4 ZH公司职业生涯管理体系构建
揭示ZH公司职业生涯管理现状，全面挖掘ZH公司职业生涯管理过程中存在的问题，本章主要结合国内外职业生涯管理的相关理论知识为指导，根据ZH公司的实际状况，构建完善的ZH公司的职业生涯管理体系。
4.1 ZH公司职业生涯管理体系构建原则
ZH公司构建职业生涯管理体系时需要遵循的原则：
（1）差异性原则
在职业生涯管理体系构建中，要充分考虑企业内部各部门，各岗位，各专业之间的差异以及每个员工个体之间的性格，年龄，专业，观念，教育背景，生活背景差异，以推进职业生涯管理工作趋于针对性、个性化方向发展。
（2）阶段性原则
应着眼于长远与全局的视角展望职业生涯管理，即不同时期下，员工所处职业发展阶段有所不同，所以应依据员工所处职业发展阶段，结合各阶段内职业生涯规划对职业生涯管理体系予以构建。
（3）可行性原则
职业生涯管理体系的构建要根据公司的实际情况，特点来制定，计划和措施要是企业有能力实施的，不需要浪费大量的人力，物力，尽可能利用公司现有资源，程序也尽可能简洁明确，确保实际操作的可行性。
（4）持续性原则
实际上，职业生涯管理伴随着员工职业生涯的存在而存在，成为ZH公司人力资源管理的重要组成部分，所以应将职业生涯管理纳入人力资源管理体系，以持续完善发展。
（5）利益结合原则
在构建职业生涯管理体系时，应将公司整体利益与员工个人利益紧密联系在一起，通过沟通交流，让各级员工认识到公司整体利益对个人利益的影响。此外还需结合员工个人发展愿望，实现公司与员工个人的双赢，以增强公司的整体竞争力。
（6）动态性原则
企业和环境是不断在发展变化的，要根据各种变化，做出适时调整。
4.2 ZH公司职业生涯管理体系构建方案
不同类别的员工在不同时期职业生涯管理也有着不同的特点，本文针对不同类别员工在不同时期制定不同的规划内容。ZH公司组织职业生涯管理体系的内容包括职业生涯发展等级、三类人员（管理，技术，技能）的不同职业发展通道和员工不同阶段（初期，中期，晚期）的职业生涯管理，以及职业生涯管理的实施保障。
（1）职业生涯发展等级设计
通常情况下，企业依据职业生涯发展等级对员工做出薪酬设计、职位晋升决定，而职业生涯发展等级又基于岗位评价，结合各类岗位责任大小，难易程度分析结果进行岗位分类，从而获取职业阶梯。
（2）职业发展通道设计
职业发展通道实质上为各岗位的等级链，其包括管理人员职业发展通道、技术人员职业发展通道及技能人员职业发展通道，而职业生涯发展具有平调与晋升两种形式，对于平调，其隶属于非职务性变动，其受组织结构日益扁平化、职务晋升空间日益缩小等因素的影响；对于晋升，其隶属于职务性变动，对调动员工工作积极性，增强员工责任感具有重要现实意义。值得注意的是并非只有晋升才算成功，横向发展同样为成功。
4. 2. 1 ZH公司职业生涯管理等级和职业发展通道整体模型
以ZH公司各岗位工作性质为依据，可增设三大职系，包括管理职系、技能职系及技术职系等，其中管理职系即为企业生产经营过程中负责履行各项管理职能的相关岗位，如财务管理、人力资源管理及项目管理等；技术职系即为从事各种具体工程技能应用的岗位，如创新技术、施工技术等；技能职系即为从事具体的工程施工一线的各类技术工种岗位，如电力、管道等。考虑到ZH公司不同岗位不同性质工作的员工均有贯穿其这个职业生涯的发展通道，构建了 ZH公司员工职业生涯管理等级以及职业生涯发展通道的整体模型，见下图4.1.
