4.2.2 绩效考核改进方案实施的制度保障
4.2.2.1 绩效合约
每一个考核方案，即是公司与被考核对象之间的绩效合约。在契约时代，签订契约的双方都应具有契约精神。绩效合约，是对对方的一种承诺，当被考核对象完成一定的绩效目标时，公司将给予其既定的回报。有了绩效合约作为基础，绩效考核才变得正式而名正言顺，它将保证绩效考核达到预定的目标。
4.2.2.2 沟通制度
被考核对象的绩效成绩基本认定后，考核责任人必须与员工进行面谈沟通。
这个环节是非常重要的，绩效考核目的是为了不断提升公司和员工的绩效水平，提高员工的工作水平。这一目标能否实现，最后阶段的结果反馈和有效沟通起了很大的作用。综合考核的结果反馈，通过考核者与被考核者的有效沟通可以达到以下目的：
1. 使被考核对象也参与到绩效考核中，提高了员工对绩效考核制度的满意度。而且在面谈过程中，可以共同分析完成绩效目标过程中各种问题产生的原因，找出解决这些问题的方法。
2. 使被考核对象明晰公司对自己工作绩效的看法。一个绩效考核周期即将结束，员工希望能够得到公司对自己工作产出的合理评定和及时反馈，以便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能。另一方面，被考核对象也想就一些具体问题或自己的想法与上级进行交流。员工在努力工作了一年后，首先希望得到的就是对自己绩效结果公正客观的评价，这种评价往往被员工视为薪酬的重要组成部分，尤其是在绩效较好的情况下，员工更希望能够得到上级及时的激励和肯定，满足自我价值实现的需要。其次，由于平时双方工作都比较繁忙，沟通交流的机会不是很多，绩效面谈也可以满足员工在这方面的感情需求，使员工将自己的想法与管理者进行交流。
3. 绩效面谈也是双方共同确定下一绩效考核周期的绩效目标和改进点的主要方式。双方对绩效结果和改进点达成共识以后，就需要一起确定下一绩效考核周期的考核目标和改进方向。绩效考核是一个周而复始的循环，上一周期的结束恰好也是下一个周期的开始。
此外，在绩效考核的过程中，难免出现插曲和问题，当被考核对象对自身的考核结果存在异议的时候，要给予被考评者表达的机会，于是，公司应建立绩效考核的申诉制度，允许被考评者对出现的不公平、不到位等问题，大胆直言。唯有这样，绩效考核方能经得起检验。被考核对象在对考核结果存在异议的时候，可以先与上级进行沟通，当与上级沟通后仍不能达成一致时，可向人力资源部提出申诉，必要时可提交考核小组审议决定。
4.2.2.3 公开制度
绩效考核需要在阳光下运行，任何给人暗箱操作感觉的绩效考核，最终一定会功亏一篑。因此，务必做到考评的公开、公平和公正，是绩效考核成败的重中之重。考评的公开、公平和公正即考评标准要公平合理，各个同类型分子公司都能平等考核；考评要实行公开监督，被考核对象都要掌握考评办法；考评要做到公正客观，考评结果必须准确，考评结果要及时反馈沟通并签字确认。
4.2.2.4 奖惩制度
建立绩效考核的奖惩制度，是为了保证绩效考核的严肃性。对于在绩效考核过程中弄虚作假的人员，一经发现，应立即依据制度，进行处罚。而对于在年度绩效考核过程中表现优异的考评者与被考评者，应给与及时的肯定与鼓励。
4.2.3 绩效考核改进方案实施的文化保障
企业文化能为公司员工营造出一种积极向上的工作气氛和内部和谐的价值观，从而产生出一个良好的工作环境和氛围，并且这个氛围会对企业经营绩效的提高产生巨大的促进作用。所以，要发挥考核的引领战略目标完成的作用，就要致力于建设一种和企业的绩效考核系统相适应的高绩效企业文化。这种文化有着鲜明的特点，一方面要鼓励员工终身学习，企业为员工提供必要的学习和培训机会，同时创造一种公平竞争的工作氛围，使工作丰富多样化；另外要制造一种主动沟通的氛围，并且公平考核和奖惩分明[33].
