第 5 章 解决 F 企业激励问题的对策
航运界一直被视为全球经济的风向标，它的发展深受世界宏观经济的影响。自从2008 年金融危机爆发后， 全球航运业陷入低迷。目前有专家预测，直至 2017 年航运业才或有可能摆脱不利影响逐渐走高。目前 F 航运企业已经成为中国内贸及支线运输的龙头企业。然而为了面对恶劣的市场环境和未来更加激烈的竞争状况，F 企业想把握人才优势，留住高端管理人员，必须对上一章 F 企业人力资源开发出现问题的详细分析结果拿出解决方案。作为国有企业，在实际操作过程中受到了多方面的影响，与外企和民企有着明显的不同。
首先，我们看一下同样处于困境中的外企 Z 公司和民企 H 公司在整体经济环境不佳的背景下采用的主要激励机制。
Z 公司，世界着名航运企业，承运全球集装箱班轮运输，该项主营业务占其营业收入的 96%。在金融危机爆发的 4 年中，其总体亏损近 45 亿人民币，但值得注意的是它的亏损幅度连年缩小，在 2012 年实现了 5.23 亿的盈利，可以说是业界内复苏较快的企业之一。我们观察在这四年中，Z 企业对员工激励方面大胆采用了不同于其他企业的做法—加薪。Z 企业提出绝不压缩人工成本的理念，甚至对企业核心员工大幅加薪。据调查企业内重点销售人员及部分核心高管的年薪自 2009 年至 2012 年实现了翻番。当然，采用加薪的激励机制后，核心高管的收入远高于市场平均水平，即使在市场环境不良的情况下，员工离职率也一直处于低位。
H 公司，民营集装箱班轮公司，主营东南亚航线。原本一直不为业界瞩目的 H 公司在这次航运界集体经历寒冬的岁月里却大放异彩，主要原因是四年来其从未出现过亏损，即便是最恶劣的 2009 年也实现了保平。当然，H 公司的经营理念的确有很多值得探讨的地方，作为民企，它对市场的反应迅捷程度远高于国企和外企，一项自上而下的策略能迅速传达到一线并得以实施，这都是值得学习的地方。我们撇开经营理念不谈，观察一下 H 公司在员工激励方面的亮点—团队高学历年轻化，股权激励。H 公司员工约有450 人，平均年龄 30 岁，本科以上学历达到 92%。其中高层管理团队共有 12 名成员，硕士 9 名，7 名为中欧商学院硕士，航运业经验平均为 17 年。H 公司毫不吝啬对高管的培养，并且借 2010 年香港上市时给当时公司内大部分高管期权激励（4 位董事会成员持股 55.07%，公司 208 名雇员以信托持有 19.93%的股权）。可以说，在这次 H 公司“航运寒冬”攻坚战中，期权激励的方式或多或少为企业留住了高端人才，同时也大幅激发了员工的斗志，这都是存在着必然联系的。【图5.1】
当然，F 公司作为国有企业，对 Z 公司和 H 公司的激励做法有可以借鉴的地方，同时受到国资委和企业本身的限制，又不能完全照搬。我们能做到的是在有限的工资总额分配中尽可能实现公平，所以要完善考核制度，实现合理薪酬分配。在不可能给予员工期权激励的情况下，尽可能给员工更好的职业发展空间，拓展编制外的非行政职务发展通道。在无法利用经济杠杆刺激的情况下，给员工更多的人文关怀。因此，我们可以从下面几个方面来探讨解决 F 企业面临上一章各项问题时需要采取的对策与建议。
5.1 增强和员工的沟通
1、设立总经理邮箱、工友论坛等，为企业经营者和基层员工建立双向沟通平台F 企业为了可以提高工作人员的工作激情，需要加强和员工之间的交流和沟通，要懂得尊重企业的员工，为他们创造一个感觉良好的工作环境，这样员工就能够保持高度的工作热情，使得企业的管理者和员工的沟通和协调更加有效，这是企业精神激励一个比较有效的方式。F 企业首先要为企业员工创造更好的进行沟通的平台与氛围，让员工能够利用各种各样的方式来交流他们的看法，可以及时便捷的交换信息。企业要把对员工绩效考核的结果及时的反馈给这些员工，并且要帮助他们确定一个绩效改进的计划，这样员工在以后的工作中就有了一个合理的指导，这对提高他们工作的积极性非常有利。目前企业中很多员工都具备了一定的社会基础以及经济基础，在这种情况下，他们对情感方面的交流以及更加融洽的关系会变得更加的关注，对此为员工建立一个更加宽松和自由的交流环境，可以鼓励员工更好地表达他们的意见和看法，能够舒缓他们工作带来的压力。
