第二章 房地产开发经营管理与企业组织设计的相关理论
研究房地产企业的组织管控问题，需要从房地产开发经营管理的基本过程入手，了解房产品的实现过程，结合企业组织管理的基本概念、理论以及组织结构设计的发展趋势，来阐述房地产企业组织设计的基本特点、房地产企业异地管控的组织构成和管控要点。鉴于业内的研究者和企业家们在房地产开发和组织设计方面都积累了丰富的的理论研究和实践经验，本章对房地产开发和组织设计的阐述主要是在归纳总结和综合提炼的基础上，概要介绍房地产开发的内容和过程以及组织结构有效设计的内容、意义、原则和优化。
2.1. 房地产企业开发经营管理活动
2.1.1 房地产开发
依据《中华人民共和国城市房地产管理法》第二条第三款的定义，房地产开发指依照《中华人民共和国城市房地产管理法》的规定，“在取得国有土地使用权的土地上进行基础设施、房屋建设的行为”。
因此，房地产开发不仅限于作为普通百姓所熟知的商品房、保障房等民用房屋建设范围，还包括工业园区、港口建设等工业地产和其他城市设施开发和土地开发。
土地开发，又称一级开发，指为取得房屋开发建设的土地条件而进行的经营活动，具体可分为两种情况，一是城市土地开发，即“把农业或其他非城市用地改造为符合工商业用房、居民住宅建设等城市建设用地条件”的土地开发活动；二是旧的建成区改造或二次开发，即把原属城市土地性质，“因土地用途、城市规划及其他原因，拆除原建筑物，对土地及道路、水电等基础设施进行改造”的土地开发活动。
房屋开发，又称二级开发，指房地产企业依法取得土地项目，进行房屋建设的活动，就其开发的房屋主体属性而言，可分为四个方面，一是住宅项目开发，二是生产与经营性建筑物开发，三是为生产、生活服务的建筑物开发，四是城市其他基础设施项目的开发。
2.1.2 房地产开发经营及管理活动
房地产开发经营指“房地产开发企业在城市规划区内国有土地上进行基础设施建设、房屋建设，并转让房地产开发项目或者销售、出租商品房的行为”。
由此可见，房地产开发经营和房地产开发的内容是不同。房地产开发经营所从事的活动范围除了开发外，还包括取得项目产权进行租赁以获取收益的活动，或依法取得政府部门的销售许可，将开发的产品转让给其他机构或个人而获取利润的活动。
本文中所说的房地产开发，一般包含了开发和经营，所说的房地产企业，是指具有房地产开发经营活动资质条件的企业。
房地产开发通过“对多种资源的组合、管理，实现开发目标，从而为人类提供生产、经营和生活所需的空间，并改变着人类生存、发展所依赖的自然和社会环境”。房地产开发的价值，在于向顾客/消费者提供了满足其需求的空间、时间和服务，而其实现的过程，也是资源整合和管理的过程，这里的资源包括了房产开发所需的项目土地、建筑构成材料、城市的水电路等基础设施、建造项目工程的劳动力、项目建设资金和设计规划及工程、采购等专业人员经验等诸多方面。
随着社会经济条件的发展，房屋建筑水平不断提升，同时客户对房产品在居住和审美方面的要求也不断提高，房地产开发活动变得越来越复杂，房地产项目投资额度较大，开发周期较长、预期盈利较高、经营风险在不确定的市场环境中也越来越大。为应对这种变化，房地产开发商必须不断提升对项目开发过程的管理和控制，尽量降低经营管理过程中风险。因此，房地产企业的管理本身需要随着外部环境、市场条件和自身能力的不断变化而进行不断的发展和创新。
2.1.3 房地产开发的主要过程
房地产开发过程是房产品设计、生产、销售的过程，与一般的商品实现过程相比，有着行业自身的特点，其基本过程一般可分为八个阶段，即投资机会寻找与筛选、项目可行性研究、项目开发权属取得、项目建设前期、项目建设、项目租售、竣工交付、房地产物业维护与资产管理。