建立主动沟通的绩效文化首先要注重在制定新的绩效考核方案的过程中，加强与被考核对象的沟通交流，大多数情况下，被考核对象就考核目标设置会与公司有不同意见，此时，分管高管以及人力资源部就需要坦诚的与被考核对象交流，争取能够与其达成共识。在绩效方案实施的过程中，上级要及时观察被考核对象的绩效变化情况，在绩效变化与年度目标有较大差异时，及时给予必要的绩效辅导。在绩效结果出来之后，上级要特别注重对被考核对象进行绩效反馈面谈。面谈的过程，实际上就是对其过去一年的工作进行全面回顾、肯定其好的方面、指出其不好的方面，并进行有针对性指导的过程。绩效反馈面谈，是使考核真正达到激励的效果的必备过程，一定要认真做好。
从新五丰的实际来看，应该从以下几方面入手来保障 KPI 考核体系的实施：
一是要做到奖惩到位，通过公正的奖惩制度和制度的严格执行，创造一种公平考核的环境，创造一种主动沟通的氛围；二是建立学习型组织，鼓励员工主动学习，为员工提供必要的学习、培训的资源和条件，督促员工不断提高素质；三是营造一种良性竞争的工作氛围，在企业中没有竞争就没有紧迫感和危机感，也没有优胜劣汰的正常组织更新，不过这里所提到的竞争，不是说为了竞争而竞争，而是员工为了个人发展和取得更高的业绩而展开的良性竞争，特别不能成为一种激励少数员工，打击多数员工的竞争；四是为员工进行合理的职业生涯规划，为企业建立梯队人才，将绩效高的员工列入企业高素质人才行列，作为重点培养对象，为他们提供上升和发展机会[34].
新五丰正是需要通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立起绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化来化解考评过程中的矛盾与冲突，来充分保障集团分子公司 KPI 考评体系的顺利推进与实施。
4.3 方案实施的预期效果
新五丰公司以 KPI 为核心的员工绩效考核体系是确保公司整体经营战略达成的重要举措，能较好地体现了绩效考核制度的激励性、公平性和有效性。通过 KPI员工绩效考核体系的实施，在员工中普遍树立了“岗位靠竞争、薪资靠绩效、收入凭贡献”的全新理念[35],促进了员工提升业绩、提高效率的积极性。绩效考核的信息反馈过程，增加了上下级之间沟通和交流的机会，融洽了关系，稳定了员工队伍。整体而言，它体现了如下优势：
4.3.1 促使绩效考核更加高效和顺畅
新五丰新的绩效考核体系能够帮助公司解决之前绩效考核过程中存在的核心问题：通过业务板块有机捆绑考核的方式，避免了业务板块各自为政、只顾本单位利益的情况，引导各业务板块协同作战，在关注自身业绩达成的前提下，兼顾上下游板块业务达成。每一项绩效考核数据均由第三方参与提供，规避了原绩效考核体系中“既是运动员又是裁判员”的情况，考核数据来源更加客观可靠[36].
强化了沟通与申诉机制，要求上级与下级之间在绩效指标设定、绩效结果反馈等环节须面谈并提出改善建议，促使绩效考核更加公开、公平和公正。
4.3.2 实现公司和员工的双赢
新的绩效考核体系最大的亮点在于大幅提升了利润指标的权重，适当降低了过程指标（即生产指标）的权重，从而避免了以往绩效考核出现的各单位绩效成绩分数超高，但收入、利润指标均未达成，进而无法按照既定方案进行兑现的局面。新的绩效考核体系将新五丰年度经营目标分解至各分子公司，通过绩效目标自上而下的分解，并将利润指标提高至 50%及以上，以此引领各单位关注过程控制的同时，注重成本管控和业务创新，尽一切可能保障公司经营目标的达成。“大河里有水小河里满”,只有新五丰整体业绩达成状况良好，分子公司才能取得预期的利益分配，从而实现公司和员工的双赢。
4.3.3 形成市场化的绩效文化
新五丰受传统国企文化影响较深，富有人情味、平均主义、吃大锅饭的情况始终贯穿于绩效考核。受宏观环境影响，历年公司整体业绩达成情况优秀的情况下，公司不敢放开手脚给予足够的正向激励和奖励。同样在整体业绩较差的情况下，即使按照考核制度业务单位没有任何年终奖励，公司出于人性化的考虑也会视情况给予“安慰奖”.长此以往，导致绩效考核并不具备太多“市场化”的成分。
新的考核方案各单位的考核指标是根据新五丰整体经营目标自上而下层层分解制定的。由此较好的保障了每个业务单位、每个员工努力方向与公司整体经营方向的一致。大幅提高财务指标，由其是利润指标的权重，使年度考核成绩更加接近公司年度经营业绩，挤出过程指标的“水分”,进一步还原各单位业绩达成对新五丰整体业绩贡献的有效值。有助于建立以“利润导向”的市场化的绩效文化，进而深入影响公司整体的文化，促进新五丰逐步转变为一家真正市场化的公司。
4.3.4 促进公司战略的达成
新五丰建立以 KPI 为核心的绩效考核体系，使绩效考核真正做到了与公司整体战略相结合。集团给分子公司、分子公司正职给副职，上级给下级订立工作目标的依据均来自上一级关键绩效指标。由此保障了每个个体、每个业务单位都是按照新五丰整体战略目标要去的方向去努力。这将有助于公司组织结构的集成化、提高公司的效率、精简不必要的流程。这样，新五丰整体战略目标的实施必然通过绩效合约的层层分解落实到每一个责任人身上，使公司的目标明确、具体、可量化，通过自上下的传递，使公司的战略目标不仅仅是高层的目标，更与每个业务单位、每个岗位的任务息息相关。