2、发挥工会、团委的作用，多组织员工喜闻乐见的活动。。F 企业也可以成立一些兴趣小组和俱乐部，例如书画小组和文艺小组等等，这样企业的员工就能根据兴趣选择来参加他们喜欢的团体聚会，还要定期举办一些比较大型的活动，F 企业在经费上要给以一定的支持。在节假日，企业也可以组织员工进行郊游和聚餐，在这个过程中也可以加强员工之间的沟通，可以激励员工的工作热情，提高员工对企业的满意度，对培养团队精神以及塑造企业文化都是特别有利的。
3、引入 Mentor-Mentee 模式，帮助新员工尽快适应工作岗位其次对刚参加工作的员工，要让他们尽快地熟悉企业的制度，新员工掌握工作方法以及融入企业文化的速度，在很大程度上取决于企业老员工接纳新成员的程度。所以 F企业对新进员工，可以采取引导的制度，一位老员工来辅导一个新员工。这种制度可以保障新员工能够更快地熟悉自己的职责、学习需要的技能，同时这也是对老员工工作的一种激励。从心理学的角度来分析，每个人人存在帮助别人的一种心理诉求，让老员工来指导新员工的工作，更能反映出企业对他们的重视与尊敬，能够让企业的老员工在心理上具有满足感与荣誉感。
5.2 健全绩效考评制度
管理者往往感觉绩效考评是比较棘手的一件事情，因为绩效考评与员工切身利益有着直接的关系，如果要不能妥善处理，企业的员工很容易产生抱怨，对他们工作的积极性是一个非常大的挫伤，甚至还会导致不同的员工之间产生一些不必要的矛盾。
5.2.1 员工绩效考评的主要内容
F 企业如果要开展一项考核，必须要明确考核内容到底是什么，也就是首先要对考核内容有一个明确的把握。考核内容往往也存在着一定的联系，因此还需要对确定考核内容之间的关系和构成有一个准确的把握。一般评估考核的范畴，有图 5-1 那么几种所示。【图5.2】
如图 5.2 所示，企业的绩效评估包括了下面几项内容:
1、员工能力具备度：对员工具备的能力和与该员工需要负责工作的相关的技能状况进行评价和判定。
2、员工能力的发挥程度：检测员工具备的能力和员工能力实际的发挥状情况存在的差距，不仅包括了能力的使用程度，同时还有员工在发挥能力过程中其工作态度以及自愿的程度等等。
3、员工能力潜质度：这项内容主要包括员工的学习和接受知识和技能的能力。
5.2.2 提高员工绩效的方法
F 企业在协调激励与绩效关系的过程中，如果只是采用奖励高绩效和惩罚低绩效的方式，难以真正发挥其激励作用。因此企业的管理者必须要对自己一些不太合适的管理风格进行改变，与员工之间的沟通需要进一步的加强。只有这样，企业的管理者才能更顺利的实现企业的最终目标，即提高企业员工的绩效，使得组织效率与氛围得到改善，构建积极向上和竞争团结的一个员工群体。下面几个方面能够有效的协助员工提高他们的工作绩效：
1、帮助员工进一步的发展。由于基层的工作往往非常的单一，因此对员工的进一步发展是不利的，对此可以采取一些方式帮助企业的员工进一步的发展。必然对于那些基层的员工，企业不要让他们的工作老是局限在用同样的方法上面，可以为他们提供一个更具有挑战性的工作，这对员工的不断发展是非常有利的。
2、确立明确的工作标准。企业如果想要改善员工工作的质量，首先必须要对工作标准有一个清晰的认识，可以邀请企业的员工一起来展开讨论，要积极的鼓励员工按照比较客观和现实的标准来对工作绩效进行考核。
