第 1 章 绪 论
1.1 选题背景及意义
1.1.1 选题背景
生猪养殖是事关老百姓餐桌的传统产业，多年来，中国的生猪养殖呈现出劳动密集型、散养户居多、生产方式较为原始、盈利不稳定等特点。尽管在畜牧业当中，生猪养殖产业的产值处在举足轻重的地位，但从事这个行业的人员，大多是文化层次较低的农民工，基于生产方式的原始和素质不高的人力资源，这个行业的人以及相应的人力资源管理，往往容易被人忽略或不受重视。然而从 90 年代开始，随着中国城镇化的快速发展和现代农业生产水平的显着提升，农村人口加速向城市转移，生猪养殖散养户迅速减少，规模养殖户及大型的生猪养殖企业不断涌现。时至今日，中国的生猪养殖的规模化比重已超过 70%,规模化、集约化、自动化的趋势日益明显，在养殖规模超过 20 万头以上的猪场，因为对养殖生产管理的要求较高，其中的人力资源素质和层次也日益提高，很多学习畜牧兽医类专业、大专以上学历的毕业生纷纷进入到这个领域，并逐步成为能独挡一面的猪场中高级技术和管理人才。基于生猪价格以三年为周期的涨跌轮回，再加之源头成本和终端卖价的不可掌控，国内规模化生猪养殖企业的经营压力普遍严峻，经营效益也经常起起伏伏。在此背景下，除了想方设法实施生产自动化，提高生产效率之外，如何有效保证企业人力资源的质量并充分激发其积极性，有效提升人均产出与效益，对于生猪养殖企业的兴衰成败就显得尤为重要。
新五丰是一家以生猪养殖为主业的国有控股上市公司，成立于 2001 年，总部位于长沙，目前共有分子公司 19 个，员工人数约 1300 人。围绕生猪产业链条，公司的业务范围包括生猪养殖与销售、饲料生产与销售、原料采购与贸易、鲜肉销售、肉品冷链、屠宰与加工、养殖设备生产等。公司成立 12 年来，一直位居国家农业产业化重点龙头企业、供港澳最大的生猪出口企业之一，同时也是湖南省最大的生猪养殖企业。尽管是湖南生猪养殖的标杆企业，但从经营业绩的维度，多年来，营业收入未曾突破 10 亿，利润始终在 2000 万上下波动，难以突破跨越式发展瓶颈。随着国内生猪养殖行业的规模集中度越来越高，规模话语权越发重要；原料成本不断上涨，国内猪价连创新低，再加之环保处理的压力前所未有，公司面临着极其严峻的外部经营环境。外部有压力，内部则需给力。要给力，最重要是人力资源积极性的有效发挥。提升公司核心员工的人力成本价值，即通过有效的绩效考核手段，提升管理型人力资本所有者为企业在经营管理方面提供的现实及潜在的创造性劳动的价值，提升起现在和未来能够为企业带来的经济收益[1].在人力资源的投入产出方面，公司每年感觉投入了不少的人力成本，但似乎未换来与其相匹配的效益产出。与此同时，公司核心员工尤其是分子公司的管理骨干，感觉自己的工作价值未得到公司的全面评估和肯定，要么按部就班、心不在焉，要么另谋出路，有劲使不出、有效出不来，工作积极性仍有巨大潜力可挖。
1.1.2 研究意义
研究和改进新五丰分子公司的绩效考核体系，对新五丰的发展而言具有重要的意义：
1. 有利于公司战略和经营目标实现
如前所述，新五丰当前的绩效考核体系与公司战略之间存在着脱节，新五丰的发展战略是在实现生猪产业链业务协同和整体效益最大化的基础上，促进公司做大做强。而当前公司对各分子公司之间的绩效考核聚焦于各单位的局部绩效实现，各分子公司之间缺乏有效的配合、服务和业务协同，导致各分子公司的利益与公司整体利益并不一致。优化新五丰对分子公司的绩效考核体系，将有利于公司战略和经营目标的顺利实现。
2. 有利于促进集团和分子公司的利益双赢