1.投资机会寻找与筛选
房地产企业在对项目当地房地产市场有比较深入的了解并占有大量市场信息的基础上，探讨投资可能性，寻找多个可供选择的项目投资机会，初步判断其可行性，就多个项目的投资价值进行排序分析，以确定后续项目跟进策略。
2.项目可行性研究
房地产企业对意向土地项目进行正式市场研究，分析其市场定位、客户定位和产品定位，估算市场吸纳率，根据预估的成本和价格进行投资研究，从法律、技术和经济等方面综合判断项目的可行性。同时进行项目的概念设计，探讨技术可行性，并与政府部门、合作伙伴、银行、潜在的投资人、顾客、项目业主、规划设计等各方人士进行接触，确定出可行的项目取得预案措施。
3.项目开发权属取得
房地产企业就意向项目同政府有关部门进行积极的沟通，根据政府土地出让的要求，通过竞买，单独和合作取得项目开发权属；房地产企业也可与项目业主进行协商、通过股份收购或项目收购的方式取得项目开发权属，进行后续项目开发。
4.项目建设前期工作
房地产企业根据市场研究所得出的客户和产品定位，结合项目土地属性特点，确定最终的设计方案，按照政府有关部门的要求，开展项目报批报建工作，最终获得政府的用地、规划及工程施工许可，为项目开工做好准备，同时和合作单位、银行进行充分沟通，解决项目后续资金来源，确定工程的主要承包单位，确定主要的营销方案，并进行初步的公司或项目品牌推广。
5.项目建设工作
房地产企业确定项目开工日期，办理开工手续后，工程总包等施工单位进场施工，房地产企业通过现场管理等方式依照合同对工程的质量、进度和安全等方面进行监管，批准项目的设计及工程变更，解决建设过程中的纠纷等问题，按照约定支付进度款，对项目建设进行定期的检查，直至项目完工。
6.项目租售工作
房地产企业在项目前期的产品定位中，通过营销方案确定产品的客户定位、产品档次、推广策略、推广实施方案等内容，在项目建设过程中，进行市场推广和客户接待等工作，等项目实体建设达到租售条件后，办理政府的租售许可手续，开始项目的租售工作，直至项目销售或租赁完成。
7.项目竣工交付
项目建设完毕，达到竣工验收条件，房地产企业向政府有关部门提出申请，办理竣工验收手续；项目验收通过，房地产企业将物业正式移交给之前选定的物业管理服务单位，项目竣工验收完成之后，根据与客户签订的租赁/销售合同，向客户交付物业。
8.房地产物业维护与资产管理
项目交付完成后，房地产企业依照法律和合同约定，对交付的物业实行保修服务及后期必要的更新改造，以延长物业的使用寿命，提升品牌美誉度；对权属属于房地产企业的物业单元。房地产企业按照使用性质的不同，开展租赁或销售活动，纳入公司的固定资产进行管理，可作为投资内容之一，开展相关的投融资业务。
当然，以上八阶段的房地产开发过程划分并非标准，也并非一成不变，在某些情况下各阶段的工作可能会交叉进行，具体根据项目取得、建设和销售等具体条件的不同，在项目开发过程中会有差异，如若是项目在开发建设前或建设中期已将项目整体预售或预租给投资者或使用者，项目租售阶段的工作就相当于提前完成，但从基本流程的角度看，八阶段划分基本可概括房地产项目开发的主要过程。
2.2. 企业组织理论
2.2.1 组织和组织结构
组织是指由有一定的共同目标、通过结构关系相互联系、互相协作达成目标、并与外界保持联系的人群所构成的集合体。组织可以是盈利性的机构，也可以是非盈利性的机构。企业属于盈利性的组织，一般有其存在的基本目的、宗旨，通过交换为社会或其他组织提供相对有用的价值而存在。企业的目的和宗旨直接影响着企业的组织结构和组织行为，从而影响着企业未来的发展，是企业组织结构设计的出发点。