3、确定员工的责任范围。须要改善国有企业以前采取的平均主义，要明确他们的责任，责任不能由集体来共同承担。企业要明确每一项工作要让谁负责，如果员工知道自己的工作和其他人工作具有一定的相互关系，就可以有效的减少矛盾。
4、帮助员工完成更高的工作标准。很多员工都渴望自己能够得到具有更高挑战性的工作，企业如果要是对员工有更高的期待，员工有可能实现更高的工作标准要求。
5、确定系列行动方案。企业如果要是确立了标准，那么就应该对每一个员工的具体工作进行回顾，对每一个员工最为擅长的领域有一个界定，然后根据工作的要求来对企业员工的期望值进行设计。
6、观察和跟踪员工。企业还需要投入大量的时间来关注员工工作的进展程度，要及时对他们的工作进行跟踪，不要等工作完全结束以后，才对员工的工作质量进行检查。观察和跟踪员工是非常重要的一个工作方法，能够及时和准确对员工反馈其需要信息。
7、实施透明的奖励措施。此外还加大对员工的奖励，要员工们知道如果完成企业确定的工作目标时，他们可以得到什么样的奖励。这样企业就可以让奖励实现了透明化，要是员工实现了企业确定的任务时候，企业会对其进行奖励。
5.2.3 利用高期望值来激励员工
每一个人都希望自己满足其他人对自己寄予的期望。企业对员工必然也有自己的期望，希望自己的员工能够做得更好，甚至有时还会超出其期望。因此可以以此来对员工进行激励，对员工的绩效和动机进行改善，可以应用下面三个步骤来表达企业对自己员工具有的认同：
1、建立一个比较高的工作标准环境企业不仅需要对员工进行激励，企业的管理者还必须要用心为创建员工建立有较高工作标准的一个环境。在这种状况下，员工会更好的意识到企业具有什么样的目标，这样的工作具有更强的激励作用和挑战性，员工也能体会到被信任和尊重的感觉。
2、分享成功激励计划需要实现的目就是要让员工能够感受到工作是一种奖励，如果要让员工在能保证比较高的工作热情，可以让这些员工分享别的员工能够成功获得的经验。
3、激励员工追求更高的工作标准管理者需要创造帮助员工实现更好的成绩的一个环境，从而能够得到更大的成就感，变得更加的优秀。为员工创造这样一个良好的工作环境，在 F 企业的员工就会真正喜爱上自己从事的工作，还会更加努力发挥自己的优势和技能来做更具有挑战性的工作。假如掌握和发展这些方法，企业必然会拥有一大批精力旺盛和具有超强创造力的人才。
F 企业对员工绩效进行考评的目的就是为了他们能够可以进一步提高工作绩效。如果建立一个公平和公正的绩效考评体系，那么就可以对员工发挥良好的激励效果。
5.3 改革薪酬激励制度
5.3.1 实现薪酬的内部公平
F 航运企业要实现薪酬的内部公平，提高薪酬的外部竞争力。由于不同岗位对员工能力和素质的要求有所差异，要实现内部的公平，就要在详尽的工作分析的基础上区分各个岗位不同的相对价值，从而确定岗位工资和报酬差距，通常我们形象的把它称为员工业绩评价体系，以更好的夯实整个企业的薪酬体系的基础。企业要将绩效考评和收入挂钩，建立积极的激励机制，在内部公平原则的指引下，有效的提高员工的良性竞争与发展，获得对应的收入。此外，还需要企业积极有效的对整个行业市场的人力资源情况进行不断的更新与了解，参考市场价格进行调整，以确定薪酬的外部竞争力。
1、适当拉开经营岗位和管理岗位的收入差
经营部门的业绩直接影响公司的效益，本着按劳取酬、体现岗位价值、适当拉开差距的原则，考虑到经营部门承担更多的压力与责任，建议在同级别岗位员工中，经营部门与管理部门的业绩工资按照 1:0.9 作为绩效薪点的计算基数。
2、合理调整工资结构，保障基层员工的日常收入
