第五章 DK 公司发展概况、组织管控需求和设计思路
5.1 DK 公司发展概况
DK 公司创立于 2004 年 8 月，是由清华大学 EMBA 总裁班部分浙江籍企业家学员以“整合众人财智，共谋辉煌大业”为宗旨，共同以自然人身份出资成立的一家综合性财团型企业，核心业务领域为房地产投资开发，公司注册资本金 1.5亿元。
公司的股东来自一批实力雄厚、跨越多行业、多领域的杰出企业以及历经商场考验、拥有庞大人脉资源的浙商群体，包括一些上市公司和 500 强民营企业。
公司创新的“同学经济”经营模式和良好的运作理念，也获得了各级政府和社会各界的广泛认可和肯定，2008 年成为“浙江省重质量守承诺创品牌三满意单位”，2009 年成为“全国浙商 500 强”，2011 年荣获“十一五”浙江商业地产品牌五强。
DK 公司融入新时代浙商开拓创新、求真务实、积极进取、坚忍不拔的创业理念，立志于以新机制推动资源整合的广度和深度，以新思路推动经营模式的创新和品牌文化的打造，弘扬“尊重、诚信、责任、专业”的企业精神，广泛整合各种社会经济资源，积极探索产业资本与金融资本的融合，努力实现民营资本的产业化、财团化和国际化，实现企业和社会的和谐共赢发展。
在房地产开发领域，DK 公司以“缔造城市精品，创造客户价值”为使命，致力于创造高品质的产品和服务，全力打造具有核心竞争力和较高知名度美誉度的专业化房地产综合开发服务品牌，力求开发总量更大、经营质量更优、市场形象更好、竞争能力更强，努力成为客户信赖、员工幸福、社会尊重、可持续经营的优秀房地产企业。
近年来，DK 公司在杭州钱江新城 CBD 中轴线连续开发建设“DK 国际中心”、“DK 银座”项目、“DK 金座”项目和“DK 运河印象”项目，产品涵盖 CBD 企业总部基地、CBD 金融核心区财智金融型商务综合体、超五星希尔顿酒店和国际公馆、区域的商业综合体等多个物业类型，倾力打造 DK 系商业房产品牌，为社会各界成功人士和成长性良好的企业打造集商务、居住、办公为一体的高端商务综合平台，成为复合型商业地产的行业翘楚。在致力于本地化发展的同时，DK 公司先后在哈尔滨投资开发建设城市综合体——“凯利汽车百货广场”，在长春打造东北亚浙商总部基地，逐步向全国拓展房地产业。
基于公司目前的资源、特点及实力和能力，DK 公司将坚定不移地走可持续发展之路，抓住当前机遇，提前区域布局，稳中求进，将成为 DK 公司今后一个时期内指导各项工作的总体思路。具体来说, DK 公司公司将在以下三方面的工作上取得重点突破：
1.加快转变公司发展模式
DK 公司到目前为止仍然是以散售为主的商业模式，这种模式受国家宏观调控因素的影响很大。从企业长远发展和持续发展出发，公司需要转变现有商业模式，逐步增大自留物业的比重，为企业创造长期和稳定的现金流和利润增长点，增强企业抵抗风险的生存能力。
商业地产开发的主要能力不仅仅表现在设计建设方面，还有后期的招商、营运能力和与商家的良性互动能力。公司目前自己持有的产业，除了几个项目的总部用房外，还将面临着五星酒店、邻里型购物中心的运营问题。
为适应发展模式的转变，公司需要更加重视自留物业的营运能力，精心打造专业的商业运营管理团队，提高自留物业的营运效益，具体还将通过各种方式各种途径包括兼并一些较成熟的商业运营管理商，及早为商业运营物色、培养和储备专业人才，以应对新的发展挑战。
2.合理进行资本运作以确保现金流平衡
为应对变幻莫测的市场，在财务方面最关键的是要维持现金流的平衡，公司将继续通过内部合作方式募集发展需要的资金，还要寻找和挖掘股权合作机会，特别是要寻求与央企、大企业的合作，优势互补，借船出海，同时针对货币政策有望放宽的政策机会，积极寻求银行的更大支持，并寻求并购机会，以短平快方式实现投资回报。
3.加快目标发展区域的布局
