一是增加特殊岗位津贴，对工作风险大、劳动强度高、不能完全用经济效益进行评价的科室，按照出勤天数发放，如重症监护室、急诊科等科室。
二是提高夜班费补助标准，由现行的80元/夜提升至160元/夜。
三是从效益绩效、工作量绩效、病种付费绩效、床位周转绩效和整体化护理绩效五个方面搭建科室的分配体系。
四是更好地体现外科手术风险和技术含量，按照手术级别划分不同考核标准。
五是实行年薪制，同高水平的学科带头人签订协议，根据其工作目标的完成情况考评后发放。
六是设立突出贡献奖、医疗技术进步奖、科室质量与安全奖、整体化护理示范科室、病种付费示范科室等各类奖项，增加除了薪酬和绩效外医院对科室和员工的其他奖励。
5.3 规范医院培训体系
随着人事管理理念和制度的发展，科学的员工培训越来越受到重视。目前社会各行业都非常注重员工的培训，培训不仅能够提高员工的技能和效率，而且能够增强员工对组织的认同感，从而降低人才流失率。作为管理层，应把培训视为对员工的投资，而不是消费，为员工的成长搭建完善的培训系统。
总体来说，医院的培训应当具备系统性、专业性和实用性三大特征。系统性是指医院要根据自身的战略定位和发展目标，构建系统的培训体系。专业性是要在最大程度上发挥员工的潜力，让不同岗位的员工各司其职，组合成一个非常专业的体系，需要通过不同的专业性培训。实用性是指医院里每个员工的工作质量都会影响到医院的业绩，只是影响程度有所不同。例如，服务窗口人员的服务态度足以影响病人下次就诊的选择；科室主任的一个管理举措就可以影响到科室的整体效益。因此医院在设计培训内容时，要充分考虑到日常管理和运营过程中的实际问题，不仅要注重提高员工的业务技能水平，更要注重培养员工的团队精神，激发员工的潜能和创造力。
搭建医院培训体系可以从两个方面进行。一是内部培训，内部培训是指针对医院业务技能开展的培训。医院作为特殊行业，知识更新速度快，业务技能要求高，通过医院内部开展的各种技能培训能够不断更新员工的知识体系。二是综合素质培训，是指针对员工管理能力、服务意识、语言技能等方面的培训。这些技能对员工今后职业生涯的发展起着至关重要的作用，同时也是医院软实力的一种体现。
5.3.1 针对业务技能的培训方案
医院可以把针对业务技能的内部培训作为一种日常培训，定期进行。要做好这一工作，关键是要做到全面提升医院的培训能力，可从以下三个方面来进行。
一是加强内部培训队伍的建设。医院工作的专业性非常强，尤其是临床工作，必须经过长期的学习、训练，员工才能掌握实务知识、行业规定等相关的知识。医院内部的学科带头人和业务骨干是最佳内部培训师。相对于外部培训而言，内部培训师往往更知晓医院工作实际，熟悉医院业务流程及相关制度，培训就能更有针对性，教与学双方交流起来也很容易，有利于营造良好的学习、培训氛围。
二是建立广泛的交流平台。目前医院不同部门之间员工的沟通和交流很少，如果能够提供一个交流的平台给他们，既可以交流日常工作，也可加强员工之间的感情。员工之间的相互交流是一个持续提高的过程，尤其是一些有经验的员工讲授和分享工作的心得体会，将有争议的问题或是平时员工们比较容易出错的问题拿出来讨论等等，既可以提高业务水平，也有利于提高员工工作积极性。三是建立培训积分制度。为了提高医院员工参与培训的积极性，营造良好的培训氛围，可根据医院员工的岗位设置年度培训积分计划。每次培训后给予相应的积分作为年度评优、职称评定的参考依据。
5.3.2 针对员工综合素质提升的培训
综合素质培训的目的是提高员工综合素质能力，为员工提供一个不断学习、发展的空间，让员工清晰看到自己在医院中的发展方向，这也是吸引、留住人才的有效途径。结合医院的具体情况，这方面的培训可分为以下几个方面。