企业的组织结构是企业组织内部各个有机构成要素（人、职权、职能），形成一个连续、稳定的构成方式，确立彼此间的相互关系，以求有效地、合理地把企业成员组织起来，保证企业经营战略目标的达成。人是组织结构的节点和单位，通过合理设置、有效控制，让人在组织结构中有序排布，并在实现组织目标的过程中发挥协同作用，产生超越个体价值的力量。组织结构是企业资源和权力分配的载体，其对于企业具有战略意义，企业所有的战略变革、组织绩效问题，都应从组织结构开始进行审视，并在些基础上进一步分析组织的其他管理职能上可能存在的问题与不足。
合理的组织结构是企业成功的基础，有利于实现组织目标、资源、权力在各个部门/层级上的分配，有效降低部门与部门之间、岗位与岗位之间的沟通成本，降低内外部、内部之间的交易成本，并集中资源、精力培养核心竞争能力，使企业整体业绩目标的实现、保持可持续发展成为可能。
房地产企业要想在激烈的市场竞争中占有优势地位，组织结构的合理性对于形成公司整体竞争力、打造项目运营能力至关重要。
2.2.2 组织管理理论的演变
“组织”这个词语被人们引入社会科学是在 19 世纪 80 年代，英国斯宾塞提出“社会有机体”的概念，并将“组织”当作是构成社会系统的经过重新组合的单位。古典组织理论出现于 19 世纪末期，“以亚当斯密的劳动分工理论为基础，以静态组织结构为视角，研究组织结构与组织效率之间的关系，其主要的观点是：组织是一个体系，这个体系是分工的、权责分明的、层级管理的、由规章制度构成的、协调的并且是有目标的”。大家所熟知的科学管理理论、行政管理理论和官僚模型理论都属于古典组织理论的范畴。
新古典组织结构理论，是以“人际关系组织理论”作为理论支持，“以组织中的人为视角，研究组织中的人际关系，它认为组织是一个平衡系统，是组织成员性格综合而成的系统，是人机配合的系统，是一个沟通系统，正式组织中还存在着一种非正式组织或力量”。
现代组织结构理论将“组织作为一个系统进行研究“，其特点是将许多其他不同的学科融入组织管理学的研究，并重视经验数据的分析，其中系统管理学派、经验主义学派、新组织结构学派和权变理论学派是现代组织结构理论领域具有影响的主要学派。
然而，组织并不是一成不变的，由于外部及内在相关因素的改变，组织也会发生主动或被动性的调整，以达到新的平衡。特别是在 19 世纪 80 年代中期之后，由于经济全球化特征日益显现、信息技术的不断发展，企业内外部环境有了前所未有的改变，为了适应这些变化，组织通常在运行一段时间之后，采用一些新的观点、技巧与方法，对组织结构进行调整，或者通过对组织的变革，采取有效的管理措施使组织过渡到一种新的组织模式，于是有越来越多的人开始研究组织变革理论。
组织变革对组织的生存和发展具有重大的影响作用。通过组织变革，“组织的目标更加明确，组织成员的认可和满意度提高，组织更加符合发展的要求;组织的任务以及完成任务的方法更加明确;组织结构的管理效率得到有效提高，组织做出的决策更加合理，更加准确;组织的自我更新能力也会进一步得到增强”。
2.3 企业的组织结构设计
企业组织结构设计是指为有效实现组织目的，对组织内部各构成要素及相互关系作出安排，为形成工作分工与协作关系而作出的策划实施活动，即为达成组织目标而对组织的有关角色、职务、权力、责任、信息沟通、流程、利益协调等做出的正式安排。
组织结构设计的主要任务是在分析、确定企业基本宗旨、中远期目标的基础上，明确企业的基本战略和所需构建的核心能力，设计公司的组织结构，明确部门使命、职责与基本岗位配置，建立清晰的包含人力资源、财务和业务的责权体系，明确组织信息沟通的正式途径，建立组织决策、冲突解决的主要规则和制度，建立各业务单位、专业职能部门负责人的考核与激励机制，并建立与之相适应的风险控制体系。
