第 6 章 BK 银行客户经理绩效考核改进方案实施的保障措施及效果评估
6.1 保障措施
6.1.1 优化管理机制
1.落实绩效面谈和反馈环节在客户经理绩效考核过程中，应将绩效面谈贯穿始终，在考核目标设置时，通过开展绩效面谈使考核者与被考核者就考核目标协商一致、达成共识，明确要达到的绩效表现，为客户经理的工作开展指明方向；在考核年度内，根据绩效考核周期开展定期、不定期，正式、非正式的绩效面谈，有利于考核者及时了解被考核者存在的问题和可能发生的风险，提出绩效改进建议和指导意见，进一步提升被考核者个人和组织绩效；考核结束后，通过开展正式的绩效结果面谈和反馈，对客户经理考核周期内的表现进行全面、客观评价，帮助客户经理正确面对自己的优势和劣势，制定下阶段改进计划，帮助客户经理正确对待考核结果。管理者通过正确开展的绩效面谈，可以有效挖掘客户经理的潜力，对组织和个人绩效提升起到积极的推动作用。
在 BK 银行客户经理绩效考核过程中，基本没有绩效辅导与绩效沟通工作，有些员工甚至不知道自己的绩效考核结果，对工作中存在的问题和疑惑更是无所适从，更别说得到鼓励和帮助。因此，员工会认为自己仅仅作为被管理者被动地参与到绩效管理中，对于绩效目标和考核结果只能被动接受。而管理者往往为了维持员工队伍稳定，不得罪人，对考核结果避而不谈，有一些是不知道如何去谈。BK 银行应自上而下实现绩效管理理念的深层次转变，加强绩效面谈与反馈机制建设，制定绩效面谈手册，帮助管理者提升绩效沟通和面谈能力，使全行管理者充分认识到绩效面谈和反馈在绩效管理中的关键作用，加强上下级间的沟通与交流，实现绩效管理文化和部门文化建设的有效融合。使员工在事业上、生活上感受到组织和领导的关爱，基层管理者应提升对员工职业生涯的管理能力，帮助员工制定可行的晋升路线，将员工个人的长远发展与企业联系起来。
2.适当调整客户经理绩效考核频度目前，BK 银行客户经理的考核与分行考核频度一致，按照“季度考核，季度兑现，年度统算”的形式进行，考核和绩效激励滞后，在小企业、社区条线客户经理考核上，可以根据条件适当增加考核频率，争取做到“按月考核，按月兑现”,增加绩效激励的及时性。
3.丰富薪酬激励形式目前，BK 银行在客户经理薪酬管理上仍维持传统的岗位年薪观念，一方面固定薪酬中没有区分基本薪酬和岗位薪酬，不利于对业绩不理想的客户经理实行薪酬降级，另一方面绩效基准固定，绩效薪酬分配仅依赖考核结果完成比确定，激励力度不足。同时，客户经理过于关注薪酬总额的概念，总额标准根深蒂固，一旦绩效薪酬减少，总收入下降就会抱怨激励不到位，不利于绩效理念的宣导。BK 银行应根据客户经理的营销职责和工作性质，将客户经理薪酬分为基本薪酬、岗位薪酬、绩效薪酬，其中，基本薪酬参照当地最低工作标准制定，岗位薪酬根据客户经理岗位职级确定，绩效薪酬根据考核结果核定，淡化薪酬总额观念，建立浮动薪酬概念。同时，在绩效薪酬根据考核结果完成比核定的机制基础上，引入业绩提成机制，对重点发展业务根据客户经理创造的利润设置具有一定激励性的提成比例；对小企业、社区条线客户经理可引入“计件制薪酬”、“计量式薪酬”、“包干制薪酬”等分配方式，以体现对客户经理业务操作强度，金融产品组合销售，金融方案设计，客户维护，客户授信后管理等难以直接反映个人业绩，但占用客户经理大量经理的工作的评价激励。
建立公共绩效池。营销业绩的取得，往往受到多种因素的制约，有时候甚至决定于某种特殊因素。例如，某客户经理全年业绩良好，但考核期内由于企业客户资金紧张，存款余额大幅下降，导致考核周期内客户经理指标未完成，在绩效兑现上受到不公正待遇。另外，在一个营销团队中，某些客户经理因缺乏资源背景，尽管工作非常努力，个人能力也达到要求，但业绩很难提升，待遇长期低下，从而丧失了工作积极性和拓展热情。为了避免上述现象的产生，引入公共绩效池制度，将每位客户经理当期绩效奖金按一定比例留存，放入公共绩效池中，作为公共绩效，由客户经理部门负责人根据情况调配使用，一是弥补某些因特殊因素出现考核期内业绩下滑的客户经理损失，二是对某些工作勤勉但业绩不良的客户经理进行一定程度的补偿。通过公共绩效池，可引导客户经理互帮、互助，共同进步，注重团队合作，增强团队意识。
6.1.2 加强考核结果应用