目前公司工资结构设置是采用 2005 年设计的标准，所有员工的日常收入占年收入40%，剩余部分根据公司效益作为年终奖励发放。这一分配方式随着社保不断提高、物价上涨、公司效益情况不良等因素的影响，逐渐显现出现不合理性。例如基层员工税前岗位工资 4100 元，扣除四金等实际收入 2 千余元。由于近几年公司效益情况不良，业绩工资暂停发放，实际上基层普通员工每月日常收入都不尽人意。而集中在年底一次性发放的年终奖励却因为数额较高而需要缴纳大笔个调税。
考虑到越是基层的员工仅仅是完成本职工作，并不参与公司经营决策，对公司业绩不承担主要责任，为此建议适当调高基层员工日常收入比重，降低年终一次性奖励，既可以保障员工日常生活，也可以将全年收入均分在每月，降低员工个调税支出，合理避税。
3、将核心员工收入与企业长远发展挂钩
目前 F 企业可以对核心员工试行期权制、员工持股、补充保险等制度，使这些核心员工的收入与企业的经济效益和长远发展相挂钩，以避免短视和人才流失现象。
5.3.2 完善福利制度
F 企业能够确立一种具有创新意识的福利制度，使企业自身提供的福利制度具有一定的可选性，企业的员工在规定时间以及规定的现金范围内，可以根据其自身的意愿来组织最为合适的福利计划，从而对人才多元化需求有有更大的吸引力。企业可以采取内部补充养老金和补充医疗保健等一系列的计划，让员工没有了后顾之忧，这样不仅体现了企业对员工的重视，同时也大大提高了员工对企业的忠诚度。
5.4 员工的发展与激励
分配激励制度不仅要包括外在的激励方式，同时还需要包括那些内在的薪酬方式。
因此企业还需要为自己的员工带来一个可以更好的发挥其潜力的机会以及一个更好的发展机会，赋予他们可以自主进行安排的一些权利，使他们的工作内容变得更加的丰富多彩，提高他们工作具有的挑战性，进而提高企业员工具有的荣誉感和成就感，发挥全面激励的作用，从而达到留住人才的目标。
5.4.1 职业生涯管理、工作设计对员工的激励
企业需要对员工的职业生涯实施更加有效的激励。F 企业在员工发展和成长的过程，必须要对他们进行必要的指导与激励，协助员工完成他们自己设定的职业梦想，这样员工必然会用优秀的业绩与忠诚来回报企业的帮助。
1、职业生涯规划的特点
员工的职业生涯规划是员工为自身的积极发展与有效提高所制定的一系列自我提高与进程规划，而员工职业生涯管理则是与企业的发展积极对应，是企业为了更好的发挥员工的价值与潜在价值，在人力资源的开发与管理上积极的有针对性的配合个人需求所制定的一系列企业发展规划，以便更好的增加员工的归属感，在最大限度的发挥员工有效价值的同时，最大限度的帮助企业的培养与留住优秀人才。此外，企业还需要积极有效的增加企业与员工之间的互动与交流，对已有职业规划的员工给予适当的扶持与积极帮助，对于没有规划的员工，要积极有效的针对其个性特征，帮助员工提供积极的工作指引、明确的目标追求，就员工努力的实现自我的提高提供积极的企业意见参考，并针对性的设计相关职位、薪酬以更好的刺激其提高与发展。
企业需要对不同的员工在其职业生涯不同的发展阶段具有的特点进行分析和研究，这样可以帮助不同的员工确立一个更好的职业生涯规划。一般来说职业生涯发展基本可以划分为四个不同的阶段:职业探索阶段、立业发展阶段、职业中期阶段和职业后期阶段。在任何一个阶段，企业员工的发展需求是存在很大差别的。
企业员工的职业生涯管理一般包括了下面几个不同的方面:
（1）职业通道管理首先企业需要按照公司的业务范围以及工作人员的实际状况，建立多个不同的员工职业发展通道，例如管理和技术以及营销等。这样企业里面那些具有不同能力和不同兴趣的员工都能够在企业找到一个自己比较适合的上升渠道，这样员工不仅可以能够更好地提升自己，提升企业也建设了所有员工都挤在管理这个独木桥上面。企业应该明确不同的职系具有的晋升评估和管理办法以及收入的对应关系等，为企业员工提供一个可以不断发展的机会。F 企业以前的职业生涯通道主要是建立在职务登记体系这个基础上面的，因此这属于是官本位的一种职业生涯管理制度，具有非常大的局限性。 目前 F 企业正在进行改革，希望能够确立起一套现代企业的人力资源管理机制。现代人力资源管理更多倡导的是建立一个多元化的职业生涯通道，这样就可以为员工带来职务等级以及职能等级不同的职业生涯通道，也就意味着同一个企业员工可以选择自己变为企业的管理者，也可以选择自己在为了变为企业里面具有某一项核心专长的专家，对现在的企业来说，专家在企业里面的地位与薪酬并不会比企业的管理者差。
（2）帮助员工进行职业生涯设计积极有效的帮助相关员工进行良好合理的职业生涯设计，对每个员工的自我发展具有重要的引导作用。对于每个员工而言，他自从参加工作的那一刻起，他进行工作时的一言一行、相关技能的应用、提高与不断发展就积极有效的影响了其未来的不断发展。职业生涯的设计会对企业员工的发展产生极为重要的引导，当然这并不是只要有进行职业生涯设计就能够获得良好的成功，这需要员工自身的积极的努力与不断的付出，需要不断的摸索与实践完善，可能最后有些人很快就得到了相应的提高，有些却依然维持现状，难以提升。企业需要对不同的员工在其职业生涯不同的发展阶段具有的特点进行分析和研究，以便更好的帮助企业内部的不同员工确立一个更好的职业生涯规划。尤其是新进企业的员工，在试用期过后，更是可以积极有效的对其进行考核与评估，就其个性特征、能力发展、未来发展的方向进行有效的调研，以便更好的配合员工的自我提升与积极发展。
（3）能力开发F 企业需要积极有效的结合员工的职业发展目标，然后针对性的为员工创造可以进行能力开发的一些条件。对员工的能力进行开发可以采取的措施具有包括了培训和工作实践以及业务指导制度等多个方面。可以按照公司的实际情况，为其员工提供形式多样的培训，并且要采取多种措施来鼓励企业的员工进行自我培训。企业提供的培训必须要紧紧围绕员工的职业发展，如果要是盲目的进行培训很难发挥应有的作用，这其实也是对员工的职业发展的一种忽视，同时也属于对企业的一种损害以及对企业未来发展的没有尽到责任表现。在企业的战略目标上面以及员工的职位需要上面存在一定的偏差，企业的培训必须要对员工知识和每个人的个性和能力等进行充分的考虑。
2、员工职业生涯管理的原则
（1）长期性原则:企业员工职业生涯的规划需要一个长期的过程，需要贯穿员工整个职业生涯的过程，对此需要长期坚持，这样才能获得一个比较好的效果，不要成为企业管理中里面的装饰品。
（2）动态原则: 员工职业生涯管理需要按照企业的发展战略以及企业的组织结构出现的变化，对一个员工在不同发展时期进行适当的调整。
（3）公平原则：在员工职业生涯管理需要根据员工本人的发展、企业和社会的发展等一系列的情况相互结合起来。对职业生涯开发公平和公开的活动，给每一个员工都是一样的机会。企业无论是在提供发展信息还是在提供教育培训机会等各个方面都要在企业内部公开具体的条件和标准，保持应有的透明度。
（4）共同参与原则:制定和实施职业生涯开发战略的整个过程都需要由企业对这项工作的直接的管理者以及对象一起参与来完成。
（5）效率原则:职业生涯开发过程中的任何一个事件需要对开始执行行动方案的时间以及目标完成的时间进行标记。如果要缺乏特别明确的时间来开发活动，那么也就，没有了存在的意义。
（6）创新原则:在职业生涯开发过程中可以积极地提倡使用一些新方法和新的思路，依靠这些创新来发现和处理存在的问题。要让企业的员工发现和发展他们具有的潜能，从而得到更大的成果。职业生涯成功不止是意味着职务的晋升，同时也意味着工作内容会发生转换，工作的范围会增加、需要承担的责会扩大、需要具有更强的创造性等。
3、建立职业生涯管理反馈制度
