第 4 章 F 公司激励机制问题及分析
从前几章我们不难发现，F 公司作为集团二级子公司涉及多个产业，有庞大的员工队伍，人员构成相对复杂。目前 F 公司的主要激励机制还是采用了老国企的一贯做法：
（1）在薪酬激励机制上：日常收入分配采用一岗一薪酬的岗位等级制做法，同一岗位上做的无论好坏差异都不明显，员工如果想提高收入主要途径是职务晋升。这一做法虽然表面看起来维持了“收入高低平均，适当拉开差距”的形象，但是事实上在经济环境不佳的情况下员工满意度在慢慢的降低，特别是核心员工例如中高层、金牌销售等忠诚度普遍比较低。而职务晋升名额毕竟有限，想要到达金字塔顶端并非易事，因此在工人队伍中甚至出现了“做好做坏”都一样的消极情绪。
（2）在精神激励机制上：倡导不计个人得失，讲“奉献值”。开展评优活动并在公司内部宣传，设立各岗位明星职工。
当然，作为国有企业，F 公司与其他非国有企业相比还是有一定的优势，那就是稳定。公司在金融危机期间面临巨额亏损，但仍提出“抱团取暖”，绝不因亏损原因裁员的做法。这在一定程度上也缓解了大家的紧张情绪。
根据 2012 年年底公司三会上《员工满意度调查表》结果分析，发现员工对于管理方面的意见主要集中在以下几个方面：
4.1 缺乏与员工的沟通
目前F企业采取的等级管理体制，无论是上级和下级之间还是企业的不同部门之间，都存在沟通渠道不通畅的问题。员工就是对一些问题有了自己的看法和意见，往往很难表达，即使提出自己的看法，也很难传递到管理层。因此 F 公司的员工和管理者具有信息不对称的特点，这就导致人才不能获得相关的权益，其无法发挥自己的作用与价值。
有一些员工觉得自己的意见根本就没什么必要提出来，他们觉得管理层对员工的意见根本就不会放在心上，而且还可能招致什么不好的后果。由因为没有一个可以有效接收和发送信息的交流渠道，即使有一些信息被传达上去，但是没有被管理层接收并且理解，这都会给员工的努力带来负面的影响。造成企业员工的工作积极性比较低，工作的比较效率低下。因此如果 F 公司不能及时的处理管理中存在的问题，就会造成优秀员工离开，优秀的技术或管理人才很容易别的企业给挖走，成为这些企业的得力干将。
同时如果F公司员工要是在工作方面和生活方面出现的其他问题不能得到妥善解决23的话，那么员工就可能把不满情绪带到他们的工作里面，对他们工作效率造成严重的影响。F 公司进行了股份制的改革，在新政策确定以后，因为信息流通出现问题，导致下级对这些新制定的政策没有完全的理解，他们不能正确地根据政策来开展工作，有的时候员工即使非常的工作努力但到最后却白费力气，上级在对考核指标进行确定的时候，对考核里面的某一指标过度的强调，缺乏应有的创意，只能按部就班地来干好自己的职工作，员工的努力工作不仅没有得到奖励，甚至还对对上级产生了很大的怨气，使得上下级之间的合作很难开展，企业确立的发展目标也无法很好地实现。F 公司由因为沟通渠道不够畅通，领导无法及时和准确的了解下面出现的情况，即使出现了违规执行激励制度的现象，也无法及时的被了解和制止。管理层的构思也往往很难被完全的落实，因为传达层级过多，在传达过程中很容易被曲解，甚至一些别有用心者还会故意的进行误传。
上面出现的各种问题，都会给 F 公司进行的股份制改革以及其他的改革带来很大的障碍，导致改革措施很难被完全的贯彻，使得改革效果容易出现一定的偏差。因此企业领导层和员工加强交流和沟通，避免企业的优秀员工跳槽，提高企业员工的工作效率和质量，让员工更充分的认可和了解新的改革措施，避免上级制定的政策与下层的实际情况不符合的现象，是 F 公司当前需要处理的问题。
4.2 考核机制较为落后
当前F公司的绩效评估和激励机制还不够健全，还未能充分的发挥员工具有的潜能。
目前 F 公司的绩效评估还是基于企业员工完成任务的工作量来进行判定，主要的标志就是即时的工作效率，但是对于完成工作的质量情况以及这个工作在未来具有的效应都缺乏科学的评估。
F 公司的上层领导对专业人才个人成绩往往是通过个人的印象来完成的，具有非常强的片面性。在这种情况下，如果领导对某一个员工以前就存在好感或者恶感，那么就会存在先入为主的现象，即使这个员工在工作中出现了什么变化，往往也不能得到领导的认可。
