第 2 章 相关基础理论
2.1 绩效考核相关理论概述
2.1.1 绩效和绩效考核的概念
1.绩效的含义
绩效是一个包含多元目标的概念，反应出一个组织或个人在一定时期内的投入和产出情况[1].从管理学的角度看，绩效是组织希望的结果，是组织为实现目标在不同层面上期望达到的有效成果的集合，包括个人绩效和组织绩效两方面。组织绩效按照战略目标和逻辑关系，层层分解落实到个人，形成个人绩效，组织绩效的达成以个人绩效的实现为前提，但个人绩效的实现对组织绩效的影响却是多元化的。
狭义的绩效定义观点认为绩效是结果或行为，广义的绩效定义观点认为绩效是行为和结果的集合体。我们认为在生产实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，即包括行为和结果两个方面，这就要求我们，在对个体绩效进行管理时，即要考虑投入的行为，又要考虑产出的结果，即绩效包括应该做什么和如何做两个方面。
绩效受时间、空间、工作具体目标和环境等因素影响，呈现出多样性、动态性和多维度的特点，这也决定了对绩效的考核必须是多维度的。
2.绩效考核的内涵
绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的履职情况和自身发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是以企业经营目标为出发点，对员工的工作进行考评，并使考评结果与人力资源管理的其他职能相结合，充分发挥员工的能动性，推动企业经营目标的实现[2].
商业银行作为一种盈利性的金融企业，绩效考核标准和方法应与其经营目的和原则紧密相关，即在保证安全性和流动性的前提下，有效运用内、外部资源取得盈利的结果。商业银行绩效评价是以盈利为目标，运用特定的指标和标准，采用一套结构化的制度和科学的方法体系，对其经营管理活动及结果做出的一种价值判断。一般坚持战略一致性、明确性、可接受性、客观性和全面性原则。
2.1.2 相关理论基础
开展商业银行绩效考核工作的首要前提是将其作为一个独立的市场经济主体，一个具备现代法人治理结构的盈利性金融企业。客户经理作为商业银行价值创造的最小单位，其绩效考核理论根源遵循商业银行绩效考核的一般规律。
1.“最大”、“最小”法则
人类的经济行为遵循以下基本法则，一是追求利益（效应）最大化。这是市场能有效配置资源的最基本要素。在市场上，消费者追求个人效应最大化，生产者追求利润最大化，劳动者追求收入最大化，出资者追求资本收益最大化。
利益动机是驱使人们发生经济行为的基本动机，利益最大化是经济活动必须遵循的基本法则；二是力求代价最小化。为实现利益最大化目标，就必须努力实现代价最小化。在取得一定成果的情况下，付出的代价越小，投入的成本越低，获得利益就最大。从绩效考核来看，“最大”和“最小”法则是进行绩效考核最主要的理论基础。在经营活动中，客户经理需要计算每一笔业务的成本和收益，以确保达到既定的利润目标。同时，商业银行在对客户经理下达任务指标时，也会根据业务发展战略，对不同业务提出差异化的利润要求，客户经理在实际工作中，需要有效计算综合收益，确保个人和组织绩效目标的实现，“最大”、“最小”法则是企业包括商业银行在内的绩效评价应遵循的基本法则。
2.资产保全理论
在市场经济条件下，任何企业都是出资者的企业，真正意义上的商业银行也是如此，所有者是唯一的剩余风险承担者和剩余权益享有者，商业银行追求利益最大化直接表现为资本增值最大化。资本保全和资本增值最大化成为了商业银行绩效评价的基本前提，从而构成了商业银行绩效评价最直接的理论基础。
资本保全的法律意义在于保护财产所有者权益不受侵犯，即维持资本的增值能力。资产保全的实质是实现资本收益最大化，是在资本经营状态所得与所费关系的具体体现，即用尽可能小的资本支出取得最大的资本利益。
3.委托代理理论
委托代理理论的产生源于 19 世纪 40 年代形成的公司制企业带来的企业制度变革，随着投资主体多元化，所有权与经营权相分离，逐渐产生了所有者目标与经营者目标的不一致性，现代企业管理面临一项重要任务：如何激励和约束经营者行为，使所有者和经营者目标一致委托代理理论是在现代公司制条件下产生的，解释企业委托代理关系的形成、发展和协调机制及其有效性的理论。委托代理理论认为，委托代理关系中存在的基本问题就是代理人问题。要解决代理人问题首先要建立有效的选聘机制，其次是建立和完善激励机制和约束机制。后者主要体现在对代理人决策行为的控制和经营过程的监督，包括绩效评价在内。