公司将继续集聚优势资源，坚定不移地走高端商业/商务地产开发模式，以重点区域的大城市和核心卫星城市为核心实施区域布局。从发展趋势上来看，未来的中国城市化还会向经济发达区域的主要城市集中，相应的会在核心城市周边形成城市集群，在城市化进程中将继续有市场机会的出现，DK 公司需要提前布局，预先准备，以取得一定的市场先发优势。
4.坚持差异化的品质发展之路
公司将围绕高端写字楼、区域性地标、社区邻里型商业中心进行项目开发，坚持走差异化的品质发展之路。未来的房地产业一定是客户导向的差异化和特色化发展趋势，是以产品品质为基础的多方位的立体化的较量，为此，DK 公司一定要发挥以技术和品质为核心的优势，走差异化、特色化品质发展之路，才能立于不败之地。
一方面，我们要充分发挥在高端写字楼领域积累的成功经验，继续开发高端写字楼项目外，将继续积极寻找市场机会，打造区域性地标建筑，扩大公司高端商业商务房产品牌的影响力；另一方面，针对外来资本投资比例下降、人民币升值、贸易出口受阻、关税降低和居民收入增长、消费能力和消费需求日益提高的社会发展现实，社区邻里型商业中心将会获得蓬勃发展，公司将重视这个产品发展所带来的投资发展机会，加大开发建设区域邻里型商业中心，加速介入到社区商业领域的运营和管理之中。
5.2DK 公司未来发展中所面临的主要问题
5.2.1 对未来发展的思路上尚未完全一致
DK 公司虽起步较晚，还是抓住机遇，开发了系列高端的商业/商务地产项目，在业内已形成了一定的知名度，但对如何发展、发展可能遇到的问题以及如何做好发展的各项准备工作，尚未在内部形成非常统一的认识，对发展的方向及发展的速度等方面还有不同的意见，对“二次创业”的意义认识上有待提升，因此，需要管理层和执行层在公司的战略发展方向上要进行充分沟通，认识到“二次创业”是公司做强、做大的必由之路，要不断提升组织的各项能力，才能将公司发展成为一家优秀的公司。
5.2.2 快速发展所需的资本运作能力需要提升
DK 公司从“同学经济”起步，在项目开发方面已经同产业资本进行了合作，在金融资本的应用，如融资渠道和工具等方面还比较单一。为了支持业务的发展，公司需在项目层面和公司层面进行机制和模式的创新，以项目合作为切入点，引入战略投资者，促进公司管理能力的提升，以更好的整合社会资源，另一方面加强同金融机构的合作，进行信托、私募等多元化融资的尝试，通过金融资本进入和退出的机制设计，拓宽融资的途径，增大财务杠杆的效能。
5.2.3 集团总部对异地项目的管控能力需要加强
DK 从项目公司起步，对业务操作方面经验非常丰富，但对专业管理、组织管理、文化管理、人力资源管理等未来发展所需的集团管控方面，都是面临的新问题，从目前人员的视野和管理能力方面，还远不能支持公司战略的落地实施，因此公司要根据发展战略，对集团公司的定位进行深入分析，并在此基础上设计总部与城市公司、项目公司的工作界面，梳理工作流程，通过财务、专业、人力资源、文化等多种工具的设计。在实现公司目标的同时，加强对项目的管控能力。
5.2.4 支持公司实施差异化战略的专业开发能力需要努力打造
DK 公司在项目开发过程中，对商业/商务项目的设计、建造、营销推广及成本控制等方面都积累了相当的经验，从业内横向比较来看，竞争优势非常明显，但这些经验还是点状、片状为多，还未进行系统化的梳理与总结，从原有工程、技术管理人员的素质情况来看，还不完全具备将所形成的经验进行系统总结的能力和高度，在项目开发压力较大的情况下，如何将这些专业总结工作做好关系到能否打造公司的专业开发能力，支持公司未来差异化战略的发展，能否建造出与众不同、满足客户要求的产品，更是关系到公司核心竞争优势能否真正形成。
5.2.5 在组织管理与人员储备方面尚需加强