企业在帮助员工进行良好的合理的职业规划设计时，应该积极的加强企业与员工之间的双向互动，就员工的发展情况做有效的跟踪管理，以便不时的进行职业指引。这就需要企业就此情况的积极有效发展制定并建立员工职业生涯管理的反馈制度，以更好的帮助不同的员工进行不同的发展指引。要知道员工的发展存在很多的不确定性因素，自身的发展目标也不是一成不变的，他会随着个人的经历、社会成长进行不断的补充、完善、甚至变更，以便更加适应自我的提高与发展，而职业生涯的设计则需要员工向着一个目标前进，所不停止的努力都是为了实现这个职业生涯的规划而进行的，总之，不管是哪种情况的发展，都需要企业设计并完善相关企业职业生涯管理的反馈制度，积极有效的跟进员工的发展情况，帮助加强自身能力的提高和进行有效的职业规划指引，以便更好的实现 F 企业更好的管理与发展。
另外，为更好的把培养出来的优秀人才进行保留，F 企业还应该积极主动的实施继任规划。在企业的内部建立良好的人才晋升与管理制定，让每一个员工的提升与发展更加具有明确的目标指引，并在企业内部形成良好的竞争性发展氛围，更好的促进员工督促自我能力的发展。
5.4.2 通过工作设计来激励员工
F 企业在工作职责设计方面存在一些问题，使得员工不能很好的认识到自己的工作与职责，常常会引起工作上面的分歧，企业管理者无法安排员工正常的工作，也不能很好的进行激励。
工作设计是针对企业的管理者来说的，依靠工作来激励员工就是要让企业的员工明白自己干的工作具有的实际意义，让它们根据自己的兴趣，并符合他们实际的情况的岗位上面。而且工作不应该是一成不变的，而应该是处于动态的一种状态，对员工的工作要适时的进行必要的调整。
F 企业的工作设计需要满足企业员工的实际需求。工作设计是为了能够更好地完成企业确定的目标，并且有效和妥善处理员工和工作之间的关系，对可以实现个人需求的工作内容和工作职能以及工作关系要进行合适的组合和协调。可以根据需要获得满足的来源来进行分类，把满足需要划分为外在性需要以及内在性需要两种：外在性需要是依靠企业掌握的资源与分配的资源来实现满足的。可以满足员工外在性需要的所有资源，就属于是外在性资源，由外在性资源产生的动机就属于外在性动机，根据外在性动机调动的积极性就是外在性激励。
工作设计就是要为员工创造一个比较良好的工作环境和条件，这样员工在工作的时候就会保持非常高的积极性，从而对员工起到激励的作用，使得他们的工作主动性和创造性大大增强，从而提高了他们的工作绩效。因此，F 企业如果要是把工作设计得具有激励性，在员工身上投入相同的资金却可以做更多的工作，给了员工挖掘其更大的潜力的空间，同时员工也得到更理想的报酬。企业要要将工作设计得可以更好地激励员工来提高他们的效率，企业的管理者需要改变现在的态度，并且要巧妙的利用领导技巧。
在科学技术日新月异的时代，F 企业需要利用更加有效的工作设计来不让企业的员工的工作内容更加的丰富和具有意义，这样可以激发员工在工作方面具有的积极性和创造力，从而在最短的时间里为企业带来更多的价值。
5.4.3 培训的激励作用
1、建立有效的培训系统
要想有效地深入开展好相关的培训工作，必须建立健全完整的系统培训体系，采用科学的需求分析，积极有效的针对培训对象制定相对应的相关培训内容，使其积极有效的符合企业的目标发展与优化提升，让员工、企业以及绩效三者积极的促进发展，提高效益。
（1）科学分析企业的人才需求，针对性制定培训内容据相关调查研究发现，当前我国企业的大多数培训中，普遍存在着人才的需求与培训内容不搭的情况，往往市场火热什么培训，企业就敲锣打鼓的进行跟进，缺乏科学的分析与判断，这对企业的发展极为不利，总体来说，培训的需求主要包括：①积极有效的分析企业组织结构的相关目标与要求。针对不同的需求与未来发展，设定不同的目标培训内容。②积极有效的对企业各岗位的相关工作进行分析，依照各岗位的工作标准、绩效标准，制定相对应的企业培训内容。③积极有效的针对企业员工的实际情况进行分析，了解员工的整体素质与个体的特性，有针对性的进行企业内容培训。
