第六章 DK 公司组织管控设计实施方案
6.1 DK 公司发展战略框架描述
DK 公司作为房地产行业的后来者，开发的项目不多，但采取了错位经营的投资思路，选择商业/商务地产作为主打产品，虽然起点高带来了经营风险，但由于开发团队的专业性使得项目均取得了的成功。DK 公司在对市场竞争和公司资源及优势进行充分分析的基础上，提出了未来五年的发展战略：以浙商产业资本为基础，以金融资本为后盾，以多元投资开发为手段，打造地产专业开发能力和产业运作能力，聚焦一、二线城市，择机进入三、四线市场，努力成为最具产品力的高端商业/商务地产开发商和运营商。
6.1.1 战略目标
DK公司在市场形象方面的定位是努力成为最具产品力的高端商业/商务地产开发商，通过专业开发与运营服务达成目标客户群体的高度认同，在目标市场建立区域化的品牌优势，获得较高的市场美誉度；在产品方面要通过围绕商业产品类型开展产品研究，逐步推行实验性的项目复制；在商业模式上，要以专业开发和招商运营为竞争优势，构建以资本整合为核心、以基金创新为辅助的独特商业模式，搭建可持续发展的投融资平台。
6.1.2 区域布局
DK 公司在区域发展上将选择中东部经济条件和市场潜力较好的三到五个城市，通过项目开发树立起高端房地产的品牌，形成区域性的竞争优势，以这些中心城市为依托，逐步进入区域内的其他次中心城市。
6.1.3 产品战略
1.对写字楼产品按定位等级进行分级总结，将写字楼产品线的设计标准、建造标准和成本控制标准进行细化完善，形成具有公司竞争力的产品品类。
2.对商业项目的产品线设计标准、建造标准进行总结，形成可快速复制的条件，初步建立成本控制该产品品类的成本控制标准。
3.对高端酒店项目进行产品总结，细化酒店的内部控制等级，初步形成产品设计和建造标准。
4.对城市住宅产品，要形成三个系列的品牌线，确保在各区域的细分市场上，产品评价进入前八名。
5.持续开展市场研究，学习业内旅游与养老地产的开发经验，对产品进行研究，择机进入养老地产开发。
6．根据项目情况，开发一到两个综合体项目，产品品类涵盖酒店、酒店公寓、写字楼、主题商业、城市公寓等物业类型。
6.1.4 公司文化与人力资源战略
文化是公司长远发展的基石，要总结公司发展过程中逐步形成的企业精神、工作要求，建立 DK 公司文化体系，服务于战略、支持业务运作、提升组织能力；建立 DK 的员工素质模型，识别并招聘到符合公司价值观和能力要求的一共，并支持员工的在职培训与能力提升；建立有竞争力的人力资源管理及薪酬激励体系，吸引和留住符合公司要求的人才；依靠项目锻炼、培育公司所需的项目管理及专业管理人才，努力提高公司的组织能力。
6.2 DK 公司发展战略对管控体系的影响分析
DK 公司的发展战略表明，未来仍将采用差异化的商业模式，在本地积累项目开发经验后，将有选择性的进入重点发展的三到五个区域深耕细作，通过提供有竞争力的差异化商业/商务项目产品， 形成区域内的品牌优势，同时通过产品的复制和创新，来缩短项目开发周期，降低项目开发成本，提升项目盈利空间，实现公司的稳健发展。
为了落实“聚焦区域、追求创新、实验复制、专业开发、稳健经营”的战略思想，管控体系在设计时要突出总部对项目开发核心价值和风险进行强控的设计思路，主要影响分析见表 6-1：
6.3 DK 公司管控定位和管控模式选择
6.3.1 DK 公司的管控定位分析
根据房地产公司从创立到规模化发展的实践来看，一般可分为项目公司运作、总部化运作、集团化运作三个阶段，见图 6-1：
1.项目公司运作阶段
投资人一般拿到项目，注册成立项目开发公司，进行单项目公司运作；根据市场情况，若继续拿到项目，则对外采用多项目公司开发、对内采用地产公司加多个项目部的模式进行管理，地产公司专业部门和项目部按职能分工完成工作，即完全的职能型项目管理模式。
