第四章 房地产行业的组织管控设计
房地产企业一般从项目公司发展起步，逐步发展到以本地多项目并行开发为主的专业房地产公司，再到以多项目、跨区域发展为主要特征的集团化公司，其组织架构和对项目的管控模式在不断的演变和创新。
房地产企业的组织管控一般包含两个层面的含义，一是集团对下属公司的经营管理，属于集团管控范畴，重点是总部通过设立经营目标、批准公司计划、监控公司运营、采用重点审计、进行业绩考核、实施有效激励等方式对下属公司进行管理，根据业务内容的不同，可分为财务管控、战略管控和操作管控三种基本模式；二是总部如何管控项目，核心是对项目开发业务的全过程（获取土地、项目策划、规划设计、工程建造、营销实现、项目交付）进行管控的方式和手段，其中根据职能部门和项目操作主体之间的工作界面关系的不同，又包含了职能制、矩阵制等几种典型的项目管理模式。
房地产行业的管控设计要遵循企业组织结构设计的基本理论框架，要从影响管控设计的因素出发，根据房地产公司的战略、组织资源、项目开发区域、项目规模/数量、公司管理基础等因素来设计集团总部的管控模式。
4.1 房地产行业的集团管控模式
集团管控模式一般根据集团的发展战略、集团所拥有的管理资源、集团与下属公司的关系定位、公司业务在集团中的定位、公司业务的管控风险等因素确定，一般可分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种类型。
4.1.1 财务管控型
集团总部的核心定位是财务投融资管理，对下属公司的业务战略如发展规划、投资方向、业务区域等基本不作限定，对具体的业务运作管理基本不涉及，对其管理主要通过财务投资管理的手段实现，包括投资决策、财务筹划、投资监控、投资评估。
实行财务管控型的典型公司如通用电气公司（GE），和记黄埔等大型集团，投资一般涉及多个不同的行业，行业相关性没有要求，主要看行业的发展潜力，为了获得更多的盈利，通常根据需要会对行业资源进行整合，采取如收购、兼并等投资行为进行资源重组。为了加强风险的管理，财务管控型的总部对下属公司的管控力度也在逐步发展变化之中。集团一般每年会通过目标责任书等形式对下属公司下达财务指标，在执行过程中要求下属公司按照集团规定的报表格式报送财务信息，总部根据财务系统的信息监控下属公司的业绩，定期进行投资分析，防范经营风险，年底对财务指标的达成情况进行评估，并和行业内通常的盈利能力等经营指标进行对照，以做出是否加大投资等的决策意见。
对房地产集团而言，集团一般对和主营业务关联度不大的其他业务采用这种管控模式，如华润集团和华润房地产经纪有限公司、万通集团和万通东方策略公司、绿地集团和绿地建材有限公司等。
4.1.2 战略管控型
集团总部的核心定位除财务投融资管理外，增加对下属业务的战略管理职能，集团对下属公司的管理，除财务手段外，还采用战略协同管理、战略执行控制和战略支持服务和人力资源管理等手段。
目前多数集团化发展的公司，实行的是战略管控型的管理模式。集团总部负责集团的投融资、财务管理、资产运营和整体的战略规划，指导下属公司根据集团的战略规划制定下属公司的业务发展规划，含规划目标、行动计划和资源预算。
集团总部审批下属公司的业务战略规划和年度实施计划，提出具有指导性和约束性的建议，批准三年或年度预算，交由下属公司执行，集团总部根据需要，对下属公司业务执行过程进行监管和管理审计。集团总部对下属公司管理团队的核心成员和公司的重点岗位可直接进行选拔、任免，对下属公司管理团队进行绩效考核时会将公司业绩作为考核重点，根据考核结果对管理团队进行奖惩和调整。同时，集团总部为保证下属公司目标实现目标和集团整体利益最大化，集团会在涉及到的多行业业务之间进行协调和平衡，在提高集团的综合效益上下功夫，如在资源有限时做出投向选择，协调具有业务相关性的关联公司之间的业务冲突，推行集团利益为本的“跨公司无边界文化”，加强集团公司的品牌管理，推进最佳管理实践的经验分享，加强高管人员和后备管理人员的发展培育等。