总之，要积极有效的根据企业的发展情况来进行有效的培训需求分析，着重于员工技能、素质与相关能力的培养，从而实现提高企业绩效发展的目的。
（2）对培训目标进行设置构建培训目标会给公司的培训计划的构建带来一个非常明确的方向和基本的构架。只有确立了目标，才能在此基础之上对培训对象、培训的具有内容、培训的具体时间以及培训需要采取的方式等内容进行确定，然后在培训完成以后，还需要根据确定的目标对取得的效果进行评估。培训目标的设置必须要和 F 企业的发展目标相互一致，这样才能做到现实可行。
（3）拟定培训计划拟定培训计划就是具体化与可操作化培训目标，也就是要根据确定的目标，选择具体的培训形式、采取什么样的学制、如何设置具体的方案、采取什么样的课程大纲、教材和教师的选择还有考核方式的确定等。一个正确的培训计划的确定必须要考虑到许多的因素，对培训计划具有的现实性好可操作性以及经济性等进行综合的考虑。
（4）实施培训活动要实现培训目标必须要依靠企业专业的组织以及科学的实施，在实施培训活动的时候需要将组织者和培训者以及受训者各个方面都密切的配合和联系起来。在具体的实施过程中需要及时的进行跟踪和检查，这样如果出现什么状况才可以及时的进行调整，从而保障培训项目顺利的完成。
（5）总结评估及反馈企业在完成某一个项目的培训或者是某一个课程结束以后，应该及时的对培训的取得的实际效果进行总结性的一次评估和检查，分析和总结出受训者在哪些地方真正的得到了提高。这样可以及时发现培训过程中存在的不足，总结出培训中具有的经验以及获得的教训，这是开展下一轮新培训的需要，这样才能保证培训能够取得理想的效果。
这五个环节组成了完整的一个培训系统模型(如图 5.3)，同时也为具体培训活动的开展提供了一个明确的指导，从而保证企业的培训工作能够科学和有序的进行，并且达到预期的目的。【图5.3】
2、让员工参与培训
企业如果要想充分的发挥培训对员工具有的激励作用，首先需要按照一定的规章制度来向他们传递企业先进的培训思想，让他们能够体会出企业对他们是非常重视才。
企业需要意识到让培训成为对员工的一种奖励。培训作为一种非常重要的人力资源投资，而且现在的企业对培训工作越来越重视。但是如果要培训成为对员工进行激励的一种有效因素，必须要努力地让有吸引力的培训当做是对员工的一种奖励，通过培训能够更好的来激励这些员工。
5.5 员工激励中应该注意的问题
5.5.1 激励员工的基本原则
F 企业在激励普通员工的过程中，需要对一些基本原则进行必要的尊重，这样才能获得更加有效的效果。
1、激励要渐增：这个原则就是不管是奖励和惩罚，分量都需要逐渐增加，这样激励才具有更强的持久性。对奖励本身来说，在我们的日常工作里面，常会出现下面的三种情况：第一，激励效用递减。这是由于长期都用一种奖励措施来激励员工，因为时间久的关系，发挥的激励作用会慢慢的呈递减的趋势，最后还会失去基本的作用。在这个时候对员工而言，是否采用这种奖励措施已经失去了基本的作用。第二，奖励具有刚性。
由于员工受到对某种短期或者是临时性的奖励措施的刺激，导致其对这种奖励措施产生了非常强的依赖性。如果要是失去了这种奖励，员工工作的积极性会受到非常大影响。企业为了要维持该激励，将必然需要投入比较大的激励成本。第三，激励饱和性。如果要是激励的效果处于了饱和的一种状态，那么企业就是再分量再怎么增加，都无法获得更好的激励效果了。这三种情况都会导致企业采取的激励工作进入了一种被动的状态。