1.晋升与退出建立客户经理加聘制度，拓宽客户经理职业晋升空间，对于被聘为高级客户经理助理及以上级别专业序列职务的客户经理，年度考核得分在前 5%,并具备一定管理能力的，列入管理干部后备培养名单，并对表现特别突出，经考核合格后，对其加聘相应级别的管理职务，赋予其参与决策会议，提出业务建议，开展团队管理、带头组织营销、培养低级别客户的职责，提升对优秀人才的吸引、保留能力。
建立末位淘汰机制，对于年度考核得分位于后 5%的初级客户经理，实施末尾淘汰，进行及时转岗，促进客户经理队伍人员有效流动，不断提升客户经理队伍整体素质。
2.岗位调整通过分析客户经理业绩考核五类指标的得分情况，可以建立起基于能力分类的客户经理管理体系，结合其个人素质和能力特点，在岗位调整和关键岗位人才储备时予以应用。对于考核得分整体优秀、但各类指标间得分差异较大的客户经理，采取轮岗培养的方式，提高其全面发展能力；对整体得分不高，但某类指标得分突出的客户经理，可以对其岗位进行调整，发挥其专业特长，例如：合规管理和风险控制类指标得分搞的客户经理，说明其工作规范，操作严禁，熟练掌握内部各项规章制度，可以调整到风险管理、授信审批等岗位。发展转型类指标得分高的客户经理可以调整到产品经理岗位，以充分发挥其技术优势，创新能力和对市场的敏锐性；对整体得分低且各类指标都不理想的客户经理，采取警告、退出等方式进行必要的惩罚。
3.培训教育根据客户经理的个人情况，可将培训教育分为奖励型和强化型两类，分别制定实施方案和专项措施，具体如下：
a.奖励型：对各条线考核得分前 10%的员工，实施培训奖励，组织海外培训、先进银行考察，对个别学历层次较低的优秀客户经理给予学历提升机会，对某类指标存在短板的，提供专项培训。
b.强化型：对整体得分不高，某类指标得分低的客户经理，实施内部专项培训，开展培训考核，制定个人能力提升规划，在综合评价指标中为其设定专项资格考试目标。
4.荣誉激励在 BK 银行荣誉激励体系中，针对营销人员开展单独评选，差异化设置荣誉称为等级，例如：“钻石奖”是市场营销人员的最高荣誉激励，表彰在业务拓展中做出显着贡献的市场营销人员，三年评选一次，要求参选客户经理营销业绩或综合创立全行名列前茅；“金奖”是当年市场营销人员的最高荣誉激励，表彰在各业务条线做出杰出贡献的员工，区别公司、社区、小企业或其他业务条线分别设立，每年评选一次，要求参选客户经理为各条线排名前五。“银奖”表彰在业务拓展中做出一定贡献的员工，要求获奖人员不得超过全行客户经理总数的 3%.
6.1.3 建立统一的客户经理绩效考核系统
目前，BK 银行客户经理考核仍然使用手工考核的方式，客户经理绩效考核数据来源广，内容复杂，若仍依靠人工进行统计，准确性难以保障，且效率低，统计时间长，绩效考核员的工作量大，时间成本高，考核周期被动加长，这也是制约 BK 银行客户经理绩效薪酬激励及时性的主要原因。因此，BK 银行解决客户经理绩效考核问题的关键是建立起依托于科技支持的绩效考核信息系统，实现考核到个人，利润核算到个人，成本分摊到个人，能够对每笔业务的风险资产占用做出准确核算。更深层次的，希望通过建立一个能够集客户经理考核和业务分析于一体的系统，便于客户经理对客户进行全面管理。在提升客户经理绩效考核的科学性、及时性，为考核结果应用提供可靠支持的同时，建立起客户关系管理体系。
6.1.4 构建良好的绩效管理文化
BK 银行客户经理考核推进的最大障碍就是员工和基层管理者的陈旧思想，为了打破这种“大锅饭”,“平均主义”的思想禁锢，首先，BK 银行应在客户经理考核方案实施前，大力开展宣导工作，同时，将绩效兑现和激励机制清晰解读，并“手把手”指导客户经理进行算账和分析，让客户经理在理论上充分认识到新考核机制的关键和影响收入分配的主要因素。其次，通过及时的绩效兑现，使客户经理真正看到新考核机制的优越性，并通过定期公告客户经理业绩排名和奖金分配结果的方式，让绩效结果通过收入水平更直接的反馈给客户经理，将客户经理考核和收入透明化，激励客户经理提升绩效水平，努力完成业绩指标，达到预期收入目标。第三，提升基层管理者的绩效理念，使其对客户经理的绩效结果做出正确评价、引导和反馈，要做到“敢于评价、客观评价”,带动客户经理绩效考核机制的有效运行。第四，将绩效文化建设与企业文化建设相融合，推进绩效导向的企业文化建立，自上而下贯彻“以利润为中心，以股东价值增值为目标”的经营管理理念。
6.2 效果评估