对多数房地产集团而言，对和主营业务关联度较大的非主营业务，多采用战略管控型的管理模式，如绿城集团和绿城物业管理公司、首创集团和首创金丰易居等公司；除此外，一些房产集团，对非由其主导的合资公司，多采用战略型管控模式，如绿城集团对绿城融创公司和绿城西子公司的管理等。对一些全国发展的领先的房地产集团，在业务管理体系成熟后，集团总部逐渐将日常运营管理权限下放至区域公司，集团总部定位逐步由操作管控型转向战略管控型，如万科集团。
4.1.3 操作管控型
集团总部的核心定位除对财务投融资、战略、文化、管理团队、人力资源政策等进行统筹管理外，对下属公司的业务通过集团总部的职能部门进行一定程度的监控和管理，强调对决定核心业务成功、影响经营目标达成、公司整体协调成长等因素的集中控制与管理，追求公司经营行为的统一化。国内目前多数房地产公司对下属公司的管控属于操作管控型。
为了保证集团经营目标的达成，和战略管控型总部职能相比，操作管控型总部在综合管理方面，含财务、战略、文化、团队、人力资源等方面，管理的深度会更深，如人力资源方面，不仅要求人力资源政策的统一，而且会制定标准的招聘、培训、薪酬、绩效等的操作流程和工作指引，甚至制定人员素质模型及能力评估标准，要求统一执行，在团队管理方面，不仅负责高管团队的选拔、任命，而且会对下属公司职能部门的二级管理人员或重点岗位进行招聘、任命、培训和考核。
在业务管理方面，房地产集团总部会根据整个项目开发期间业务价值链上的价值点进行分类，根据总部和城市公司/项目公司资源的分配情况，对具体业务采用直接操作、提报审核和报送备案的管理方式，对非核心价值点，一般交由城市公司、项目公司自行操作。
根据房地产集团总部管理能力的强弱、管理成熟度和对关键价值点管控差异的不同，又可细分为关键点操作管控型和关键点运营监控型两种细分模式。
关键点操作管控型房地产企业是由集团总部对项目开发过程中从项目投资拿地、项目策划定位、项目设计管理、项目重要采购、工程建造、成本控制、营销推广、销售实现、客户服务等全过程中的业务关键价值点进行管控，对项目开发价值链中对利润和品质影响较大的关键点，如项目投资拿地、项目策划定位、项目规划设计设计、项目重要采购由集团总部进行直接操作，其他项目开发过程点交由城市公司、项目公司进行操作，集团总部对其中的一些关键价值点采用提报审核和报送备案的管理方式，如工程规划方案、重要分包单位、项目营销供方选择、项目销售定价等一般需要提报审核，重大工程组织方案、市政专项设计方案、阶段性销售计划等采用报送备案等管理方式。
关键点运营监控型房地产企业是由集团总部制定项目开发业务操作标准，城市公司、项目公司按照业务操作标准开发项目，包括项目投资拿地、策划定位、规划设计等核心关键价值点，集团总部也不进行操作，只对其各项工作成果的质量和要求的符合性进行评审和监控。
从发展规律上来说，集团总部对项目目标实现的管控随着管理成熟度的提升、项目数量的增加、项目开发区域的扩大、管理成本的增加等因素而逐渐变化。
从房地产开发的实践来看，房地产集团企业的开发区域若以本地化为主，一般采用控制偏更紧的操作管控方式，在异地化发展初期，考虑到跨区域多项目运作风险的控制问题，会对影响项目利润较大的前端关键价值点进行直接操作，项目设计方案完成后施工图设计交由城市公司、项目公司进行操作。随着开发规模逐渐扩大、管理成熟度提高、管理成本上升，集团总部的管理难度越来越大，对项目开发进度的影响也越来越大，因此，集团总部会根据各职能部门专业管控能力和项目公司的实际情况，适当将业务管理权限逐步下放，更多的业务管控内容走向关键点运营监控方式，直至发展到完全的运营监控类型。
4.2 房地产行业的项目管理模式
房地产集团的业务经营主体是项目公司，也是其利润实现单元，其管理方式上受到集团管控方式的直接影响。集团管控方式所确定的集团总部和城市公司、项目公司的关键点管控界面成为项目管理范围的重要决定因素。根据项目管理范围内工作事项的主导权在职能部门和项目部之间的分工界面的不同，项目管理模式可分为项目公司制、职能制和矩阵制等几种模式。
