5.3 目标值及评价标准的确定
由于目标值和权重的设定，关系考核的最终结果和考核的异向性，因此，在坚持科学、审慎、合理的原则基础上，应充分结合各分行具体业务发展特点和客户经理个人实际情况。
1.目标值及评价标准确定的依据和方法根据客户经理绩效考核指标考核内容可将指标划分为基础管理类和经营目标类，其中基础管理类包括业绩评价指标中的合规经营类指标、社会责任类指标中客户满意度和综合评价指标，这些指标反应 BK 银行对客户经理业务能力、服务质量和个人综合素质的基本要求，其目标值及评价标准的确定主要依据各管理条线对客户经理业务能力和服务质量的具体指导意见，以及岗位任职资格对客户经理素质和履职能力的要求，确定方法采取分别邀请总行授信评审部、风险管理部、人力资源部和客户经理条线主管部门领导、对应业务主管人员参加问卷调研的方式确定。经营目标类指标包括业绩评价指标中风险控制类、经营效益类、发展转型类和社会责任类除客户满意度以外指标，这些指标是对 BK银行及所在机构经营目标的直接落实，均为 BK 银行分支机构年度经营目标考核中的指标，其目标值的设置由客户经理所在分行结合本机构各项指标下达情况、客户经理上年业绩完成情况、客户经理业绩提升预期自行确定，评价标准参照分支机构经营目标考核实施细则确定。
2.目标值及评价标准设置对 BK 银行客户经理的绩效考核指标目标值及评价标准的设置在坚持战略一致性和公正性原则的基础上，应考虑各分行的具体情况差异，在对基础管理类指标设置统一目标值和评价标准的基础上，对经营目标类指标的目标值和评价标准的设置应给予分行充分的自主性，由于目标值和权重的设定，关系考核的最终结果和考核的异向性，因此，各分行在具体操作时应充分考虑机构整体考核和个人考核的连续性，以及客户经理的成长空间，使绩效考核成为引导客户经理提升业绩、增强工作积极性、提升个人价值的有效手段。公司、小企业、零售客户经理绩效考核指标目标值及评价标准详见表 5.4~5.6.【略】
5.4 考核权重及考核周期的确定
1.权重确定的依据为提高客户经理绩效考核的规范性、内部公平性和一致性，在指标权重设置上，以 BK 银行发展战略和监管要求为依据。按照《指引》第十一条中“银行业金融机构应当按照监管要求，结合本行发展战略、风险偏好和市场定位等因素，确定绩效考核的具体指标及其权重。银行业金融机构应当突出合规经营和风险管理的重要性，合规经营类指标和风险管理类指标权重应当明显高于其他类指标”的要求，设置业绩评价和综合评价两个考核方面七类指标的权重，各项具体指标的权重需由各分行结合自身业务条线发展特点和所辖客户经理的实际情况，根据每个指标对组织目标和个人发展需要的重要性程度差异化设定。
2.权重确定的方法业绩评价和综合评价两个考核方面七大类指标权重的确定，采用主客观组合赋权法，根据总行对分行考核的要求，结合各业务条线发展要求，BK 银行整体战略，对各业务的风险偏好和市场定位，制定权重赋值打分表，邀请分行领导班子、总分行的人力、财务、公司、小企业、社区、风险、会计等部门负责人组成的专家组，对客户经理绩效考核指标分类进行权重打分，向各级客户经理进行问卷调查和意见征求方式，确定各类指标权重的初始赋值，通过运用历史数据测算，确定各条线客户经理绩效考核各类指标的具体权重，详见表 5.7.【1】
由表 5.7 中各类指标权重分布，可以看出 BK 银行客户经理绩效考核的侧重点和银行对客户经理的具体要求。
按照各项业务管理制度和操作规则开展业务，是客户经理预防操作风险的源头，因此，各类客户经理的合规经营类指标占比普遍高于业绩评价其他类指标。
公司条线客户经理工作重点集中在降低资本消耗的结构调整上，在做好存量客户的维护和挖潜基础上，完成资本消耗大的存量客户压缩、退出计划，加强风险控制能力，杜绝单笔大额贷款的不良产生，因此公司客户经理风险控制类指标和发展转型类指标占比较大，经营效益类指标占比较低。
小企业条线客户经理工作重点集中在业务拓展上，作为城商行首家小企业专营机构，小微企业业务是 BK 银行走差异化、特色化发展的主要优势，在大力发展优质核心客户的基础上，扩大小企业贷款规模，注重内部流程改造，实现小微企业信贷手续简便、效率提高、批量化处理的目标，在收益覆盖的前提下，适度提高小微企业不良贷款风险容忍度。因此，小企业客户经理的突出经营效益类和社会责任类指标，风险控制类指标低于公司、社区条线客户经理。
由于 BK 银行小企业条线客户经理整体素质偏低，存在大量低学历、年龄大、不适岗的人员，因此加大对小企业客户经理学习成长的考核权重，希望通过考核引导小企业客户经理提升岗位胜任力，满足为小企业客户提供全方位金融服务的要求。
社区条线客户经理工作重点是培育扩大客户群体，扩大个贷业务规模，积极探索符合地方经济特点的服务模式，依法合规开展产品和服务创新，提升服务能力，支持地方支柱产业及特色产业发展。更好满足城镇居民多样化的金融服务需求。通过组合式的服务，加大个人消费贷款力度。按照深耕细做的要求，充分发挥贴近市民、贴近基层、贴近社区的优势，解决金融服务“最后一公里”问题。因此，零售客户经理在突出经营效益类指标的同时，发展转型类和社会责任类指标均衡发展。
3.考核周期的确定由于 BK 银行客户经理办理的业务和管理的客户资源在所在分行进行核算，在尚未建立起客户经理绩效考核系统的情况下，对客户经理业绩的统计和考核指标数据的收集完全依赖于其所在机构，因此，客户经理的绩效考核周期不能小于其所在机构的考核周期。目前，BK 银行对分支机构经营目标考核周期为季度考核、年终总评，为保证客户经理激励的及时性，BK 银行对客户经理按季度考核，按季度兑现绩效薪酬。在建立绩效考核系统后，有条件的情况下，考核周期可调整为按月考核，按月兑现绩效薪酬，同时，可根据各条线客户管理要求，将客户经理定级周期从“一年一定级”调整为“半年一定级”,突出激励的及时性，激发客户经理的营销热情。
5.5 考核结果的计算方法
客户经理绩效考核指标包括业绩评价指标和综合评价指标二方面七大类指标，各项指标基础分均为 100 分，考核总得分采用加权求和的方法计算。根据各项指标的评价标准和计分规则确定指标得分，单项指标得分乘以指标权重确定单项指标的最终得分，单项指标最终得分求和得到考核总得分，具体公式如下：
考核总得分=∑（各项指标得分×指标权重）客户经理绩效考核指标按表现形式可分为比率类指标、数值类指标和描述类指标，各类指标的具体计算方法如表 5.8 所示。【2】