2.总部化运作阶段
地产公司在本地有多个项目并行开发，同时择机进入异地市场，地产公司对本地项目继续采用职能型的项目管理模式，对异地项目公司一般根据开发价值链采用关键价值点的操作管控型模式进行管理，具体根据开发业务需要、总部与项目公司的专业能力情况等具体确定管控点。
3.集团化运作阶段
随着本地区域和异地城市/区域项目开发数量的增加，偏强的专业管控和项目运营效率之间会出现冲突，集团根据情况对总部进行重新定位，工作重点转为项目开发管理研究、项目策划、设计、采购等重要专业决策和项目开发的专业支持工作，将更多的一般性的项目专业决策和管理授权到新成立的城市公司或区域管理总部，这时的管理结构调整为“集团总部加城市/区域公司加项目公司/项目部”的三重架构，总部对城市/区域公司的管理采用调整后的关键点的操作管控方式，城市/区域公司对所属项目公司/项目部采用项目公司运作阶段的项目管理模式，这时已具备了集团化管理的基本特征和架构，称之为集团化运作阶段。
DK 公司项目开发集中于杭州区域，异地进入一个市场，其他目标市场正等待机会进入，从房地产管理发展阶段特征上来看，属于刚进入总部化的运作管理阶段，对项目管控的定位应将对本地项目的管理和异地项目的管理分开，需要注重提高各职能部门的管理能力，从直接操作逐渐向既要直接操作本地项目、又要做好对异地项目进行指导和管理的工作，不断提升对异地的管控能力。
6.3.2 DK 公司的管控定位和模式选择
根据商业/商务地产项目对资金、开发能力要求较高的特性、项目开发区域较为集中和 DK 公司专业管理资源在支持多个项目并行开发尚显不足的实际情况，将集团总部定位为操作管控型总部，将专业开发管理资源主要集中在集团总部，采用“总部强控核心价值和风险、项目高效执行中持续创新”的管控模式。
DK 集团对项目公司的管控职能框架如图 6-2 所示。
1.DK 集团总部对公司发展进行战略规划，对战略执行进行统筹监控，包括战略目标的制定、战略行动计划的统筹制定、年度营运目标和计划的管理、年度预算的统筹制定和监控执行等内容。
2.DK 集团总部对投资和资本运作的内容，包含投资新的开发项目、公司资本的运作、项目开发资金的统筹管理等内容进行统一管理。
3.DK 集团总部对财务管理、人力资源管理、品牌管理、流程及信息化管理、公共关系管理、法务管理等综合管理方面制定公司制度、规范和流程，要求下属公司按公司制度和流程进行实施，企业管理部、财务管理部等综合管理部门代表集团进行落实和监管。
4.DK集团总部对业务运营管理根据本地项目部和异地项目公司采取不同的管控方式，如图 6-2 所示。
1）对本地项目，采用“集团总部加项目部”的组织管理模式，总部设置设计、策划、采购、工程、营销、等各专业职能部门，负责项目开发过程中的专业管理工作，对项目部采用矩阵制的管理模式，项目部主要定位为现场管理工作，需要根据职责协调相关部门按项目总控计划推进项目开发。
2）对异地项目，采用“集团总部加项目公司”的管理模式，总部在负责本地项目开发过程中的专业管理工作同时，在产品研发、策划、设计、实现、营销和客服各专业线上，根据专业分工界面，对异地项目的专业工作进行直接操作和监控运行；对项目采用项目公司制的管理模式，项目公司根据与集团总部的业务分工在职权范围内开展工作。
6.3.3 DK 公司管控定位和模式的发展