2.3.1 组织结构设计的作用
组织结构的设计对于所有组织都是非常重要的基础工作，其作用主要体现在以下几方面。
1.合理组织结构的价值放大效应
从现代管理的成果来看，决定一个现代企业是否优秀，能否基业长青，不仅要看企业的领导人卓越的程度，更重要的是看企业的组织结构能否让平凡的员工通过努力创造伟大的业绩，反之则是优秀的员工仅能做出平凡的业绩。其中，能否让“整体创造价值大于各部分单独创造价值之和”，关键在于基于组织宗旨、文化和目标的组织结构设计的差异，造成组织要素组合在一起的方式不同，从而造成要素间配合或协同关系不同，导致组织业绩效果的巨大差异。
组织结构设计的好，可以形成整体力量的价值放大效应，反之，容易形成组织力量的“内耗”，降低组织所创造的价值，基于此，有研究者将“组织”称为“人、财、物”三大生产要素之后的“第四大生产要素”。正是在这个意义上，早在 19 世纪，美国的钢铁大王卡内基曾说过“将我所有的工厂、设备、市场、资金夺去，但只要公司的人还在，组织还在，那么四年以后我仍会是钢铁大王”，12由此，可见组织价值对企业的重要性。
2.合理组织结构是实现组织战略和目标的保证
组织的功能在于分工和协调，是保证经营管理顺利运营的必要手段。通过企业组织，战略才能转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，以保证经营战略的完成。
“美国企业管理学家钱德勒教授对美国 70 家大型公司，特别是通用汽车公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和西尔斯·罗布克公司的企业发展历史进行了研究，发现各个公司在处理大规模的多种经营战略略与结构的关系上有一个共同的特点，即在企业选择一种新的战略以后，由于管理人员在现行组织结构中拥有既得利益，或不了解经营管理问题以外的情况，或对改变组织结构的必要性缺乏认识，使得现行组织结构未能立即适应新的战略而发生变化。直到管理出现漏子，企业效益下降，企业才将改变组织结构纳入议事日程。组织结构改变以后，保证了经营战略的实施，企业的获利能力会大幅度提高。由此，钱德勒得出一个着名的结论，“组织结构服从战略”，通用电气公司的企业发展史证明了钱德勒论断的正确性,在 20 世纪 50 年代末期，通用电气公司执行的是简单的事业部制，但已开始到了 60 年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理工作跟不上，造成多种经营失去控制，影响了利润的增长。在 70 年代初，通用电气公司重新设计组织结构，采用了战略经营单位结构，使内部控制滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应得到提高。”
13另一方面，企业的实践也使人们对战略与组织结构的相互促进与制约关系有了更深入的认识，提出了“组织结构制约战略”的观点。组织结构对战略的反作用说明了，有效的组织结构设计不仅会推动组织战略的实现，还有助于形成正确和有效的组织战略。组织结构的变化和组织战略的变迁既具有顺应性和滞后性，同时更具有同向性和先导性，特别是后者，越来越多的成功企业实践经验表明，组织结构设置上采取一定的先进性，可促进战略的实现。
3.合理组织结构是形成企业竞争优势的保证
对一些跨区域集团化发展的企业，合理的组织结构设计可以使集团化运作的组织管理、协调成本低于单个企业企业独立运作产生的市场交易费用，并优于将这些活动完全内部化到某一企业内部的组织协调成本。