随着公司异地开发项目不断增加，组织架构将由最早的项目公司、公司加项目部的模式向更为复杂的组织模式转变，同时也对人才储备和培养提出了更高的要求，公司能否在在组织管理和人员储备能否未雨绸缪、合理规划、逐步实施，将会直接影响到公司未来战略目标的实现。
5.3 DK 公司组织管控需求分析
5.3.1 组织管控体系要对公司战略目标的实现发挥支持作用
DK 公司进入房地产行业较晚，从新城的写字楼、五星酒店等商业项目起步，目前杭州区域产品线已覆盖写字楼、五星酒店、城市高端豪宅、酒店公寓和城市新区的小型商业综合体项目，省内其他区域尚未进入，省外在哈尔滨已有住宅和产业地产项目开发。DK 公司未来发展上会择机进入省内经济发达区市和省外的二三线城市，业务上要走的出去，管理上要控的住，项目品质上不能下降，这些跨区域、多项目并行开发带来的对异地项目管理方面的问题成为首先需要思考和解决的问题，并将会对战略目标的实现过程产生巨大的影响。
5.3.2 组织管控体系要在项目进度和运营风险的管理上取得平衡
DK 公司已在商业、办公物业开发方面取得了一定的成就，未来发展中的产品布局会以商业、写字楼、综合体物业为一个重要产品品类，此类项目开发区别于住宅项目的主要特点就是投资大、开发周期长、注重项目前期的策划和设计，项目经营的利润核心受前期影响很大，项目风险也更多集中在项目前期，因此，如何保证项目前期的各项业务工作既要按计划推进，又要保证一定的工作质量，降低后期开发风险，成为影响组织管控体系设计中要考虑的重要方面，既要有效率，还要能按要求推进项目也就成为管控设计时一个重要需求点。
5.3.3 组织管控体系要与业务流程和绩效管理体系构成有机整体
DK 公司原来的项目开发主要集中在本区域，商业项目业态复杂，专业协调配合较多，专业管理方面投入力量较大，项目实体方面的管控效果不错，但对组织管理方面重视不够，特别是在异地开发项目后，未对管控体系做系统梳理和整合，往往是基于业务点出发进行单线管理，各专业条线之间缺乏有机的统一，会出现信息不对称或重复报送的情况，延误甚至影响了专业的管理。
在设计新的管控体系时，要在明确集团总部和项目公司定位的前提下，理顺集团总部和项目公司在各专业条线之间的工作界面，再通过部门职责、责权体系进行梳理，通过业务流程体系进行固化，通过绩效管理体系完成运行情况的有效评估，使得组织管控体系和业务流程体系、绩效管理体系与发展战略相匹配，相互之间管控思想一致，形成对业务发展的有力支持。
5.3.4 组织管控体系要对组织能力提升发挥积极作用
DK 公司将以商业/商务地产项目作为主打产品，此类产品对房地产开发的策划、招商、设计、采购、成本、建造、客服等部门的要求均较高，特别是各专业线的人员要求既要精于本专业工作，又要通晓相关专业的工作协同节点、彼此间上下游工序间的工作质量，还要有主动的协作精神，才能将专业工作完成的较好。此类合格的专业人员往往招聘难度较大，培养周期较长，项目工作又不等人，因此在组织管控设计时，如何发挥现有的人力资源，充分保障项目的进度和工作质量，又要通过项目积累专业知识，培养专业人员，提升组织的专业能力成为一个很现实的问题。
5.3.5 组织管控体系保持适度的灵活性以适应公司管理需求的变化
组织管控体系服务于公司的战略，又要适应公司的现实和未来管理需求的变化，在设计时既要考虑专业资源的集中度和风险控制的需要，加强总部各专业线对项目工作的操作和控制，又要防范形成下属公司工作主动性不足、被动执行的情况。若是异地项目情况复杂，处理问题的效率对项目推进和经营情况产生较大影响时，公司管理层会逐渐下放业务决策权，这时需要对组织管控体系进行合理调整，加强工作成果的监督和审批，避免出现总部空心化，下属公司自行其是的情况。
5.4 DK 公司组织管控设计思路和原则
根据上章 4.3.2 中所述的房地产行业组织管控设计框架，基于房地产项目开发价值链和风险控制的要求，结合商业/商务地产开发业务管理的特性进行 DK公司管控体系的优化设计。