管控定位和管控模式并非一成不变，随着业务的发展，需要做适应性调整，当内外部环境变化非常大时，也需重新确定管控定位和管控模式。对此，DK 公司认为，管控应来源于战略，服务于业务，在具体调整上采用渐进管理原则，随公司管理成熟度的增强、管理一致性的规范、管控能力的提升，集团总部对不同项目的管控上在保持基本一致的原则下，可根据项目规模、复杂程度、项目团队力量、项目管理成熟度等因素的不同，对管控的具体专业内容界面进行适当调整，为将来公司业务规模发展到第三阶段采用新的管控模式做好准备工作。
项目管理模式近期演变的可能路径如图 6-3 所示：
6.4 确定 DK 公司管控界面和业务关键审批点
6.4.1 综合管理职能管控界面和关键业务审批点设计成果
公司的综合管理方面涉及战略管理、计划管理、财务管理、风险管理、人力资源管理、信息管理、行政管理等多项内容，需根据 6.3 确定的管控模式对综合管理的内容进行逐项确定管控界面和业务管控点，下面以战略、计划和投融资管控的内容为例进行说明。
6.4.2 业务管控内容和业务关键审批点的设计思路
集团总部和下属公司管控界面和管控的核心内容来源于管控定位和管控模式，并根据公司管理和业务管理的内容进行细化分析，其设计思路如图 6-4 所示：
首先从设计、成本、采购、工程、营销等业务确定集团和下属公司的管控界面，称之为大边界；然后根据各专业条线工作价值重要性分析确定各专业条线管控重点，在此基础上确定集团和下属公司在专业条线的工作界面，称之为中边界；根据管控重点确定业务关键审批点，根据管控界面和专业分工及风险管控等原则确定核心业务成果的审批流转路线。
6.4.3 业务管理职能管控界面和关键业务审批点设计成果
因业务管控内容较多，本节以设计专业线为例对设计组织管控设计的成果进行举例说明。
1. DK 公司集团总部和下属公司的设计业务管控界面（大边界）见图 6-5
2. DK 公司设计专业价值链分析
房地产项目开发经过前期的市场研究、客户研究后，会对项目所面对的市场和客户进行定位，在此基础上进行项目策划，其中核心是产品的策划，即这个项目的产品要卖给什么样的客户，就要将产品做成客户所接受和喜欢的产品。
项目策划成果需要通过设计阶段完成对策划成果的转换，通过设计图纸的方式将策划成果展现出来，通过政府部门审批同意后，按照图纸进行项目工程建造，因此设计阶段成为决定项目成败的关键。在房地产公司的发展初期，一般会采用直接操作的管控方式，即由集团总部负责选定设计单位，进行设计项目委托，组织总部成本、工程、采购等各专业线和项目公司对方案、扩初、施工图等阶段的设计成果进行评审。随着项目设计管理经验的积累、设计机构合作的熟悉，房地产公司会将施工图设计阶段的设计管理工作交由项目公司主责，集团总部设计管理部门会对设计成果进行评审和检查。若集团总部的管控能力进一步提升，管控定位发生变化，集团总部在设计管理方面的职能会调整为设计标准的建立、设计成果评审流程的管理和核心设计成果的评审、审批等内容。
DK 公司项目多为商业/商务产品，相比住宅产品而言，涉及专业工种多，如包含建筑、结构、电气、给排水、消防、暖通、景观、精装、市政等多个专业，若是酒店项目，则还会增加一些专业设计项目，如厨房设计、会场设计、音响设计等，设计协调任务重，设计管理难度大，根据设计管理工作对集团战略目标实现的关键决定作用和现有的专业力量，集团总部决定设计管控的原则是基本由总部负责项目的设计管理工作，具体根据项目类型和产品难度可选择一部分工作交由项目公司主责进行。
3. DK 公司设计管理专业管控界面（中边界）
根据 6.3.3.2 的分析，最终确定 DK 公司的设计管理专业管控界面，见图6-6。
4. DK 公司设计管理关键业务审批点和审批流程
根据 6.3.3.3 确定的设计专业管控界面和管控重点内容，确定设计专业条线的关键业务审批点和审批流程，见图 6-7 示。
6.5 优化 DK 公司组织结构