而且 F 公司内部的绩效考核与员工的绩效改进没有进行结合，使得绩效考核的意义被大大削弱。因为没有科学和合理的绩效评估，企业很难对人员的贡献进行一个准确的评估，特别是对那些专业人才贡献的专业知识没有办法进行定量，企业也就没有办法根据这些知识型的员工做出的贡献来进行激励，这样知识型员工很难充分发挥其具有的积极性和创造性，核心员工潜能不能得到充分的挖掘。
因此，建立一套行之有效的考核体系迫在眉睫。为了让绩效考评更好地发挥激励作用，我们从其他相关企业的经验出发，需要注意下面几个问题:
（1）选择合适的考评内容与方法由于业务比较多，企业设立的部门也比较多，为了绩效考评具有公平性和说服力，需要按照不同部门不同的工作性质与标准来进行考虑。例如业务部门的考核可以将重点放在工作效果与业绩上面，职能部门的考核要将考评的重点放在工作行为上，也就是说考评内容必须要有针对性和侧重点。按照考评内容的区别，可以采取多种形式考评方式，例如上级考评和分组考评以及相互考评等等，这样就可以有效的降低考评误差，使得考评准确度得到提高。
（2）明确考评标准考评标准应该把岗位职责以及工作规范等作为主要的依据，可以进行量化的要尽可能的进行量化，这样在考核和测量以及记录的时候都比较方便。
（3）及时反馈考评结果需要将考评结果及时的向被考评员工进行反馈，让员工具有说明和申诉的机会。如果出现问题，上下级之间可以进行沟通，这样管理者能够对员工实际工作状况有一个更全面的了解和把握，在和上级交流的过程中，员工也能够对上级的看法有一个更深入的理解，如果要是评价出现问题，可以及时的进行纠正。
（4）提高考评民主性以及透明度企业需要改变传统的上级行政命令的方式，企业的考评要使所有的员工都能够做到心服口服，不是一件容易的时。然而，要是能够提高考评的民主性与透明度，就能够更加客观公正的表现考评活动。这样员工对考评的过程就会更加清晰，对考评的结果也就更加的乐于接受。
具体的考评设计方案笔者将在第五章详细讨论。
4.3 薪酬制度不合理
F 公司当前的工资无论是在总额还是在标准上依然还是采用的计划管理。现在的薪酬制度根据的是事业单位采取的工资制度，应用定额的员工等级工资制，然后还要工作25成绩具有比较低联系的奖金与福利。F 公司采用的是这种等级工资制，对企业员工工资收入的确定依靠的基本是行政职务级别和专业技术职称以及龄年限等等。然而这几项指标只能静态地表明一个员工的资历，但是无法动态反映一个员工的工作成绩。尽管员工的奖金与绩效有挂钩，但是从对实际情况的调查情况看，这部分激励作用在一线员工要比总部机关好很多。各个机关部门同一级职的工作人员其薪酬没有太大的差距，在年度进行的考核结果对个人和部门收入不会造成太大的影响，起的激励作用不太明显。而且一个员工的工作能力与做出的贡献和这个员工的职务级别不能划上等号。这种分配方式，不能实现对一个员工的价值有一个真实和全面的反映。
此外，F 企业对中低层员工发放的薪酬要相对比其他企业高一些，但是高层管理人员得到的薪酬和其他企业比较起来又相对比较偏少，这就容易使得企业的高层不够稳定，这也是造成企业核心员工忠诚度比较低的一个原因。笔者在调查中发现以前有一个F 航运企业的老管理人员，在跳槽以后去了一家外资公司，他得到的薪酬是 F 企业的八倍。这种情况会造成外资集装箱班轮公司很容易将国内航企的骨干力量都给吸引过去。
最糟糕的情况就是，国内航企没有了中间这个阶层，导致企业无法正常进行经营。因此在这种情况下 F 航运企业需要对人事制度以及薪酬制度等进行改革。笔者认为，F 企业的薪酬制度需要摆脱政府采取的薪酬制度，这样在才能有更强的市场的竞争力。
4.4 任用升迁机制不完善
F 公司因为受到国有企业传统人事管理制度的影响，到目前为止还没有确立起一个科学健全的用人机制。这使得 F 公司聘任机制在很大程度上还属于表面的形式，存在着“以评代聘”与“一聘到底”的问题，没有真正实施按需设岗和择优聘用的机制，身份管理的影响还在，优胜劣汰的竞争激励机制到目前还没有有效的建立起来。
在 F 公司里面，一线口岸销售人员占据人数比例最大，他们的晋升机制存在的问题也最为突出。F 企业的一线员工没有一个清晰的晋升通道，缺乏一个科学的激励机制。