商业银行客户经理是商业银行日常业务发展的关键力量和核心，是连接银行客户资源与银行产品的重要纽带和桥梁。从工作关系上看，商业银行与客户经理间是依靠劳动合同维系的雇佣关系；从工作内容上看，客户经理作为银行的代表，在与客户进行业务洽谈和产品推介时，作为银行的代理人更具备深层次的委托代理关系。因此，客观、公正地建立起对客户经理业绩的评价机制，成为商业银行的一项重要制度安排，为委托人对代理人实施奖惩措施提供了重要依据。可见，加强客户经理绩效考核是完善激励约束机制，保证委托代理关系有效性的重要途径。
4.经营原则
盈利性、流动性和安全性是商业银行的经营原则。追求盈利是商业银行经营的主要目标，是改善服务和提高管理水平的内在动力，盈利性与流动性、安全性是对立统一的关系，在经营活动中必须从实际出发，统一协调、寻求最佳结合点。随着利率市场化改革的深入和银行监管政策的变化，市场和监管机构对商业银行资产负债管理能力和经营能力的要求不断提升，作为市场竞争的主体，面临严峻的竞争和挑战，商业银行必须从每个盈利单元抓起，通过有效绩效考核方法，引导内部资源的有效流动，使业务开展达到既定战略目标，及时发现问题，采取有针对性的措施，促进自身健康发展，达到盈利性、流动性和安全性的统一。
2.1.3 绩效考核的常用工具
1.SMART 原则
考核指标体系要解决的是考核什么的问题，考核指标体系设计应满足SMART 原则：
Specific:指标必须是具体可描述的；Measureable:指标必须可以测量；Achievable:考核的数据或者信息是可以获得的，考核指标是可通过努力实现的。即要求员工要“跳起来摘苹果”,目标过低员工没有成就感，目标过高员工会有挫折感；Result Oriented:结果导向型，绩效考核指标必须是与具体工作密切相关的，考核员工的主要工作职责和工作任务；Timed:时间性，即员工的绩效是在一定规定时间内完成的目标绩效。
2.平衡计分卡
平衡计分卡（Balanced Score Card,BSC），由 Kaplan 和 Norton 于 1992 年提出。作为企业战略管理的有效工具，以企业战略和愿景作为出发点和归宿，通过战略目标分解，形成包括财务维度、客户维度、内部运营维度和学习发展维度的绩效考核模型。四个维度构成一个结构化的指标体系，各个维度指标之间自下而上形成互相驱动的因果关系，其相互驱动又紧密结合共同支持组织的战略。它注重四个维度取得的绩效结果间的相互平衡，四个构面将财务指标与非财务指标有机结合，鼓励被考核者通过学习成长，提升内部运营管理能力，提高客户管理、营销、服务、拓展质量，进而达成财务目标，避免被考核者的短期行为。
3.经济增加值
经济增加值（Economic Value Added,EVA），是由斯图恩和斯图尔特于 20世纪 80 年代提出的，经济增加值又称经济利润，是指企业税后净利润扣除资本成本后的剩余部分，其与会计利润的最大差别就在于是否考虑机会成本。EVA的主要目的与功效在于通过一种合理的考核与有效的激励机制相结合，使员工为股东利益，同时也为自己的利益而加倍努力。
4.关键绩效指标
关键绩效指标（Key Performance Index,KPI）是用来衡量某一岗位人员或某一组织中某一部门工作绩效表现的具体量化指标。根据企业战略目标和年度经营指标，通过价值链分析得到企业价值树，通过对企业价值树进行详细分析，得到影响企业战略目标和经营指标达成的关键价值点和推动这些关键价值点实现的关键驱动因素，在此基础上找到与之对应的关键绩效指标，同时从关键价值点的标准，得到关键绩效指标的标准。通过对关键绩效指标的考核，经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营活动上，及时诊断生产经营活动中的问题，通过有效措施提高绩效水平。KPI 能在相当程度上简单、直接的反映组织经营重点和阶段性方向，因此成为绩效考核的基础，但其并不一定能直接用于和适合所有岗位人员的考核。
5.目标管理法
目标管理法（Management by Object,MBO ）由彼得·德鲁克于 1954 年提出，目标管理首先需要明确企业的整体目标，包括市场地位、革新、生产力、人力与财务资源、获利能力、主管的绩效与培养、员工的绩效与态度、社会责任八项。其次，每个主管须根据整体目标，各自设定本身的目标，以实施自我控制的管理方式，因此，企业的经营活动，尽可能安排到最低管理层。最后，基于前述两项基础才能推行分权及绩效考核。
商业银行目标管理就是每个人根据银行的总目标，建立自己特定的工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。以工作目标为指引，引导各级管理者达成银行整体预期成果的一种管理方式，使组织中上级与下级之间建立起协商机制，根据组织使命确定一定时期内的组织总体目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准[3].
