银行由于总行托管运营压力过大需要分散运营，而年金托管具有与其他托管产品相同的运营标准化程度高特点。
因此，通过近五年的实践，总行及个别分行共同运营模式运行良好。
2.领先的系统支持
交通银行托管系统起始于 1998 年，是全国范围内最早建立的托管系统。
2005 年，年金业务纳入托管系统。多年来，托管系统不断完善和优化。2012 年，交通银行完成了新一代托管系统的开发及投产。
交通银行托管系统承担产品齐全，包括企业年金、全国社保、证券投资基金、保险资金、QFII、银行理财产品、资产证券化、私募投资基金等产品。
交通银行托管系统具有：功能齐全的系统、多重备份的系统、可靠的通讯渠道、独立的数据库和运行机房、完备的灾难恢复措施。在承压能力、运转效率、系统安全性、操作风险防范等方面都具有较大优势。还具有：风险评价、基金计划投资绩效评估等领先功能。
托管机构中，除了交行，只有工行、建行、中行的托管产品齐全、系统建立时间较早、承压能力等功能较强。其他银行的托管系统建立时间较晚、产品较少、规模不大、功能不多。
完善的系统有利于满足顾客的需求。
3.领先的售后服务体系
交通银行已经建立了总行-分行售后服务体系。托管服务体系包括标准运营服务与售后服务两大类。除日常标准运营外，项目签约后的上线辅导工作、后续培训、回访等增值性或管理类服务工作统称为售后服务。根据客户规模及对分行重要程度，提供不同层次的售后服务。交通银行总行资产托管部根据托管产品种类分别负责全行售后服务工作。年金托管售后服务由总行资产托管部养老金业务部负责。托管售后服务包括：
（1）管理咨询服务：包括：评估投资管理人、分享年金管理经验；（2）开展风险评价，包括：情景分析、VAR 分析、风险特征值分析；（3）基金计划绩效评估服务，可以每半年提供一次，包括：组合资产分布、组合收益和成本分析、组合风险收益特征分析、组合归因分析、投资组合分类排名、管理人内部排名、管理人投资总体排名；（4）托管网上银行服务，提供单一计划的托管账户信息查询、投资组合净值情况、投资组合净值与指数波动对比分析、投资组合投资标的风险监控等；（5）个性化报告制定、税收服务、年金培训服务、每年客户回访等。
分行负责客户关系建立和维护、产品介绍和提供上门服务等一系列属地服务工作。对于大型年金客户由总行直接提供业务支持及服务，指导和帮助分行开展属地服务工作，提升对重点客户的重视程度。
主要托管机构工行、建行、中行和招行能够提供的增值性服务不多。交通银行是首家提供托管绩效评估服务及托管网上银行服务的银行。
领先的服务能力有利于满足顾客的需求，提高客户的便利性，增加与客户的沟通，也能够降低客户的成本。
三、客户资源丰富
交通银行是第一家全国性的国有股份制商业银行，也是全国第五大商业银行。交行的客户资源覆盖各个行业，包括特大、大型和中小客户。具备建立企业年金资格及意愿的客户，都是交行年金营销的客户资源。在当前情况下，特大、大型客户建立年金的意愿较强，是交通银行年金业务营销的重点对象。而对于尚没有建立意愿的客户可以作为潜力客户，通过与客户的长期良好合作，宣传年金知识，培育和储备潜在客户，挖掘成为年金营销客户。
此外，交通银行与各家养老保险公司有着多年的密切合作关系，保险公司拥有着大量客户资源，加强与保险公司的同业合作，保险公司的客户也是交通银行年金业务的潜在客户。
年金主要竞争对手中，除了工行、建行、中行具有丰富的客户资源，招行、光大等机构的客户资源都不及交行。
四、渠道资源丰富
交通银行拥有丰富的渠道资源，分支机构覆盖国内外。在国内各省、直辖市和自治区，共开设省、直分行 37 家，共 2690 个营业网点。具备先进的自助银行、网上银行和电话银行。这些服务渠道资源能够为交行年金客户提供便捷和属地化的年金服务。
年金主要竞争对手中，除了工行、建行、中行具有丰富的渠道资源，招行、光大等机构的渠道资源都不及交通银行。
丰富的渠道资源有利于满足客户便利性，降低客户成本，增强与客户沟通。
4.1.2 劣势分析
一、管理方面
交通银行年金业务一直存在管理方面的营销劣势，不利于满足客户需求、降低客户成本。
1.年金账户管理业务由养老金业务部和年金账管运营部共同承担的组织架构，对年金账户管理业务的发展已经带来了很不利影响。在营销重点客户项目时，很多次被竞争对手作为软肋指出。其他银行的账户管理运营业务由独立于其他业务的企业年金中心或养老金中心承担，保险公司则由养老保险公司的运营管理部承担，即：其他银行和所有保险公司的年金账户管理均由独立的年金业务部门或公司承担。
2.年金账户管理业务组织架构增加了前台营销和后台运营之间的沟通成本，降低服务效率，跨部门职责协调困难且职责不明，从而影响了服务质量。账户管理客户的需求千变万化、个性化很强，涉及很多的客户维护服务和系统开发维护工作。而年金托管业务属于各类托管的一类业务，运作规范，客户个性化需求很少，客户维护服务与托管运营相关性较少，也没有独立的系统维护。托管营销和运营工作分别由两个部门负责也是托管银行通行做法。
3.不利于总行指导各省、直分行开展年金业务。目前组织架构中总行负责年金业务的部门是总行二级部门，其最高领导与各省、直分行负责年金业务的主管部门（分行一级部门）领导平级均为高级经理，而分行一级部门拥有很多项业务，年金业务只是其一项小业务，甚至有些分行选择了战略放弃。总行年金业务部门较难通过行政层面对分行相关部门施加压力。
二、人力资源方面
交通银行年金业务存在人力资源紧缺的劣势，不利于满足客户需求、增加与客户沟通和增强客户便利性。
1.分行人力资源
长期以来没有专职年金业务客户经理，即使兼职也很不稳定，经常客户经理基本了解和熟悉年金业务，能够在营销和服务中担当重任时，由于轮岗或调动等原因，不再从事年金业务，导致各省、直分行从事年金业务客户经理大多为新人，业务水平及工作经验欠缺，难以承担起应负的营销和客户服务职责，导致营销管理人才不足，营销竞争力下降。在近四年总行组织的全行年金业务培训班（共 40 人左右）学员中，每年的新客户经理超过 80%.
