第七章 结论
随着政府限购、限贷、房产税等宏观措施的持续收紧，国家对房地产行业的调控力度持续加大，房地产行业处于短期调整的去库存化和竞争格局调整的阶段。从经济发展趋势来看，国家经济结构调整的过程较为漫长，投资依旧是未来经济中长期增长的主要动力之一，特别是在“十二五”产业布局和持续城镇化的政策引导下，房地产市场前景仍令人期待，房地产行业仍将面临着较好的发展空间。
在宏观调控带来的生存和发展的压力下，房地产企业正面临着前所未有的竞争压力，从依靠土地增值、粗放管理实现高额利润的黄金时代，将进入竞争残酷、经营风险日益加剧的白银时代，组织管理不畅，项目管控失衡，运作效率低下、产品质量不高等企业管理中的矛盾与问题日益显现和突出。其中，组织管控建设滞后无疑已成为大多数中小房地产企业面临的主要问题之一，并将制约着众多房地产企业长期稳定健康的发展。如何构建科学合理、管理有效又能促进企业持续提升组织能力的管控系统，成为众多中小房地产企业必须思考和解决的重点问题。
本论文根据经典的组织设计理论，从房地产行业的组织管理实践出发，对房地产行业的组织管理和项目管理方式和存在的问题进行了深入讨论，并分析了组织管控设计的影响因素，结合 DK 公司的组织管控设计案例，分析了房地产企业组织管控的设计框架，在以下几方面得出了初步的组织管控设计建议和研究成果。
1.房地产企业的组织管控必须从发展战略出发，分析发展战略对管控的影响和指导作用，根据企业目前所处的发展阶段、业务规模、管理基础、专业管理能力、领导者管理特质等诸多因素设计适合目前的、同时适度超前的组织管控体系，并在未来，根据市场环境、公司业务发展、管理能力提升等方面的影响，适时调整和优化组织管控模式。
2.房地产行业的特性决定了一般采用操作管控模式，但具体的管控内容需依据公司的盈利模式、产品类型特征、管控能力、掌握的资源等因素，从本企业对房地产价值链的理解出发，选定本企业的关键价值点，采用直接操作、关键点决策、过程监控和预警、报备审查等合适的方式进行管理。
3.根据 DK 公司的案例分析，提出了适合于中小房地产公司走专业化、差异化发展之路的战略指导思想，“聚焦区域、追求创新、实验复制、专业开发、稳健经营”，并以此为指导，提出了企业快速发展前期和发展战略对应的组织管控定位，即“总部强控核心价值和经营风险、项目高效执行中持续创新”。
4．结合 DK 公司的组织管控设计案例，提出了相对全面的组织管控设计模型，即组织管控和有效实施的八步骤：1）解读、分析公司发展战略；2）明确集团和下属公司的管控定位和管控模式；3）确定管控界面和关键业务审批点；4）优化公司组织结构；5）调整总部和下属公司部门职责；6）建立和优化关键业务流程；7）建立和优化绩效管理体系；8）进行宣导学习，辅导实施。
中小房地产企业只有不断审视审视公司的发展战略，并以此为指导，借鉴成熟行业的优秀管理实践，构建、调整和优化组织结构，加强扩张中的风险管控，提高组织的运营效率，才能在未来的市场竞争中赢得优势地位。
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