2.2 商业银行客户经理制概述
2.2.1 客户经理的涵义
客户经理是商业银行负责客户销售与管理的专职人员，他们代表银行发展客户关系，了解客户需求，及时协调银行内部资源，按照优质、高效、便利、快捷的原则，为客户提供一揽子综合服务。现代商业银行中客户经理的主要职能包括开发客户关系，提供全面服务；销售银行产品，拓展银行业务；协调行内关系，高效服务客户；收集客户信息，培育长期客户。
客户经理制，是商业银行建立的有关客户经理的建设、管理、考核与激励等的一系列制度体系的总称。客户经理制是西方商业银行从以产品为中心向以客户为中心的转变过程中，营销模式转变的产物，客户经理制的实施在实践中取得了显着成效，客户经理制推行后，美国国内银行平均资本收益率上升了33%,平均资产收益率上升了 50%.从国内情况来看，自《商业银行法》颁布以来，我国银行业开始按照“自主经营、自负盈亏”的要求，实施多种形式的深化改革，其中参照西方商业银行经验，实施客户经理制，就是重要的改革内容。从国、内外银行实施客户经理制的管理实践中不难发现，客户经理的绩效考核与激励问题始终是实施客户经理制的核心内容和难点。
客户经理制通过经营方式转变，建立以客户为中心、以市场为导向的现代经营管理模式，对商业银行内部经营流程进行重塑，实现对商业银行整个营销服务体系的再造。客户经理制将“多点对多点”的分散型经营方式转化为“单点对多点”的集约型经营方式，以形成合力，实现效益最大化；客户经理制突出竞争优质客户的发展战略，从客户实际需求出发，为客户量身定制服务方案，提供组合型产品和个性化服务，打破内部按产品、专业分工的机构设置为客户带来的不便，通过客户经理实现一个窗口对外的服务机制，为客户提供全方位的优质服务。实行客户经理制后，商业银行的经营流程发生了显着改变，内部所有分支机构、部门和员工均被划分为前台、中台、后台，其中客户经理肩负的是典型的前台营销职能，他们以与特定客户建立全面、明确、稳定和长期的服务对应关系为基础，将金融产品营销、传递市场信息和管理客户融为一体，为客户提供一揽子服务。商业银行的中、后台部门和员工，从业务操作、风险管控、后勤保障等职能出发，为客户经理的市场营销工作提供全方位的服务与支持。在客户经理制的实施带动下，商业银行的经营实现了从“以业务为中心向以客户为中心”、“以封闭为特征向以开放为特征”、“以管理为主向以营销服务为主”的多重转变。
2.2.2 客户经理制的主要内容
1.专业序列职务管理
专业序列职务的建立和管理是现代人力资源管理的重要手段，通过在企业岗职位体系中增加专业序列职务，转变了传统企业中员工只能依靠行政管理职务晋升实现个人职业生涯发展和薪酬等级晋升的单一发展路径，拓宽了员工职业发展空间。传统的单一依靠行政管理职务晋升的发展模式，不仅造成“千军万马过独木桥”的局面，还迫使许多自身性格特征更适合做专业技术工作的员工“避长扬短”,走上管理岗位后，不但工作效率和质量难以保证，对个人发展和能力提升也非常不利，造成很多人力资源的错配和浪费。实施专业序列职务管理，使得员工能够在正确认识自身特点和职业发展目标的基础上，做出最适合自己的职业生涯发展选择，专注于专业技术和专项业务领域，发挥自身优势，通过专业序列职务的晋升，实现薪酬待遇的提升和职业发展，同时，为企业创造更多价值。
