4.4 组织因素分析
在员工的离职行为中，组织因素是起到关键和主导作用的因素。在分析影响员工离职的组织因素时，本文将结合Price-Mueller员工离职模型中的六个主要结构化变量进行具体分析。
4.4.1 工作自主性
工作自主性指的是员工运用其工作权力完成工作的程度。工作自主性高，表明员工对他人的依赖性低，更能独立自主地完成工作。追求工作自主性是大多数员工的希望，这样能够带给我们更多工作上的成就感，从而提高工作满意度，降低离职意愿。从组织的角度来说，如果组织内的大部分员工都能自主工作，意味着大多数人都在思考组织的问题。因此，工作自主性是组织和员工共同追求的目标。
结合该医院的实际情况，医疗和护理人员的工作主要是为患者提供医疗服务和医疗照护，医疗服务的质量取决于医护人员的职业操守和技术水平。医生和护士需要根据患者的不同病情，为每一名患者量身定制诊疗方案、手术方案及术后护理方案，工作的自主性相对较高。从马斯洛需求层次理论来讲，自我实现是个人最高层次的需求，一名医生最大的成就就是用自己高超的技术挽救病人的生命，这是医生实现自我价值的途径，因此工作自主性不是导致医护人员离职的主要原因。
4.4.2 分配公平性
分配公平性是指奖惩与工作绩效挂钩的程度。分配公平性与组织承诺成正相关关系，即当组织分配公平，员工的组织承诺就高，离职意愿下降；如果组织分配缺乏公平，则会对员工工作的积极性造成打击，增加员工离职的可能性。
依据公平理论，员工工作的积极性不仅受其所得报酬绝对值的影响，更受其相对值的影响，即员工不仅关心收入的绝对值，更关心收入的相对值。通过与他人的付出和所得进行比较，便会产生公平与不公平感。当不公平的感觉产生时，员工会采取多种方式以求恢复公平，如减少精力投入、降低工作质量、要求增加报酬等等，最严重的是放弃工作，退出工作关系。
该医院主要以科室为单位，通过统计各科室的门诊量、手术量等工作指标和床位周转率、药占比等医疗指标来考核科室员工的业绩。一旦计算出科室整体绩效水平，那么科室内的所有同一级别员工的绩效水平就是一致的，对不同人员工作的难易程度、风险程度等没有体现出区别。医院共有69个临床和医技科室，2014年全年门诊量达到220万人次，日均门诊量超过6000人次，每个科室的工作量都很大，都需要加班加点才能完成当日工作。
但是在工作强度差别不大的情况下，由于不同科室收治的病种不同，不同的病种费用给医院带来的效益各不相同，导致不同科室之间的绩效水平差别巨大。以儿科和神经外科为例，儿科病人的人均医疗费用为273元，而神经外科病人的人均医疗费用为1310元，二者相差4.8倍。扣除掉耗材成本，神经外科的平均绩效水平约为儿科的1.7倍。医院不同科室之间本身就存在工作内容、工作难度不均的现象，影响了分配公平性。具体体现在以下两个方面。
一是对医院薪酬支付制度的影响。医院基本加班津贴包括了所有员工正常下班后两个小时内的加班费，金额固定，即无论员工当月是否加班，医院都要支付给员工基本加班津贴。基本加班津贴是每名员工都有权利享受的待遇，恰恰也是员工们抱怨最多、最具争议之处。对于工作量大的科室而言，比如儿科、产科、CT室等科室，员工下班后往往要加班三、四个小时，而对于口腔科、内分泌科等工作量相对较少的科室，员工基本可以准点下班，同样可以享受基本加班津贴，这就导致基本加班津贴在不同科室体现的性质出现不同。
二是对人员晋升的影响。对于工作难度和风险相对较小的科室，日常运转相对顺畅，较少出现医疗不良事件与患者安全事件。而对于工作难度和风险较大的科室，治疗难度和手术难度高，工作流程繁杂，出现的医疗质量问题就比较多。医院规定，如果一名专家出现医疗质量问题，或者被患者家属投诉，将取消其年度评优的资格，并直接影响个人晋升。