2.总行人力资源
在总行，养老金业务部隶属资产托管部，托管部主要业务是基金等托管业务，年金业务属于小业务，因此人力不足，对年金业务营销、服务、系统管理都不利。在年金账管运营部，主要人力从事运营工作，从事面向客户、分行和发展部的年金业务服务和支持工作的人力资源非常有限，对营销、服务等工作支持力度不够。
三、激励考核管理方面
交通银行年金业务存在激励和考核不足的营销劣势，不利于满足客户需求、增加与客户沟通、降低客户成本、增强客户便利性。
1.考核指标
年金考核指标设计是阻碍年金业务营销的重要原因。目前交通银行总行年金业务已经不是分行独立的主体经营指标，属于托管业务的一个子项。
在各、省直分行，分行的考核指标是托管中间业务收入指标，企业年金业务指标已不作为独立的分行经营指标。各分行可以不考虑新的年金客户拓展，对即将流失的已有年金客户不再增加维护力度，通过完成其他托管指标完成托管中间业务收入指标。战略放弃年金业务从 2013 年开始已在一些分行中显现，2014 年更为突出。总行通过考核对分行年金业务进行管理将非常困难。
2.薪酬激励
全行从事年金业务人员的薪酬普遍较低。由于年金业务仍属于新兴业务，规模效应尚未显现，投入和产出不成比例，无法与传统业务相提并论。交通银行根据投入和产出比方式确定人员薪酬，导致从事年金业务人员的薪酬水平普遍偏低，导致员工离职或调换部门，从而队伍不稳定。因此，从事年金业务人员大多为新人或经验不多的同事。
四、产品研发方面
交通银行年金业务存在产品研发能力不足的劣势，不利于满足客户需求。
1.企业年金业务产品不够丰富
交行年金业务产品分为集合计划和单一计划两类。账管和托管规模均集中在企业年金业务产品。集合计划产品是指一个计划中含有很多家企业的年金计划，由同一组管理人管理。交通银行共有五个集合计划产品，见表 3-4.单一计划产品是指一个计划只有一个企业或集团的年金计划，大多为规模较大企业或当地重要企业，基本上各机构获得一个管理人资格。目前交通银行单一计划数量比较多，占全行账户管理和托管规模比例均较大，约为 80%,包括：拥有账户管理资格的单一计划、拥有托管资格的单一计划及拥有账管和托管双资格的单一计划三类。
虽然交通银行产品数量不少，但这些产品与主要竞争对手产品同质化程度高，缺乏可以作为营销特点的创新产品。集合计划产品几乎都是交通银行担任账管和托管双资格的产品，唯一不是双资格的长江交行集合计划是由于上海社保转为企业年金时，交通银行成为托管银行之一的历史原因所产生。
而工行、建行、招行、国寿养老，由于拥有受托、账户管理、托管和投资管理四项资格中的三项资格，可以通过不同资格组成多样性的计划产品。
2.类企业年金业务产品研发设计不足
类企业年金业务产品规模占交通银行年金业务的规模极小。交通银行类企业年金业务产品有三类：薪酬福利计划、医疗保障产品、零售商业养老保障产品。薪酬福利计划包含：交银“薪财富”福利计划、太平金世久久养老保障委托管理产品和企事业各种形式的薪酬福利计划产品。交通银行类企业年金业务产品情况，见表 4-12:
上述福利类产品中有些产品推广不利、发展缓慢的一部分原因是交通银行福利类产品研发设计存在缺陷，产品特点不突出，缺乏对客户的吸引力，比如：
交银“薪财富”福利计划和各类企事业的薪酬福利计划，这两类产品投资方面没有竞争力，也没有针对性特色；另一部分原因则是营销力度不足。相比之下，太平金世久久养老保障委托管理产品及零售商业养老保障产品，突出的特点是投资收益相对较高、投资范围较广及投资组合多样性。泰康特需医疗金产品，突出的特点是补充医疗保险资金可以比较便捷地给予员工。这三类产品取得一定业绩与产品本身特点有关。
年金主要竞争对手工行、建行、中行和招行，类年金业务产品规模较小，但比交行仍具有一定优势，例如：招行泰康特需医疗金，比交行泰康特需医疗金要早 2 年，按保险费比例提取业务收入，已成为招行较重要的托管业务收入。
因此，交通银行年金产品比较少、研发能力低、缺乏市场竞争力，是交通银行年金业务营销劣势。
