（3）缺少公司与员工沟通信息平台
由于建筑业主要工作以项目为中心，全公司员工除职能部门设置在总部，所有项目部都分散在各个管理项目，各个项目部员工也分散在不同的现场，只有管理人员有办公室，可以安装电脑网络，大部分时间管理人员都是在施工现场，只是在办公室做资料整理的工作，技术工人更是全天候都在现场施工，没有机会接触办公网络。公司所有的文件，通知都是通过项目部经理或专门负责公司和项目部之间联络的专员来负责传递。联络方式也是以电话联络为主，网络为辅。公司对文件，政策的传递也无法实时传递给个人。问卷调查结果显示只有40%人能明确得知职位空缺信息。其中职能部门60%,项目部分公司40%.说明员工，尤其是项目部员工对公司各种信息的获得缺乏渠道。信息沟通与反馈不及时。关于公司职位空缺信息要由员工自己去主动了解，难以获得准确的信息，公司对空缺职位的要求，对员工晋升的可能性也无从知晓。其实，ZH公司总部设有服务器机房，总部内部有设置区域网络与外部网络连接，ZH公司也建有公司自己的网站，也有专门的IT技术人员管理网络服务器。公司完全可以利用现有条件建立信息沟通平台，加强公司员工之间的信息沟通，增强项目上员工对公司的归属感。
（4）薪酬制度存在的问题
通过问卷调查分析得知，对于报酬是否满意问题上，63%认为一般，56%认为相对其他公司来说一般，33%认为相对其他公司来说较低。因为公司薪酬福利不具有市场竞争力，员工的发展前途不明确，所以员工的流失问题也日趋严重。
公司职能部门与项目部及分公司所采用的薪酬制度存在很大差异，职能部门的薪酬结构组成包括岗位工资，工龄工资，绩效工资，荣费补贴，交通费补贴，高温补贴，电话费补贴，住房补贴等除绩效工资外全部反应在当月工资表，通过银行每月按时发放到员工的银行账户。岗位工资的薪酬等级是按照职称，学历，级别确定的，公司有明确的文件规定，完全透明，与员工所在部门，绩效情况完全无关。例如，非领导岗位的普通员工，如果获得工程师或经济师的职称，那么即使从事相同的工作，相同的业绩，岗位工资就会比只是助理工程师的员工高一个级别。工龄工资2006年起刚幵始实施，随工作年限逐年增加，不过占工资比例很低，所有员工的增加数额也是同样的，不是按照岗位工资的比例确定。年末一次性发放全年的绩效工资，这一部分很神秘，说是绩效工资，没有具体的评定标准，各部门分配率也不同，而且是绝对保密，除个别领导，其他人都不清楚别人奖金的数额和分配原则，公司也明令禁止互相询问。绩效工资的比例大约能占到个人全部年工资总额的三分之一到三分之二不等。
项目部的薪酬结构组成比起职能部门少了餐费补贴，交通费补贴，电话费补贴，其余的发放方式和标准和职能部门相同。不同的主要是绩效工资的发放，项目部的绩效工资是当月发放大约百分之七十到八十，年底发放百分之二十到三十，也是没有具体标准，依据员工的工作量与工作表现还有项目部的盈利情况完全由项目部经理决定，多数采用现金发放的形式，记录由项目部自行保存，公司没有备份。因项目经理的管理经营能力不同，项目部盈利情况不同，同岗位不同项目部的薪酬水平差异较大，同一项目部不同项目的同岗位的员工薪酬也会略有不同。项目部的绩效工资占个人全年工资总额的五分之三到五分之四。公司对项目部薪酬的管理只能在岗位工资上强制执行公司的标准，绩效工资只能是指导性意见，无法强制项目经理执行。分公司与项目部的模式类似。
职能部门与项目部，分公司的薪酬制度差异导致公司对项目部人员的控制力减弱。对项目部，分公司人员的薪酬水平也很难全面把握，项目部人员薪酬的变动，甚至是岗位的变动也无法及时反馈到公司。公司对其职业的发展状况无法及时掌握。相对来说，公司对职能部门的掌控能力较强。至少人力资源部的领导能通过部门经理如何分配奖金了解哪些人员特别受到亲睐。这些人员也往往是职位出现空缺时，会考虑的后备人选。薪酬体系的差距较大，也不利于员工在不同部门之间的流动。因此，ZH公司目前的薪酬体系不适合对员工的职业生涯管理。
（5）职业发展通道