4.2.1 项目公司制
项目公司制是指集团总部成立独立公司负责项目的开发管理，集团总部下达给项目公司经营指标，根据需要提供财务、管理、人力资源和技术方面的支持；项目公司成为独立开发运作的主体，设立各职能部门，项目公司制的管理结构参见图 4-1。
1.项目公司制的优点主要体现在：
项目管理目标明确，以项目价值最大化为工作导向，在集团总部支持下独立开展工作；管控关系较为简单，总部作为资源中心，根据需要提供支持，开发决策一般由项目公司独立完成；对项目环境和客户需求反应迅速，有追求产品高品质的动力和实现的可能，可以实现较高的客户满意度；绩效管理关系清楚，项目公司需要对项目的利润负责，并需参照公司在成本控制、招标采购、营销管理等方面的管理要求开展业务活动。
2.项目公司制的缺点主要体现在：
为保证项目产品开发质量，各专业均需配置专门人员，或招聘一专多能的技术人员，从多项目操作的角度看，存在人员工作不饱和的情况，人力资源的利用效率较低；相同专业人员重叠度低，较多岗位需要独立开展工作，对项目人员配置和工作协同度方面要求较高，技术决策风险较高；项目操作基于项目管理团队的执行力，集团总部在业务线上监控和评估较少，目标实现的风险较大；项目独立开展工作，不利于集团总部项目经验的积累和专业力量的发展。
3.项目公司制主要适用的组织管理条件为：
项目的开发环境与集团总部差异较大；项目目标客群与公司原有产品差异较大；项目的产品定位较高，客户需求的满足程度对项目成功的影响作用较大；公司刚进入异地区域开发的项目；其他不适合纳入公司统一管理的项目，如合作项目中对开发权有约定的开发项目等。
4.2.2 职能制
职能制是为了适应专业管理的需要而发展起来的组织管理模式，在组织负责人下面分设不同的职能部门，强调专业分工，相互协作，共同完成组织目标，各职能部门在职权范围内可以向下属机构发布指挥命令，下属机构需要接受来自不同职能部门的多头领导。
实行职能制的房地产项目公司，一般根据房地产项目开发专业线来设置职能部门，如投资、设计、成本、招采、工程、营销、管理、财务等，项目管理架构具体参见图 4-2。
1.职能制项目管理的优点主要体现在：
公司的业务分工更为专业化，职能制管理模式下的项目公司仅为法律意义上的项目公司，实际开发业务中的项目部仅为项目工程部，承担现场的施工管理工作，其他项目开发中所涉及的业务均由职能部门承担；公司职能部门的专业人员可同时支持多个项目的业务，可以提高公司资源的利用率，实现规模经济；项目管控上表现为典型的由上到下的垂直管理，各职能部门可较好的实现专业控制，项目的工程进度、质量等指标的责任主体为项目工程部，项目营销类指标由营销部门承担，责任清晰，管控明确。
2.职能制项目管理的缺点主要体现在：
由于项目业务操作的责任主体由各职能部门和项目工程部承担，对项目整体收益的责任一般由集团管理层承担，项目整体收益的责任主体缺失：项目目标导向不明确，集团对项目收益指标有明确要求，但很难落实到个职能部门和项目工程部，各部门在推进工作时容易倾向于选择对部门利益价值最大而不是对项目利益最有利的决策；组织对项目环境和客户反应会较慢，由于垂直管理带来的信息沟通迟缓的问题会降低客户的满意度：房地产开发业务有大量的需跨部门协作和沟通的事项，在职能制项目管理模式下，协作、沟通机制和牵头人缺乏，会影响到业务工作的推进，客观上会加大跨部门协调的工作量。
3.职能制项目管理模式适用的组织管理条件为：
房地产公司的开发区域较为集中，项目数量较少；所开发的项目开发体量较小，项目业态、品类较为单一或项目技术要求不高；开发项目的目标客户较为单一，项目实施环境中的不确定性较低；公司管理层愿意在项目跨部门沟通中投入较大的精力。
4.2.3 矩阵制
在关键点操作管控下跨区域多项目发展的集团公司，为了充分发挥专业职能部门的专业优势，又能规避掉职能管理模式下的协调工作量加大、工作效率降低的不足，控制项目开发进度和运营风险，于是引入了矩阵制的项目管理模式。