一是医院人力资源处要分析员工尤其是核心岗位员工的学历背景和专业技术能力，制定培训需求层次模型，为每个层次的员工设计不同的培训内容。需求层次模型可划分为基础培训、发展培训和高级培训三层，基础培训针对每一位医务人员，重点培训基础医疗操作技能，发展培训和高级培训主要针对医院中高级管理人员。
二是通过调查问卷定期调查员工培训需求，根据不同员工、不同层次人员的培训需求制定培养计划，包括培训目标、培训预算等内容。
三是储备讲师资源库，针对不同的培训内容聘请具备相关资格的讲师授课。
四是建立医院培训反馈制度，通过问卷、电话回访等方式对培训结果进行评估。另外，医院培训作为一种成人培训，其基本的出发点是满足医院的发展需求和人才培养需要。在选择培训形式时，要充分考虑到培训对象的特点，让培训的形式更加多样，确保培训的知识易于理解，让员工把学到的东西转化成实际业务能力。具体来说除了可以通过研讨会、讲座、病例讨论等常规的培训模式外，还可以通过情景模拟、视频培训、管理游戏、小型聚会等新型培训方式，从而增强培训的效果，提高培训的效率。
5.3.3 员工的职业生涯规划
根据马斯洛需求层次理论，自我实现是人类最高层次的需求。职业发展能够满足员工自我实现的需要，因而可以产生更大的激励作用。如果员工感到自己在组织中只是一名高级打工仔，那么其他任何激励措施就会显得苍白，丧失激励的作用。组织要留住人才，不仅需要充分发挥人才的作用，还要明确他们的发展方向和目标。这就要求管理层深入了解员工的能力、需求和愿望，帮助员工设定未来的发展方向，并为员工实现目标给予相关支持。医院人力资源处要结合员工的自身特点、专业特长，制定员工的能力模型，为员工选择合适的职业发展路径，让员工看到在医院成长和发展的前景。一方面是针对具备管理基本素质的员工，注重其管理能力的培养，助其今后走上管理岗位；另一方面是针对技术型人才，通过资质评定、职称评定等方式帮助其走专业技术的道路。
5.4 注重医院文化建设
医院文化是医院综合实力的体现，是医院文明程度的反映。医院文化建设是一项系统工程，涉及到医院工作的方方面面。当前和未来，医院的医疗、教学、科研等任务依然会十分繁重，通过开展医院文化建设，能够进一步增强员工凝聚力，强化员工归属感，营造“医院有生气、专家有名气、领导有朝气、职工有士气”的发展环境，从而保证医院人才队伍的相对稳定，降低员工离职意愿。
5.4.1 打造医院品牌文化
该医院在长期发展建设中形成了“大爱无疆”的服务品牌，这是医院管理者在长期医疗服务工作中形成的思想和文化结晶，蕴含着深刻的文化内涵。在未来的医院文化建设中，要首先在全院开展学习医院宗旨、医院精神、服务理念、院训等核心文化的活动，利用科务会、院周会、节假日、专题培训、岗前教育等多种形式进行宣讲，让广大员工通过学习和回顾医院的发展历史，进一步感受老一辈专家对医院无限的热爱和忠诚，以及对工作精益求精、无私忘我的精神，增强员工对岗位的荣誉感和对医院的归属感。
在建设医院品牌文化方面，应不断完善现有品牌的外在结构形式和内在人文元素，品牌设计应具有视觉冲击力，即要易于识别又要应具备强烈的现代感；在宣传医院品牌的基础上，进一步挖掘整理各科室、各专业以及知名专家的服务特色和优势亮点，量身定做科室品牌，打造一批在济宁乃至省内具有广泛影响力的科室品牌；总结、传承、发扬我院悠久的公益文化历史，继续深入开展社会公益活动，在做好“爱心医疗救助工程”、“爱心复明”等慈善救助活动的同时，积极联系民政或慈善部门开展其他爱心救助活动；按照国家卫计委关于组建“医疗联合体”的相关工作要求，做好对下级医院的对口支援和帮扶，为下级医院的医生开展免费业务培训，服务地方，造福群众，回馈社会。