6.5.1 DK 公司组织结构设计思想
1. 承接公司发展战略
在设计公司组织结构时，要承接公司发展战略，要将基于战略的管控思想融入到组织部门设置和职责说明之中。如将提供高品质和高溢价的产品作为战略措施，进而分析影响高品质和高溢价产品的首要部门为设计管理部门，所以在职能设置上要突出设计管理的职能要求，强化设计管理专业能力作为核心组织能力需要逐步提升。
2. 遵循精简高效原则
1) 扁平化：设决策者-高管-部门管理者、主管、员工五个大的职级；2) 根据目前公司的发展阶段，合理归并职能，设立七个职能部门；3) 合理配置岗位人员，在高效的前提下适当加强储备人员培养；4) 在部门、岗位的职能与职责设计上，追求清晰化和明确化，减少责任重叠，减少多头负责，避免职责的缺失；5) 未来将通过信息技术的应用进一步提升效率。
3. 强化矩阵制的项目管理模式
在本地或异地多项目管理时，要强化项目矩阵制的管理模式，项目总经理除负责项目的全部工程管理职能（质量、进度、安全）外，对项目的营销、设计、成本、招采等事项在责权范围内，按照流程进行管理，以实现项目目标。
职能部门在责权范围内，按照流程和项目计划要求按时完成专业工作，接受项目总根据项目计划进行的协调工作，对项目给予技术或资源上的支持和服务，并根据职能分工对项目的工程进度、成本及质量按流程提出改进意见。
4. 完善职能，体现风险制衡原则
1) 公司层面设立投资、招标和经营管理决策机构，提高管理和业务决策的公开性、规范性和正确度；2) 导入计划预算职能，建立经营计划、项目计划及预算管理体系，完善责权体系基础；3) 在职能设置上加强部门决策权力的适当分离，如采购方面的的四定分离（设计定样、成本定价、采购定商、项目定货（验收））；4) 在职能上加强部门的风险防范作用，如产品技术部对项目工程质量的检查，营销部门对销售风险的检查等。
6.5.2 DK 公司集团总部组织结构设计成果
根据 6.5.1 的组织设计思想和原则，完成 DK 公司的组织结构设计，见图 6-8。
1.设置投资、招标两个决策委员会分别负责项目投资和项目开发过程中的招投标决策，设置总裁办公会作为公司日常管理的决策机构，三个决策机构根据集团的责权体系和决策流程开展工作。
2.集团业务分为房地产项目开发、资本运作和资产管理等综合服务三个板块。
3.设立企业管理部、财务管理部和投资管理部三个综合管理部门，行使集团总部对各个业务板块的综合管理职能。
4.设立营销策划部、商业管理部、产品技术部、成本管理部、物资采购部四个职能部门对集团的核心业务房地产开发管理进行专业管理和监控，其中商业管理部在前期负责项目的商业定位、招商管理、开发监督和后期的商业管理工作。
6.5.3 DK 异地项目公司组织结构设计成果及专业对应关系
根据组织架构设计思想和总部的组织架构设计成果，完成对异地项目公司的组织架构设计，见图 6-9。
1.设立综合管理部和财务管理部部，承担项目公司综合管理职能，与集团总部的企业管理部和财务管理部分别进行专业对接。
2.设立营销策划部、商业管理部、产品技术部、成本管理部分别和集团总部的专业部门进行专业对接。
3.设立项目部承担工程建造管理和物资采购管理两个职能，分别接受集团总部产品技术部的工程质量管理和物资采购部的工作指导。
6.6 调整优化管理部门和专业部门职责
根据 6.2、6.3、6,.4 和 6.5 所确定的管控定位、工作分工和组织架构设置，对集团和下属公司的部门职责进行编写。因业务部门较多，下面以集团总部产品技术部和项目公司项目部对应的设计管理和工程技术管理职责为例进行说明。
6.7 建立和优化关键业务流程