在这种情况下，我们当然不能用同一标准来衡量不同科室的绩效，医院管理层也意识到了这一点，在进行相关考评时会对工作难度和风险较大的科室放宽标准。但是由于没有统一制定出具体的标准，使得在执行考评结果时缺乏科学数据，引起员工抱怨。
4.4.3 薪酬福利
在众多要素中，薪酬福利是一个敏感且关键的要素。薪酬福利永远是争议点最多的地方，组织希望提高收益、降低成本，员工则希望通过薪酬提高生活品质，彰显个人价值。
每个组织都会在薪酬体系的设计上投入大量精力，为的是设计出一套符合组织实际情况的薪酬体系，提高员工满意度。高薪并不是组织留住人才的唯一条件，但是低薪往往很难留住人才。制定薪酬水平的关键是要合理，无论是在组织内还是在行业内，都要尽量体现公平的原则，对人才起到激励作用。评价一个组织的薪酬水平，不能只考量金钱收入的绝对值，还应将非金钱的收入（如培训机会、福利政策、组织环境等）结合起来一起进行评价。该医院的福利政策比较完善，完全遵照国家相关规定为员工缴纳各类保险，为员工生活提供了保障，员工们在福利方面的满意度较高。员工反映的问题主要体现在薪酬方面：
一是工资偏低，而且基层医疗和护理岗位的劳动强度大，工资水平低，对内不能体现公平的原则，对外同其他医院相比也没有竞争力。另一方面，工资水平和山东省与该地级市的整体收入水平也紧密相关。员工比较容易就可以在其他地区的医院找到比目前工资水平更高的工作。
二是很多员工认为随着医院的发展，员工的工作强度与日俱增，但薪酬水平并未得到相应的提升，员工并未充分享受到医院发展带来的效益，员工的收入与付出不匹配。
从人力资源管理的角度分析，医院薪酬方面的问题主要在于：
一是医院缺乏同行业的薪酬水平调查，没有客观的数据来说明医院支付的薪酬是否合理，处于该市或是省内医疗行业的哪个水平。以人数最多的员级这一职别的员工为例，2014年度平均工资（含基本加班津贴、出勤奖）约为2700元/月，低于该市2014年度平均工资2920元/月的水平。从另一角度看，该医院这一工资水平是将员工加班费计算在内的，而员工加班的机会比较多，即在八小时工作制下，如果员工按时上下班，实际收入将比现在这个水平更低。
二是医院福利政策虽然较为完善，但医院员工大多比较年轻，福利对员工的激励作用比较有限，而薪酬既是维持日常生活的保证，也更能够直接体现个人价值，所以员工往往更倾向增加薪酬。在事业单位福利政策区别不大的条件下，薪酬水平对员工离职行为更能起到决定性作用。
三是医院的薪酬制度没有体现内部公平。当不同部门和科室的员工职位一样，从事的工作也类似时，不同员工的基本薪资是一样的，工作强度与技术风险却有很大差别。久而久之，员工容易产生不公平感，进而产生离职意向。
四是如果将培训视为组织给员工的一项福利，那么该医院对培训的重视程度不足，给员工的培训是不够的。医疗行业对从业人员的职业道德和技术操作水平有着最高的要求，做好员工培训不仅可以让员工个人掌握更多知识，为员工发展提供平台，更重要的是能够提升员工的技术水平，培养他们作为一名医务人员的责任心和使命感，从而更好地保障医疗质量与患者安全。医院目前给员工提供的培训主要为新员工入职培训，向新员工介绍医院的整体情况和各项制度，员工真正走上工作岗位后的培训比较少，缺乏相关技术操作的培训以及针对员工个人成长的培训。离职调查显示，员工离职后的去向主要是各大医院，能给他们提供更多的培训机会，接触更高的平台。