模型简单设计了三大类别员工的职业生涯发展等级和发展通道，便于公司从总体上把握不同类别员工的职业生涯管理，每一大类下面根据具体不同情况分若干小级，方便公司可以更针对性地对不同员工采取不同的管理措施。具体应用时要参考下面各节每类人员的详细设计模型。
4. 2.2 ZH公司管理人员职业生涯管理
ZH公司的管理人员包括各个层级的管理者在内，公司高层管理人员全局整体把握公司的经营发展，确立发展的战略目标，是公司最重要的领航员；公司初级、中级的管理人员承担公司的各项具体工作计划的执行，责任同样重大。管理人员的职业生涯发展通道包括纵向和横向两种，纵向通道也就是传统的晋升通道，岗位与薪酬相对应。图4.1非常明确地展现了管理人员的发展通道。
具体实施的时候可以根据公司的具体情况具体细分。由于扁平化的机构设置，管理人员的职业发展通道相对狭窄，竞争非常激烈。
而且公司发展比较稳定，中高层管理人员的职业稳定度很高。导致员工的纵向职业发展通道难以实现，只有少数情况，员工才能得到晋升，因此，为了更大限度地调动员工的工作积极性，横向通道的设计就更加必要，横向通道的发展是很多管理人员可以获取职业发展的重要原因之一。
横向职业发展包括扩大现有工作内容和工作轮换。扩大现有工作内容指在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任，比如安排执行特别的项目、部门内部部分工作重新分配等。
工作轮换是指在公司里的不同部门中为员工做出新的安排，或者在同一部门中为员工提供各种不同岗位流动的机会。例如管理岗位员工可以选择到项目部短期实习的方式熟悉项目施工现场工作，进而可以了解与本职工作相关的现场实际情况，.在新的岗位上，员工除了在专业知识上有新的提高外，工作任务也更加丰富，从而通过多岗位锻炼成为一专多能的人才。员工可通过在本岗位职级上升体现价值，员工也可结合自身条件选择通用之路，同时可通过选择岗位轮换、区域轮换方式扩充技能。各部门员工可以通过内部信息网充分了解自己岗位轮换的选择岗位，在与部门负责人充分沟通的前提下，可以由人力资源管理人员、员工所在部门负责人和员工共同确定岗位轮换的时间、方式。
4. 2. 3 ZH公司技术人员职业生涯管理
技术型员工是指从事专业技术工作，有深厚的理论基础，对所面临的技术问题能进行分析、论证及制定解决方案。这样的员工一般都为大中专毕业以上学历，是公司最宝贵的财富。保持技术型员工的稳定发展是公司获得稳定发展的强大支撑。技术型员工在公司的发展前途是最为宽广的，技术型员工的职业定位主要有两种：纯技术定位和管理定位。技术定位的技术人员追求的是获得更多的技术知识，取得更大的技术成就，他们关心的是自己的技术领域，并不热衷管理岗位；而管理定位的技术人员则很希望通过晋升进入到管理岗位，获得更好的发展。
技术定位和管理定位是不矛盾的。一个技术型员工既可以有技术定位，也可以有管理定位，既可以担当管理者的角色，又可以立足专业取得成就。公司的大部分技术人员都是同时向技术和管理两方向发展。
技术人员的职业生涯通道分为三种模式（如图4.3）；纯技术通道、项目技术管理通道和职能技术管理通道。纯技术通道就是在本专业领域内不断积累经验和提升能力，技术等级不断提高，但不想往职能管理领域发展，也不擅长从事项目管理工作；技术职能部门管理通道，既懂技术又懂得管理，主要承担总部职能部门的行政管理与技术管理工作；技术项目管理通道是指项目的管理人员，既懂得项目施工技术，又懂得项目管理，有能力负责项目招投标，预决算、人员队伍组织、施工管理，兼备技术和项目管理的双重性质。
技术型员工职业发展等级和职业生涯发展通道模型如图4.3.
本技术通道模式的设计的出发点是公司对高级技术人员的需要和技术人员个体发展的需求。尊重和重视技术人员的专业特长，激励他们本领域的丰富发展，疏导了技术人员拥挤在管理跑道上挤独木桥的情况，使各类型岗位上的员工都有了更多的发展机会，提高其积极性和创造力。并且，随着技术型员工在职业发展等级和道路上的不断发展，三种职业通道之间是可以互相转换互相交流的，是技术人员的发展通道更广阔。
4.2.4 ZH公司技能人员职业生涯管理
ZH公司技能人员原本的数量是最多的，公司改制前全公司正式编制的员工超过一千人，改制后人员结构不断整合，向现代管理方向迈进，技能人员占总人数比例逐年下降，截止2012年底，全公司总人数509人，技能人员共159人。
技能人员是在公司一线现场从事具体技能操作的人员，他们工作在各个建筑工地施工现场，主要以自己掌握的操作技能体现自身的价值。技能人员的绩效直接影响到建筑工程的施工质量，真正绩效优秀的技能人员比管理人员更为宝贵，其平均薪酬水平也不会低于普通管理人员。虽然近些年对技能人员的需求都通过劳务公司来管理，导致公司正式编制的技能人员总人数的减少。但是对于优秀的技能人员，公司鼓励项目部部经理将其纳入公司正式编制，享受同管理人员相同的福利。由于技能人员比较少有机会接触总部，薪酬以日计算，也多从项目部经理处以现金形式发放，对公司的概念比较模糊，对技能人员实施职业生涯管理，能够提高技能人员对公司的归属感和满意度，也是提高工程施工质量的重要措施。保证一定量的优秀技能人员队伍对公司的持续稳定发展也会起到重要作用。
技能人员的职业生涯发展等级和职业生涯发展通道设计。如图4.4所示。
技能人员相对于管理和技术人员来说一般学历较低，发展机会较少。对职业生涯管理概念认识程度不高。该职业生涯发展通道设计分两种：一种是技能领域中的发展通道，随着技能等级的提高，相应的薪酬、培训机会也会增加。另一种是管理通道。这是对技能突出、具有组织管理能力的技能员工设计的，可以鼓励员工承担更多的责任。班组管理可以是对班长对班组的普通管理，也可以是技能人员自行组织班组成员内部承包工作任务，实质上相当于一个小老板，收入也会得到提高，培养稳定成熟的施工班组对公司的施工质量与施工进度有着重要的影响。成熟的技能人员也可以做相关专业的施工管理，例如给排水，电气，通风等单项专业的施工管理。在规划技能人员的职业生涯通道时，要有针对性地为他们提供文化知识培训和专业技术培训，满足他们成长和发展的需要，让其在其职能岗位上得到更好的竞升发展，提升其创新能力和多方面技能。