通过对 BK 银行客户经理绩效考核进行改进，能实现对客户经理工作业绩和综合表现的客观、准确评价，将绩效结果与薪酬、晋升、岗位调整、培训开发等人力资源管理环节相结合，进一步加强激励效果，引导客户经理积极投身到营销工作中，以客户为中心，注重业务成本收益的匹配，提高资本的使用效率，促进组织和个人绩效的共同提升。总体来说，它具有以下优势：
1.条线发展目标与客户经理个人发展目标相统一通过前文分析不难发现，BK 银行经营转型需要一支专业化的客户经理队伍，通过巩固地缘优势，降低资本占用，提高业务收益率，实现创新发展，提升银行的综合收益，而客户经理队伍的建设要求，也使各条线期望通过客户经理自身学习和业务锻炼，提高客户经理的营销能力和综合素质，组织和个人的发展目标方向一直，但原有的考核体系指标设置与业务条线的发展战略相脱节。
经过优化的绩效考核体现，将条线发展战略有效的融入到客户经理的日常工作中，有针对性的强化了公司客户经理在业务结构调整、风险控制方面的指标设置，对小企业客户经理和零售客户经理突出规模发展、客户服务类指标的设置，同时，加强对客户经理学习成长能力的考核，实现了条线战略与客户经理个人发展目标的有效统一，能够有效调动客户经理积极性，促进条线和总体经营转型战略的实施。
2.绩效考核指标体系较为完善BK 银行原有客户经理绩效考核体系过于偏重财务指标的设置，业绩考核指标单一，过于突出模拟利润、存款等规模发展指标，指标设置关注短期利益。
在对客户经理绩效考核指标进行改进设计时，通过战略目标的有效分解和落实，结合监管有关要求，实现财务与非财务指标的有效结合，兼顾业务发展规模和质量，注重成本和收益相统一，引导客户经理追求利润最大化的同时，关注资本应用效率，树立资产负债管理观念，促进客户经理加强自身能力提升，实现全面发展，指标设置既保证组织转型要求，又兼顾个人发展要求。在提升客户经理专业能力的同时，引导客户经理多元化发展，提升条线间的沟通协作能力，为客户经理实现专业、专长发展创造良好空间，有利于客户经理发挥自身长处，寻找符合自身意愿和能力的专业晋升通道，减少资源内耗，为银行整体目标实现多做贡献。
3.考核结果客观性、准确性得到保障在绩效考核改进过程中，考核指标的设计突出可量化性，减少人为主管因素的影响，指标评价标准明确、客观，可操作性强，极大提高了绩效考核结果的准确性和客观性。在综合评价方面，对客户经理的履职评价，采用 360 度测评打分，避免领导“一言堂”现象，突出考核的公平、公正。
4.绩效管理水平有效提升针对 BK 银行绩效管理文化建设薄弱，管理人员绩效管理理念落后的现状，在绩效考核改进方案设计中，特别注重绩效沟通与反馈机制的建设和考核结果的运用。通过加强沟通，使客户经理参与到绩效管理过程中，实现从被动考核向主动管理的转变，通过有效的结果应用机制，提升客户经理对绩效考核的接受程度，帮助客户经理建立正确的绩效观念，自下而上推动基层管理人员绩效观念的转变，营销良好的绩效管理文化，实现绩效考核与企业文化建设相互促进，融合发展的良好局面，提高客户经理队伍的稳定性，实现组织整体绩效管理水平的提升。
5.绩效考核工作流程和管理机制进一步明晰制约 BK 银行客户经理绩效考核工作的重要原因之一是总行条线垂直管理机制不到位，总分行间的分工权责不清，导致考核制度与工作实际相脱节，考核管理粗放，主观人为因素影响较大，实施效果乏力。本次对客户经理绩效考核体系的优化过程中，通过对客户经理岗位职责的梳理、明确总行和分行的职责分工、完善客户经理条线管理机制，使客户经理明确自身定位，清晰界定总分行间工作内容和管理权限，为客户经理绩效考核的开展提供良好环境。
6.考核结果应用突出激励性绩效考核的最终目的是提高个人和组织绩效，实现对员工的有效激励，在绩效考核改进方案设计时，突出按需激励原则，多元化结果应用手段，以满足不同客户经理的发展需要。BK 银行由于历史成因，客户经理队伍结构较为复杂，人员需求差异化较大，年龄大的客户经理注重收入的提高，青年员工关注职业发展。因此，在优化客户经理薪酬结构的基础上，引入“公共绩效池”制度，同时，完善全行客户经理专业序列定级管理机制，通过绩效考核结果分析，帮助员工认清自身岗位优势和发展路径，将绩效考核与岗职位调整、晋升等职业生涯规划方面内容相结合，最大程度满足不同员工自我实现的需求，激发客户经理的工作热情、凝聚力和向心力，实现个人与企业发展的双赢。