因此为了避免出现这三种情况，企业需要遵循激励渐增的规则，在结合奖励成本的基础之上，然后企业采取的奖励措施能够发挥的作用进行科学的估计，奖励从一个基点开始，然后再慢慢的提高激励的分量，使得员工的某些需要能够慢慢的被满足，从而使得激励效果能维持比较长的一个时间。
2、情境要适当：因为不同的员工具有比较明显的差异性，因此每一个员工对受奖罚的时间和方式等有着不一样的要求。同时因为受奖励以及惩罚具有不同的原因，不同的员工对情境的要求也存在非常大的区别。所以在对激励措施进行组织和实施的时候。要因人而异，选择一个最为合适的机会和环境。
具体而言的来说，情境是由五个方面的基本要素构成的:第一是来自员工方面的，例如员工的性格和情绪状等；第二是来自管理者方面的，例如在进行奖惩时候具有的态度和奖惩采取的技巧等；第三是实施奖惩的选择的时机，奖罚选择的时机最好要对激励对象最具有作用的那个时间段；第四是进行奖惩的选择的地点，也就是说要选择对激励对象最具有作用的地点;第五是事件本身具有的性质。只有这这些因素完美的结合起来才能发挥最理想的激励作用。
3、激励要公平：所谓的激励公平就企业需要遵循社会的公平规范，也是要让所有的员工都能够普遍接受的一种公平和规范的激励措施。具体的来说激励公平的原则包括了每一个员工都具有相同是机会；其次奖惩的程度需要与员工的功过匹配；还有就是在实施的激励的过程要能够公平和公正。
5.5.2 把握好各种激励的关系
1、正确处理三种激励间的关系
F 企业的激励手段有精神激励和物质激励以及员工发展激励三方面。这也是企业满足员工要求，以及员工实现自我价值需要的内容，这和激励理论有着一致的目的。企业在实施激励的过程中要能够牢牢把握这三种激励措施具有的联系。这三种激励方式与员工所需要的低层次以及高层次都有很大的关系，可以满足企业员工不同的需求。而且这些激励方式也是相辅相成的，这三种是缺一不可的。当然，不同的员工在不同时期的需要往往会有非常大的区别，作为企业来说，需要将满足员工的需求作为一个重要的考虑内容，制定出一个可以满足大多数员工需要的激励措施，这样企业才能更好的留住自己的有用人才。总的来说，企业的物质激励和精神激励以及员工发展激励可以说包含了企业员工需要的全部激励内容，企业员工只有通过他们自己的努力，就可以获得企业提供的各个方面的激励，同时企业也获得了效益，促进了企业健康和有序的发展。
对不同层次，不同工作岗位和不同年龄段的员工，他们的需求存在很大的差别，因此需要满足的内容也存在很大的差别，企业需要使用多种不同的激励措施来满足员工各不相同的需要。对某一个员工而言，职业生涯如果处于不同的阶段，那么他们需求的内容也必然也会有非常大的差别，这样也需要在不同的阶段采取各种不同的激励措施，从而更好的满足其在不同阶段的不同需求。
2、激励机制中奖惩关系的处理
激励机制需要恰当的处理奖惩关系，要能够做到恩威并重，奖励和处罚都不是企业的目的，他们二者有着非常密切的联系。在前面的分析中，笔者主要对激励机制里面具有的正面激励进行了探讨，对惩罚激励没有太多的分析，但是这不意味着惩罚激励就不是不重要。为了能够更好运用奖惩，F 企业管理者在实施奖惩的时候需要注意下面几个方面的问题：
（1）有益性是奖惩的出发点与归宿奖惩具有的有益性包括了两个方面的含义：首先是对主题发挥了强化的作用；其次是对奖惩者周围的人发挥了目标引导的作用。为保障奖惩具有的有益性，需要采取正确的行为来引导激励效用。
（2）以奖为主，以惩为辅F 企业在实施奖惩的时候，需做到有主有辅，要能够有轻有重，不能由于奖惩都是非常这样的，就对他们平分秋色。F 企业应该要以奖为主，用惩来作为辅助。也就是说奖励的次数要相对多一点，这样企业的员工才会追求积极的目标，惩罚不要太大，只要犯错误的员工能够认识到错误，并且在以后不再犯就可以了。