在矩阵制的项目管理模式下，项目总经理承担了部分集团高层的管理责任，整合公司内外资源，在公司规定的项目管理机制下，协调各职能部门力量完成项目目标；公司各职能部门项目开发资源的提供者，项目业务中专业工作的责任主体和项目业务工作效果的监督者。项目管理架构参见图 4-3。
1.矩阵制项目管理的优点主要表现在：
矩阵制的管理模式使得业务分工专业化与高效推进项目进行了有机结合，可以充分发挥职能部门的专业优势，项目负责人对跨部门的业务问题进行协调解决，解决了项目目标责任管理主体缺位的问题；对项目环境和客户需求反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术水平的提升；专业人员可同时支持不同项目的专业工作，技术上可以相互促进，共同提升，使得人才资源得到有效利用；专业职能部门同时支持多个项目，总结项目经验和知识，有利于在不同项目上的共享和应用。
2.矩阵制项目管理的缺点主要体现在：
项目总经理对项目的经营目标负责，但项目所属业务团队的业务管理权限属于专业职能部门，项目总经理在推动项目时，容易遇到阻力和冲突，项目总经理的权责利难形成一致；项目推进中的工作效率可能因大量的沟通协调工作造成下降；员工工作职责界面多样化，在行政管理和业务管理上分属于不同的人员，在工作推进中容易产生冲突。项目管理的过程中对运行的机制、冲突的解决方式等需要进行规范和细致的预先设计，并根据情况进行适应性调整；项目实施对管理人员的协调沟通能力要求较高，对项目人员的协作意识、人际关系和培训学习能力方面要求较高。
3.矩阵制项目管理模式主要适用的组织管理条件为：
房地产公司开发的区域较为集中，项目数量较多，需要人才共享；项目开发体量较大，项目业态、品类较为复杂或项目技术要求很高；项目目标客户需求多样化，项目实施环境中的不确定性较高；公司希望在专业技能方面有明确的提升要求和计划。
4.3 组织管控的影响因素
在企业实践中，房地产企业对组织管控模式的选择是多样的，并没有标准或万能的模式，是受公司战略、管控目的、发展规模、分布区域、管理水平、项目管理要求、员工执行力等多种影响因素变化而不断优化调整的。
4.3.1 管控模式与公司战略相匹配
公司战略是基于行业发展趋势、市场情况和公司内外资源做出的发展规划，集团的管控模式必须符合公司的战略选择，如公司战略是注重快速开发、快速销售的，项目公司需拥有更大的自主权与灵活性，集团总部在控制风险的前提下需要更多的将权利下放，在管控模式上倾向于战略管控或操作管控模式下的关键点运营监控类型，如公司战略是重点发展高附加值的综合体项目，集团总部会集中更多的专业资源，在管控模式上倾向于操作管控模式下的关键点操作管控型。
4.3.2 管控模式与公司的发展阶段相匹配
公司的发展一般会经历初创期、成长期、成熟期、衰退期几个阶段，对应着每个阶段组织目标的不同，在组织架构设置上会有较大的差异，也包括在某个阶段上组织经历重大的变革，总部对项目的管控上也会做出重大的调整。
房地产行业在发展初期，出于财务和人力资源的稀缺性、专业开发能力不足和风险控制的需要，一般采用全操作管控的模式，很多业务都由总部的职能部门直接进行管理；在多项目运作后，特别是异地扩张后，随着项目管理能力的提升、IT（信息技术）等管理技术手段的改善，管控风险能力的提升，集团总部对项目的管控模式会变为关键点操作加关键点监控的类型；随着多区域、多项目的发展，集团总部对项目的管控模式会向关键点运营监控和战略管控的类型转变。
4.3.3 管控模式与项目的开发区域分布相关联
房地产公司寻求做大做强的过程，伴随着开发项目从本地向异地，从区域向全国逐渐发展的过程。
1.一般来说，在初创期的房地产公司，项目一般在某个区域较为集中，房地产公司的工作重点为项目开发，组织架构一般为“公司—项目”：1) 在房地产公司开发区域扩张后，异地项目增多，特别是区域与总部距离较远，市场环境和客户需求差异性较大，为便于项目公司根据市场情况及时应对变化，会逐步将部分决策权力下放，组织架构变为“总部—本地项目+异地项目公司”；2) 随着在重点开发区域越来越多，在某个区域逐步做大做强，项目越来越多，房地产集团总部会将部分决策权力下放到城市或区域公司，组织架构调整为“总部—城市公司—项目部+项目公司”，直至进行全国开发布局后，组织架构变为“总部—区域—城市公司—项目部+项目公司”的三级或四级架构。