5.4.1 组织管控设计目标
根据公司的发展目标，建立适合 DK 公司管控本地项目部和异地项目公司并行的管控体系；明晰 DK 总部和本地项目部、异地项目公司的定位和职责划分，尽量减少管理上的交叉和空白；建立适合 DK 公司目前发展阶段的的责权体系，确定集团在综合管理和业务管理方面权限事项的审批流程，提高运作效率；在管控设计时，考虑未来对项目经营风险和业务决策风险可以进行有效管控的基础上，实现项目管理模式的复制；在完成项目管控设计后，优化核心业务管理流程和绩效管理体系，保证管控体系的有效落地。
5.4.2 基于 DK 公司的战略进行组织管控设计
战略是公司发展的总体规划，对公司的所有经营活动均产生影响，公司和项目管控模式的选择也离不开战略的指导，同时管控模式是战略有效实施的保障。公司战略决定了资源的重点投向，也是公司管理活动关注的重点，如若将推行写字楼产品在功能设计上的标准化作为公司的产品战略举措，在设计项目管控的内容时应将项目执行写字楼产品设计的标准化的情况作为重点管控内容，可采用设计成果审核的方式，将此行内容列入设计专业线的工作审查范围，实现控制的目的，并保证此项战略举措能够推行实施。
公司战略和管控体系的关系如图 5-1 所示：
5.4.3 基于房地产项目开发价值链和风险管控要求进行设计
在房地产项目项目开发全过程生命周期中，利润贡献和管理风险从开发周期前端向后期推进过程中呈现出逐级递减的特点，越是靠近项目开发周期前端的开发经营活动，对项目利润的贡献越大，管理风险也越大。按此分析角度，可以将项目开发过程分为三个阶段，如图 5-2 所示。 在项目管控设计时，要遵照开发价值链上专业工作对利润的影响度和管控风险来进行集团和项目的定位设计。
1.项目开发价值链前端属于利润形成区，包含投资策划、土地获取，项目策划和项目设计阶段，该阶段工作成果的质量将直接决定该项目的利润空间，从管控角度来看，属于强控范围，一般采用集团总部直接操作方式进行管理。
2.项目开发价值链的中端属于利润确定区，包含了部分设计工作、采购管理、工程管理几部分工作，这个阶段的工作属于产品从设计到实现的过程，是利润的生产区，决定了利润的最终实现大小，管控的重点是质量和成本，根据集团的整体定位、项目所属区域和项目对集团的价值贡献度来确定集团总部和项目公司的工作界面分工。
3.项目开发价值链的后端属于利润实现区，包含销售和产品交付和物业服务内容，此阶段决定了最终的投资回报，同时在服务客户的过程中，也是建立和巩固公司品牌，持续实现品牌溢价的过程，此阶段管控的重点是服务质量和客户关系管理，集团总部一般制定基本工作标准或要求，具体由项目公司完成，集团总部通过抽检、业务审计、外部调查等方式进行管控。
5.4.4 基于商业/商务地产开发业务特性进行管控重点选择
商业/商务地产项目在开发过程中和住宅项目相比差异较大，有些业务工作是商业/商务地产项目所独有的，也有部分相类似的工作因为对产品品质、成本、运营管理风险影响度的不同，也应采用和住宅项目不同的管控方式，如灯光设计对于商务/商业项目而言，其价值和影响度远高于普通住宅的庭院灯光设计，因此一般采用独立分包设计的方式来实现设计质量，因此也应纳入重点管控的业务内容，而与普通的住宅项目的灯光设计相区别。
5.5 本章小结
DK 公司作为房地产行业的后来者，虽然创立时间不长，但凭借相对精准的项目定位和专业的开发能力，取得了初步成功，但也面临着业务扩张、规模扩大带来的一系列管理问题，特别是对本地项目和异地项目公司的管控问题，如何适应现有的管理阶段和组织能力，成为管理者急需思考和解决的问题。
本章根据 DK 公司的发展战略，分析了对新的组织管控体系的需求，确定了组织管控的设计目标，结合房地产行业的管控实践，提出了具体的组织管控设计思路，以指导组织管控体系的设计工作。