公司实行的是项目部制的管理模式，职能部门为项目部分公司提供管理服务。机构设置扁平，职业通道短。领导岗位中，职能部门人数较多的部门会设置部门经理，部门副经理，主管。人数少于5人的部门只有部门经理或副经理一职。一个项目部只有一个项目经理，项目副经理由项目经理任命，人数不限。下面就是普通施工管理人员，管理与技术兼顾，指导项目班组技术工人实施具体工作。
公司扁平化的管理结构使得员工的职业生涯通道非常单一，狭窄，中高层的领导岗位必然是有限的，数量上的限制导致不能让每个人都实现升迁，需要开发多种职业通道，依据员工个体的差异，自主选择适合的可行的道路。
（6）管理观念落后
ZH公司是由原国有企业改制为有限责任公司，并由民营控股，公司高层，主要部门领导和项目部经理90%都是原国有企业领导，在管理观念和企业文化方面思想转变缓慢，为保持改制后公司的稳定性，接手的控股集团也没有将民营企业的管理方式彻底引入，公司管理模式还保持原来的形式，这十几年来逐步向现代企业管理过度。不过由于建筑行业全行业的特点，管理观念和形式较其他类民营企业落后，属于粗放型的管理模式。公司专注重点在工程项目建设，对人力资源工作不够重视，对职业生涯管理这种近十几年才传入中国的概念缺乏深入的了解，因此尚未形成组织职业生涯管理观念。也没有专门机构，人员负责组织职业生涯管理工作，没有有效的职业信息管理系统，未能对员工进行系统的职业生涯管理。
（7）升迁
公司领导岗位空缺主要以内部提升为主，外部招聘为辅，总部职能部门中偏管理类的部门（例如财务，人力资源，办公室等）多从本部门的员工选取后备人选。技术部门（工程部，技术部等）无论是领导还是普通的职位空缺多会从项目部或分公司选取技术水平较高的员工或项目经理来担任。选取方法则是由人力资源部经理和公司高层领导凭借对部分员工的认识和经验定下初步人选，征得其本人和部门经理的同意，再行任命。不过因为项目部内管理技术人员实际的年均薪酬水平高于总部职能部门，在项目部的发展前景也比总部要好，对自己职业有规划的年轻人是不愿意进入总部的。从问卷调查可以看出，问及愿意工作的部门，项目部及分公司的员工只有10%表明想去总部工作，因为总部工作环境好，福利好，工作压力比项目部小，工作时间也很稳定，虽然上升空间有限，薪酬较低，但稳定性职业锚的员工还是会愿意进入总部，不过因为缺乏获得职位空缺的信息渠道，这类员工通常没有机会推荐自己。
公司的员工职业生涯管理仅仅停留在人员接替层面上，虽然在部分岗位出现空缺后公司内部会有相应人员进行接替，但是因公司内部选拔的新领导普遍缺乏企业管理知识，晋升后的职业能力与岗位不匹配，同时又缺乏对新任领导的管理培训工作，导致了接替人员空有实践经验，但是管理能力相对欠缺。多会引起部门之间，领导与员工之间，沟通不良，工作配合性较差。
3.2.3实施ZH公司职业生涯管理的必要性与可行性
一、实施职业生涯管理的必要性
（1）ZH公司高层，中层及项目经理绝大多数是原国有企业职工，年龄50岁以上者总部占到70%,40岁以上者占到90%.项目部分公司中虽然经理级员工50岁以上占到50%,40岁以上占到80%,但是50岁以上的项目经理创造的产值约能占到70%,是公司的主要支柱力量，再过几年公司就会迎来大量高中层员工退休潮，而30岁到40岁年龄层的项目经理无论是数量上还是工程量上都不足以支撑。
因此，必须对员工实施职业生涯管理，有层次的培养新一批的骨干力量，挖掘他们的潜力，保持公司的可持续发展。
（2）调查问卷显示，超过一半的员工对自身职业生涯规划持模糊不清态度，仅少数员工对自身职业生涯具有清晰的规划，所以落实好辅导员工职业生涯规划工作，既能够帮助员工明确职业生涯发展目标，又能够让员工重新认识自我，充分调动员工工作积极性、能动性。
二、实施职业生涯管理的可行性：
（1）公司本身的人力资源管理己成系统，如招聘制度、薪酬制度、培训制度等，只是有些方面有还不够完善。
（2）从调查问卷显示，一半以上的员工没有自我职业生涯规划，97%的员工认为公司有必要为员工职业生涯管理提供服务，他们对公司在职业生涯管理方面的工作非常期待。
（3）最重要是，由于近年的人才流失比较严重，ZH公司的高层领导幵始重视人力资源工作，鼓励创新人力资源制度，这为职业生涯管理工作的开展实施提供了强有力的保障。