4.3.4 管控模式与公司的文化和领导人风格相关联
大部分房地产公司相对于传统产业，人员较少，组织结构一般较为简单，公司创立人或核心领导者的管理风格会影响着公司文化的形成，更会直接影响到对项目公司管控模式的选择。一般领导人的管理风格是偏风险控制型的，集团总部的集权程度会高，特别是领导者关注细节，事必躬亲，则集团总部对项目的管控力会非常强；若是领导者是追求效率、关注核心价值点的管理，则集团总部对项目的授权会比较大，管控模式倾向于关键点运营监控型。
4.3.5 管控模式与项目在集团的战略重要度相关联
通常房地产集团在选择了项目的管控模式后，在项目管理上会尽量统一，但也会随项目对于集团战略重要度的不同而进行适当的调整，甚至采用差异较大的管控模式。战略重要度指房地产项目在集团项目开发体系或布局中的战略地位，根据重要程度的不同，通常分为一般项目、中等重要项目和高度重要项目。
高度重要项目一般指公司新的业态项目或市场影响度大、利润贡献度高的开发项目，如主业若为住宅开发，在转向商业项目开发时，对住宅项目一般采用管控力较弱的管控方式，而对商业项目通常会采用管控力度较强的管控方式，从而保证项目目标的达成和项目风险的控制。
4.4 房地产行业组织管控的设计框架
对房地产公司的组织管控而言，没有最好的，只是选择与目前的发展阶段、业务规模最合适管控方式，需要根据组织管理的变化而动态调整。合适的组织管控模式，一定是来源于公司的发展战略要求，并且建立支持战略目标实现的组织架构，二是要求建立既能防范企业经营管理的风险，又能促使企业快速健康发展的管理控制体系，三是建立包含可评估管控效果的绩效评估体系。只有在组织管控上做到“可控、可放、可收”之间的相对平衡，才能有效达成战略目标。
根据企业管控设计的实践来看，房地产行业的组织管控设计基本框架如图4-4 所示：
1.分析研究公司目前的基本情况，包含公司的业务分布区域、项目管理情况、根据未来战略、发展区域、能力平衡等因素对集团和下属公司在管控方面。
2、进行定位，根据定位进行管控模式的选择，如在行政、人事等综合管理方面选择战略管控模式，在业务管控方面选择操作管控模式。
3.根据集团和下属公司的定位、管控模式分专业职能进行管控界面和关键业务审批点设计，如设计管理集团是管到项目扩初设计阶段还是施工图设计阶段等，在此基础上确定关键业务事项的管理分工内容。
4.根据管控定位和职能分工，优化集团和下属公司的组织架构设置。
5.根据新的组织架构设置，调整和优化集团总部和项目公司各职能部门的职责。
6.根据管控设计成果对核心的业务流程进行优化调整，保证管控设计思路在项目开发业务中的落地实施。
7.根据管控职责的调整，对项目绩效管理体系进行优化，重新确定集团对下属公司的业绩评价指标和评价方式及绩效激励和惩罚的相关内容，解决管理的一体化问题，为管控思路的有效实施建立制度保障。
8.为保证组织结构设计成果的有效实施，要建立实施计划，开展宣导学习活动，并对应用过程进行跟踪辅导。
4.5 本章小结
房地产行业组织管控设计包含了集团公司对下属公司的管控和集团总部对项目开发业务的管理两个层面的内容，其中公司管控分为财务管控、战略管控和操作管控三种类型，项目业务管理模式可分为项目公司制、职能制和矩阵制三种模式。
对于房产公司具体管控方式的选择上会受公司发展、业务规模、发展区域、管理能力等多方面的影响，并且不是一成不变的，会在不同的发展阶段有不同的选择，没有最好的，只有相对最合适的管控方式。
因此在设计管控模式时，需根据企业的实际情况，按照组织设计的基本原则和房地产开发业务的特性，确定管控思路，逐步分析，形成管控体系，并且和业务体系、绩效管理体系进行有效协同，才能真正解决房地产公司发展中的组织管理问题，支持公司目标的实现。