根据 6.2、6.3、6.4 和 6.5 所确定的管控定位、工作分工、组织架构设置和责权体系，对设计、成本、招采、营销、工程管理等核心关键业务流程进行建立和优化，以保证管控设计的落地实施和项目的有效推进。
本节以设计管理所需建立和优化的关键业务流程为例进行说明，见表 6-5，其他业务体系不再详述。
6.8 建立和完善绩效管理体系
根据组织管控的设计思想，对公司的绩效管理体系进行建立和完善，将“追求业绩、协同发展、提升能力、创造价值”作为绩效管理体系的设计思想和价值追求。
绩效管理的框架见图 6-10。
绩效管理体系将公司的战略目标通过目标管理体系进行分解和落实，按照集团和下属公司的职责分工转化为绩效管理合约，通过财务预算给予对应的财务支持，通过过程中的业务监控、专项审计和公司规范的管理信息报告体系进行日常跟踪管理，通过业绩评价体系对绩效合约的执行进行评估，将评估结果与下属公司管理层的评价考核体系和全体员工的薪酬、发展体系相连接，以必要的“正负激励”为手段，促进每个绩效管理周期内绩效目标的有效达成，并促进公司组织能力和员工个人的相互促进和有效提升，同时根据绩效达成的情况，分析组织管控体系对达成绩效目标的影响作用，根据需要适时作出调整，以体现管控服务于战略，服务于公司业绩。
6.9 进行宣导学习和辅导实施
组织管控体系是集团管理下属公司的核心平台，对公司其他的管理制度、业务流程等体系都影响深远，特别是在对管控定位和管理分工做出重大调整的情况，会对原有的人员和工作关系产生巨大影响。
为使新的管理思想能被公司上下顺利接受，降低管理变革的阵痛，缩短对新体系的适应期，除在体系构建过程中重视吸引更多的各层级员工参加管理体系设计、保障管控体系与其他管理制度体系的一致性以外，在管理体系确定后，还需组织多轮次的宣导学习活动，辅以必要的测评考核，检查学习效果，同时，可设定六到九个月的试行期，管理体系设计和维护人员在试用期内通过跟踪业务流程、调查执行情况、组织主题研讨等多种方式，辅导体系的实施，收集信息，经过公司充分讨论后，根据情况对管控体系做出适应性调整。
6.10 本章小结
本章以 DK 公司为案例，根据组织管控设计的基本原则和房地产行业组织管控设计的实践经验，遵循上章确定的组织管控设计八个步骤，完整而详细的说明了 DK 公司组织管控的设计过程。
DK 公司的组织管控设计首先是基于公司的发展战略，在第一个设计步骤中，重点分析了 DK 公司的发展战略和其对组织管控的影响；在第二个设计步骤中，根据发展战略对管控影响的分析，结合公司的发展阶段、现有的组织能力和项目特点确定了 DK 公司集团总部的管控定位，和对本地项目和异地项目所需采取的不同的管控模式。
在确定 DK 公司管控模式的基础上，在第三个设计步骤中，从企业的综合管理和业务管理方面分别对集团和下属公司的管控界面和关键审批点进行了分析说明，并以设计专业线的管控为例，说明了设计管控界面的分析选择过程和本阶段的管控设计成果。
DK 公司的管控工作界面和关键业务审核点的责权设计完成后，需通过组织架构和部门职责对管控设计成果进行固化，在第四个设计步骤中分析了 DK 公司组织架构的设计思想，对设计的集团总部组织结构和项目公司组织结构进行了说明；在第五个设计步骤中以集团总部的产品技术部职责和对应的异地项目公司设计、工程质量管理职责为例对照说明如何在部门职责的设计中将管控思路进行落实。
在第六、七两个设计步骤中说明了组织管控思想和成果还需落实到业务体系之中，并需要通过绩效管理体系来保障业务目标的达成，并通过持续的监控和总结分析管控中存在的问题，适时调整和优化管控体系。在第八个设计步骤中说明了新的组织管控体系的推行可能会面临一系列了冲突和挑战，因此，必要的宣导、学习和辅导实施有利于组织管控体系的顺利实施。