客户经理是商业银行中专业从事产品营销、市场开拓、客户维护的高素质群体，对客户经理实施专业序列管理，能够使客户经理的职务通过专业技能的提升、业务水平的精进和营销业绩的积累不断晋升，获得与行政管理职务序列相同甚至更高的薪酬待遇，激发客户经理干劲，稳定客户经理队伍，有利于商业银行培育长期客户资源，从而提升可持续的盈利能力。随着客户需求的多元化，以及商业银行产品创新和业务模式创新的推进，在建立客户经理专业序列管理模式的同时，应根据条线业务发展特点，细分客户经理类型，在传统客户经理队伍基础上，建立专门的产品经理、风险经理、理财经理等多种专业序列，提升商业银行经营管理的专业化水平。商业银行在实施客户经理专业序列管理时，需高度重视以下几个问题：
①客户经理部门的负责人不是客户经理，不属于专业序列职务，而是行政管理职务，他的主要职能是组织协调客户经理部门的日常工作，管理部门内部的客户经理。分解任务指标，制定客户经理考核内容和奖金、费用分配方案，为团队和客户经理个人业务发展提供技术支持和必要的公关支持，策划推进营销活动，审核权限内的授信申请，检查和防范客户经理的操作风险等。从风险控制的角度出发，客户经理部门的负责人，不能既完成营销任务，又负责权限内业务审批。
②客户经理队伍应由总行集中管理，客户经理既可以在总行相关业务部门工作，也可以在分支机构工作，但客户经理的聘任、考核和奖惩工作，应由总行人力资源部和相关业务部门集中完成。客户经理作为客户与商业银行间的主要业务联系渠道，具有掌握客户信息和客户资源的先天优势，为了避免在团队和个人思想中，形成客户资源私有化的意识，建立客户资源是商业银行资源的客户管理理念，客户经理的集中管理是十分必要的。实施客户经理的统一管理，建立统一的客户数据库，能够在一定程度上避免客户资源过渡集中在少数人与机构手中，防止关键人员离职，带来的大量客户流失和业务损失，实现客户资源在全行的共享和客户信息的全行流通。同时，过度的放权，容易造成分支机构或个别业务部门，为了完成年度任务或短期经营目标忽视风险，突击放贷，甚至掩盖已出现的风险因素，从而降低资产质量，出现案件风险。
③客户经理与客户之间应建立长期、稳定的关系。培育长期稳定具有较高忠诚度的客户群体，是商业银行提升可持续竞争力的基础。因此，应通过完善体制机制建设，保持客户经理队伍的稳定性。一方面，需要加强客户经理任职期限管理，即客户经理的专业序列职务任职合同必须具有一定的时间跨度。我国商业银行一般要求客户经理任职期限不得少于三年，同时要求分支机构，在客户经理管理上尽量不任意调岗，员工进入客户经理序列后，除满足退出条件解聘外，三年之内不得变更。另一方面，需要加强激励约束机制建设，通过设计合理的薪酬、福利、奖励等激励机制，以及建立风险金、延期支付等约束机制，提升客户经理队伍吸引、保留人才的能力。
2.客户经理等级管理
①客户经理等级划分根据岗位管理的要求，客户经理的专业序列职务实行职级管理。在根据任职资格和聘任条件聘任到相应专业序列级别后，每年应根据绩效考核结果，将客户经理划分为不同的“等”,即实行“宽带等级”管理，在同一级别之内尽量设置更多的“等”,并建立客户经理等级与薪酬水平、营销费用、业务经营权限的挂钩机制，实现对客户经理等级和待遇的动态管理。客户经理可根据绩效考核结果实现由低等级向高等级的晋升。同时，考核不合格的，等级降低。通过实行“宽带等级”管理，激励客户经理努力提升经营业绩，即使业绩提升较少，也可以在同一级别内晋升到更高的“等”,享受更高的待遇，有利于持续激发客户经理的工作积极性和营销热情。