例如企业的年度考核并没有和企业销售人员的晋升存在比较直接联系，这就一线员工努力的方向比较模糊。F 企业的工资结构也不够合理，固定发放的工资比例比较低，奖金占据的比例过大，奖金基本是取决于每一个口岸揽货点的绩效，口岸具体揽货人员与管理人员，无论其做的是什么工作，工作是不是辛苦，都没有比较比较大的区别，与前几年工资也没有比较大的差别，然而拿到的奖金差距却比较大，导致销售人员总收入有非常大的波动。也就是说销售人员的收入与他们自己工作业绩的好坏没有太大的关系，与口岸货代的整体效益关系比较大，因此激励机制与操作类岗位的特点是不符合的。还有就是 F 企业在多种用工形式下，很难消除同工不同酬的问题，由于代理工和合同制员工具有不同的工资体系，因此很难按照市场化水平及时地进行调整，也无法落实基层技术工人工资的增长机制。
F 企业为了提高竞争和在未来的发展需要，需要有一大批接受过系统训练的高学历和高能力的员工，无论是普通员工和中层的管理干部还是高层的管理经理。对此，F 企业应该建立一套进行选拔干部的方法，但是现行的干部晋升基本程序仍然采用的是与国家机关类似飞机制。例如对于刚毕业的研究生需要先工作一定年限以后，他们才有机会被提拔到高一级的职位，这就使得企业出现了用人不看员工的能力，出现论资排辈的问题，造成一个业务骨干以及中层管理者的流失。最近虽然对一些管理岗位进行了公开竞聘，但是总的来说竞聘的范围与比例与股份制现代航运企业的需求有非常大的差距。
我们认为，薪酬激励是直观刺激的外部激励，而建立一套良好的任用升迁机制则是内部激励，给员工一个可以看见的未来，从而使他们更具使命感和成就感。
从刚才的分析中我们可以看出，F 公司的任用升迁方式比较单一。F 企业由于没有意识到职业生涯规划对企业和员工具有的重要性，因此还没有发挥充分的作用。帮助员工确立一个良好的职业生涯规划，必然会对留住员工避免员工跳槽发挥积极和有效的作用。如果 F 企业要是能为员工提供一个比较专业的职业生涯规划，员工必然会对企业有更强的认同感，就会觉得企业对自己的发展非常的关心，认为自己如果留在这个企业工作，那么就会沿着一条目标非常明确的职业规划，前途光明的发展下去，企业会为员工提供更好的职业机会，在企业的协助下，可以最终完成自己的梦想。这样，员工就会对企业有很强的归宿感，不舍得离开企业。
此外，加强培训力度也十分重要，这是帮助员工成长的一个必然的过程。据我说知，F 企业的竞争对手非常注重对员工进行的培训，因此 F 企业必须要加强在人才方面的培训。企业之间的竞争其实还是企业人才之间的竞争，因此对企业来说人力资源属于企业最具有增值潜力的一个部门，是最应该进行投资的一个价值资源。对人才的培训作为企业得到优秀人力资源的非常重要的一个手段，同时也属于企业风险最小和收益最大的一个投资。
例如，对于每年刚刚进入企业的新员工，在进入企业的初期是对他们培训的最佳时机，在这个时机进行的培训也叫做是员工导向活动。从表面的意义来看，导向活动就是企业对刚招聘进企业那些对企业和工作状况比较陌生的新员工进行的方向方面的引导，使得他们对于新的工作环境、新的人际关系、在未来的工作内容等等有一个初步的了解，这样这些新员工就能够很快和顺利地安下心来，从而全身心的投入到到企业和工作中来，并且迅速的进入他们在企业的角色，为企业提供优良绩效。从深层的意义上来进行分析，导向活动对培养员工在企业的归属感具有更为长远的意义。新来的员工往往都会对企业抱有很高的期望，利用导向活动可以让他们对企业有一个了解，然后会及时的对企业的期望进行适当的调整，更好地满足他们的期望，这样可以更好的引导员工对企业产生归属感。而且导向活动也是企业对员工灌输有限的企业文化和塑造良好的员工规范的一个绝佳的机会。导向活动一般可以分为两个不同的阶段，在员工刚进入企业的初期，但是还没有正式到其岗位上进行工作的岗位教育；以及从试用期开始一直到他们正式转正在岗位进行工作的导向阶段。导向活动作为企业的人力资源管理人员与企业刚招聘的新员工主管上级的一个活动，一个成功的导向的组织与安排，必然离不开企业这两方面管理者齐心协力的配合。所以，新招聘的员工在刚进入企业的初期，是企业对他们进行培训最为合适的时机，而如果这个活动要是设计和组织都比较合适的话，就会激发新员工在企业参加工作的积极性，使得新员工对企业更加的注重。
职业发展通道的设计和培训是一个重大的课题，我们将在第五章针对 F 公司的现状详细的分析设计任用升迁制度时需要注意的要素。