集团化的组织结构设计要基于对适当付出组织管理协调成本的前提下，如何最大程度的提升组织内部资源的利用效率，降低企业运作所需付出的外部市场交易费用等管理理念的认知。因此，评价组织结构设计好坏的最终标准就是能否通过协同创造更大价值，降低企业经营风险。
近些年对企业竞争优势的关注开始集中于组织内部结构和组织行为。有研究者认为，竞争优势不是依赖于特定的资源或业已形成的组织能力，而是来源于组织内部的运行机制，它确保企业经营所需的各方面资源经过协调后，能以最优的组合方式去实现目标，如组织随市场竞争不断做出的新市场的开拓、产品的研发、培养运营所需的各项专业技能、可动态优化的管理程序等。正是这些组织要素之间复杂而模糊的协作关系合理化的结果，形成了正确的执行力，达成了战略目标，因此，组织结构的机制赋予了企业一些特殊的、难以模仿的能力，进而形成了组织竞争优势的来源。
2.3.2 组织结构设计的原则
组织结构设计主要包括以下十项原则：
1.组织结构设计基于组织的使命、宗旨出发，要服务于战略，在设计上相对于业内要具有一定的先导性、超前性和领先性；
2.基于组织所处环境的竞争程度来设计组织结构。竞争充分和相对垄断条件下对组织结构的要求会不一样，竞争充分环境下的企业要能够对外部环境的变化和客户需求的变化，快速作出灵活而有效的反应，因此矩阵型和网络型的组织比较适合充分竞争的行业所用。
3.设计组织结构要充分考虑组织的规模、技术条件、发展的阶段和人员素质条件。如单一产品经营可采用直线职能制，而跨领域、多产品的企业适用于事业部制；小型企业在发展初期多采用直线型组织结构，而规模扩大后就要采用较为复杂的组织结构；注重客户体验、追求产品创新的企业在组织设计上要留有更大的灵活性，以更好的发挥高素质人员的主动性和创造性。
4.组织设计要充分了解企业的业务构成、管理习惯及组织氛围，要对企业形成的理念、经验等在尊重的基础上进行深入分析，好的要升华、传承，对变革不利的要策略性的去调整；5.组织设计时要结合企业人员的管理习惯、管理技能及人力资源的储备情况，要设计合理的管理跨度和层次；6.组织设计时要正确处理直接利润单位的指挥权和专业职能部门之间的管理权、指导权、支持的责任之间关系；7.组织设计时职责体系要明确，尽量减少重叠和模糊，甚至遗漏；对各级人员的职、责、权要保持适当的一致，要和组织整体的策略选择相适应。如快速发展、扩大市场占有率的策略下，在控制风险的前提下，职、责、权可适当下放，反之可采用适度从紧的授权原则；8.组织设计时考虑发展的需要，可留有一定的余地，但要尽量保持适度精简，以加快信息流传，减少不必要的“能量损耗”，提升执行效率；9.组织要保持适当的弹性和延展性，使组织在面临外部环境和内部条件变化时，能保持基本的组织构成，又能适应内外部环境的变化，能主动适应组织的成长，又能适应被动的调整状态；10.组织可根据需要建立专门的整合机构和人员。在涉及多个职能部门或产品业务时，可根据需要设置专门的机构和人员来承担整合工作，如项目经理、产品经理、新产品审核委员会等。
2.4 企业组织结构的优化
在互联经济时代，企业面临的外部环境复杂多变，企业要能适应这种变化，主动去优化、调整组织的结构，以保持相对的竞争优势、组织结构优化的一般原则为以下五个方面。
2.4.1 复杂组织下的关系尽可能明确
组织效率提升的一个前提就是组织关系明确，组织中的领导者和成员要了解相互之间的关系，向谁汇报，与谁协作，如何获取工作所需的资源等，对此，组织需要在规则中尽量明确。
我们应该分清，组织关系明确与简单在概念上并不相同，有些组织人员非常少，关系应该简单，但工作中的责权关系却并不明确，很多行为和要求需要靠文化和“约定俗成”去约束，而一些管理规范的大型组织，在工作中的要求等非常明确，成员在公开的、明确的规则下开展工作，相对工作效率会更高。当然，组织的规则并不能涵盖工作的所有要求，需要共同的组织文化、价值观在最基本的层面上去解决工作中的一些不明确事项的责任归属，这与明确组织关系有助于以最小的沟通成本取得较好的工作效果并不矛盾。