②客户经理的准入和退出客户经理作为商业银行开展营销工作的专业人员，既要精通产品与业务，又要具有开拓市场、营销客户的能力，同时具备良好的沟通能力和技巧，是对员工素质、性格与技能要求非常高的岗位，所以客户经理的任职资格管理尤为重要，直接关系客户经理队伍的整体素质。首先，要严格准入门槛，进行严格的业务知识与技能测试，包括性格取向评估、道德素质调查，使真正优秀的人才脱颖而出避免客户经理准入环节“论资排辈”、“找关系”的现象。其次，要建立有效的业绩评价机制，并持续开展知识与技能培训和测试，为客户经理晋级提升创造公平、公正、公开的环境，严格开展资格审查和考核，客户经理必须达到相应的任职资格才能实现晋级，杜绝“能上不能下”现象产生。第三，建立有效退出机制，对于考核不合格的客户经理，及时制定培训提升计划，对培训考核后仍不符合聘任要求进行转岗、解聘。
③客户经理加聘制度在国内客户经理制实践过程中，暴露了两大弊端：一是在关系营销的社会背景下，某些资源丰富的客户经理，利用自身人际关系能够实现较高的模拟利润，而另外一些客户经理很难打开营销局面，任务指标完成的不理想，很难得到晋升。例如，许多老客户经理客户积累和人脉广，营销任务很容易完成，基本不用天天跑市场，工作轻松。而许多高学历的青年客户经理，每天拜访客户、跑市场，但成功率仍很低，工作压力非常大，付出与收入很难匹配，长此以往，就造成客户经理之间相互隔阂，形成小团体，互相戒备、封锁的局面，对整体业绩的提高很不利。二是客户经理制作为专业序列职务，与行政管理职务相隔阂，而重大业务决策是由管理层决定，但管理层对业务的了解没有客户经理熟悉，决策的科学性很难保证。
为了回避以上弊端，一些商业银行开始实施客户经理的行政管理职务加聘制度，即加聘客户经理一定的行政管理职务。加聘行政管理职务的客户经理可以参加同级别的行政决策会议，积极提出业务建议，但不具备决策权。同时，加聘了高级别行政管理职务的客户经理，对低级别客户经理具有传授经验、帮助拓展客户、带头组织团队营销、教育提高技能的职责。例如，某商业银行对客户经理的行政职务加聘如下：高级客户经理可以加聘为各营销部门业务副总经理，一级客户经理可以加聘为各部门业务副经理，支行高级客户经理可以加聘为该支行业务副总经理，一级客户经理可以加聘为该支行市场部业务副经理。
3.客户经理培训与技能提高
在利率市场化进程快速推进，金融创新不断深化的背景下，商业银行客户经理制的重要内容之一，就是通过各种形式的培训，提升客户经理的知识水平和实践技能，使其在更好的为客户提供服务，提升银行的整体盈利能力。客户经理的知识技能模型分析显示，客户经理重要的知识技能包括：开放进取的人格、宏观经济分析能力、行业分析能力、金融市场基础知识、财务分析技能、主要的经济法规等。这些知识的获得与巩固提高，离不开业务培训和模拟实战演练。为丰富客户经理培训手段，提升培训质量，商业银行往往采用内部条线培训，聘请知名专家讲座，外派优秀客户经理到高等院校进修、到专业培训机构学习；选派客户经理到海外先进商业银行参观学习，到同业合作单位挂职锻炼等多种形式相结合的方式，利用课堂面授、外出培训、网络学院等多种手段，为客户经理提供良好的学习空间和自我提升的平台。可以说，培训是客户经理制不断发展与完善的重要内容。