2.4.2 组织机构尽可能简单精干
组织实现价值的核心是以较小的成本投入取得较大的价值，而组织层级的复杂和人员的多少与组织的运营成本相关度非常高。组织要尽量的实行扁平化，要保持合理的管理层级，需要雇佣好的成员，提高成员的专业能力，并在管理运营效率上不断提升，对各层级人员的比例等进行检讨和总结，在为组织发展储备必要人员的基础上，保持组织层级的简单和人员的的精干，是提高工作效率、降低组织成本的必然选择。
2.4.3 组织管理规则与业务流程尽量简化
管理规则和业务流程的意义是基于达成共识，指导工作而设计，因此，并非越多越好，也并非越细越好，要保持数量和流程细节要求的适度，否则一方面容易造成管理体系维护成本高，更容易造成环境情况变化，与规则或流程冲突，被指导人无所适从的情况，严重影响到了工作的开展。要经常对管理规则和业务流程进行回顾，要做到“精兵”与“简政”并举，在组织优化时相辅相成，共同发挥作用2.4.4 组织尽可能稳定又要有创新。
企业都需要保持一定的稳定性，但有些企业片面地、过分地追求稳定性，以致达到了僵化的地步，对市场信息反应不敏感，对客户需求不重视，严重影响了发展，甚至带来了“没顶之灾”。“美国的两位学者彼得斯和沃特曼，基于对效率性和创新性的同等重视(而不是厚此薄彼)，在考察了美国 43 家出色企业的经营管理经验之后，提出未来的组织必须具有“三根支柱”以满足企业如下的三种需要：对基本业务方面高效率的需要(稳定性支柱)；对新业务方面革命性的需要(创新精神支柱)，以及在主要威胁面前避免僵化的需要(打破习惯支柱)。这说明了追求组织创新以保持组织的活力已成为优秀企业管理者的共识”。
2.4.5 要推行柔性化管理
组织在遇到跨多个职能部门或复杂的产品业务时，除依靠组织已有的专门机构和人员外，还可组建临时工作团队，比如“质量改善工作小组”等。这些临时工作团队可以以一个工作事项为核心成立，将与之相关的各部门专业人员组织在一起，打破专业和部门本身的分工界限，强调以工作任务或目标为导向，直接面对客户或市场，向正式指定的团队负责人汇报，以快速响应客户或市场需求、迅速解决跨部门或专业的问题。此种组织结构，是对传统的、固有的组织管理结构的有益补充，对激活组织的文化，追求不断创新，赢得竞争优势是非常有用而且必须要进行的组织设计尝试。
2.5 本章小结
房地产行业属于第三产业，通过开发、经营房屋产品和提供相关的服务来获取价值，赢得企业的发展。房屋产品的实现过程可归纳为项目投资、项目设计报建、项目建设和项目租售服务四个阶段。从业务实现的角度看，房地产属于资源管理型行业，可以高度社会化，即每个阶段的工作均可通过合约委托第三方服务单位提供工作成果，房地产企业对工作成果进行评价，但因为项目投资大、周期长、外委单位多，因而带来了管理复杂、经营风险高的特点，这个区别于其他产业的特点是组织设计所需考虑的基本点。
企业的组织设计经历了古典组织理论、新古典组织结构理论、现代的组织结构理论等阶段，发展到如今的注重权变因素、注重组织弹性和灵活性的新阶段，说明企业对组织结构作用的认识越来越深刻，同时也说明当今社会，企业所面临外部社会、政治、经济、文化环境的复杂程度越来越高，市场竞争的充分性和内部人员思想、能力的可变性也正越来越强，这些变化使得组织设计时考量的因素越来越多。组织设计需重视社会、行业外在的变化因素，但更应关注企业本身的宗旨、战略、规模、技术条件、发展阶段和人员素质等条件，唯有如此，才能真正设计出适合企业的组织架构。