集团对分子公司的绩效考核体系某称意义上就是定义集团对分子公司的管控模式，对分子公司的绩效考核体系进行改善创新，就是重新定义集团和分子公司之间的管控模式，使其向符合公司整体战略的方向靠拢。与此同时，新的绩效考核体系也是对集团和分子公司利益分享的全新梳理和分配，有利于实现集团和分子公司更合理的利益分享，促进集团和分子公司利益最大化和双赢。
3. 有利于促进公司核心竞争力的提升
长期以来，国企或国有控股企业的非市场化运作机制是制约其发展的重要因素，非市场化的运作机制，如大锅饭、关注过程而非结果等情况，一般都在这些单位的绩效考核体系当中有所体现。很显然，非市场化的运作机制顶多适用于垄断型或非市场化运作的国企。作为一家身处充分竞争性农业领域的上市公司，新五丰显然需要市场化的运作机制作为驱动其向前发展的强大动力，而建立一套契合新五丰实际的市场化绩效考核体系，则是其中极其重要的组成部分。
综上所述，本研究根据湖南新五丰公司的实际情况出发，在现有公司绩效考核的基础上，不断优化绩效考核模式，同时也肩负着促进湖南新五丰建立市场化的绩效文化及推动其建立市场化的运作机制的重要使命，其意义无疑是重大而深远的。
1.2 理论基础与文献综述
1.2.1 绩效考核理论
1.2.1.1 绩效与绩效考核的涵义
正如彼德·德鲁克所说：“所有的组织都必须思考‘绩效’为何物？这在以前简单明了，现在却不再如此，策略的制定越来越需要对绩效的重新定义”.Bates和 Holton（1995）指出：“绩效是一个多维建构观察和测量的角度不同，其结果也会不同[3].从管理学的角度看，绩效是组织期待的结果，是组织为了实现其目标而体现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，薪酬是组织对员工所做出的承诺。
从社会学角度上看，绩效意味着每一个社会成员按照分工所确定的角色承担他的那一份责任，他的生存权力是以其他人的绩效为前提的，而他的绩效又保障其他人的生存权利。日前对绩效的界定主要有以下几种观点。
第一，将绩效看成一种结果。Bemardin（1995）等将绩效定义为”绩效是工作的结果，而这些工作结果与顾客满意感、组织目标及所投资金的关系最为密切“[4].可以看出， 这种观点认为绩效是工作所产出的结果，是组织内员工工作好坏的记录。
第二，将绩效看成个人的行为[5].Murphy（1990）将绩效定义为，”绩效是与一个人在其中工作的组织或单元的目标有关的一组行为“.Campbell（1990）提出，”绩效是行为，应该与结果区分开来，因为结果会受系统等多方面因素的影响“[6].
绩效是个人自己能够控制的与组织目标相关的行为，并认为只有与目标相关的行为才算得上绩效。Bateman （1983）提出的组织公民行为（organizational citizenshipbehaviors）认为：公民的个人行为是一种有利于组织的角色外行动和态度，既不是正式角色所强调的，也不是劳动报酬协议所引出的，而是一系列非正式的合作行动所构成的，能从整体上有效地提升组织绩效的行为，例如帮助同事，保护组织和提出合理建议等。
第三，从综合的角度来考察的绩效研究[7].绩效是人们所做的同组织目标有关的，可观察的，具有可评价因素的行动，以及这些行动的产出或结果。这一观点的提出就目前来说获得的认可度最高，由于结果的产生最直接的原因是行动，而结果又是评估行动有效性的一种方法，出于这样的逻辑关系，行动和结果的统一体即是绩效，这样的理论具有更普遍的意义。
综上所述，不同行业的组织，对绩效的看法截然不同，它包括结果、行为以及胜任特征。绩效考核指标具体该怎么确定，要根据不同组织的情况而定。实际上，目前国内大多数组织常常使用”德、能、勤、绩“四个方面，这四个方面实质上就是对结果、行为和胜任力的综合体现。在这套评估标准中，”勤“体现的是行动；”绩“体现出结果；”能“体现出胜任力，也可看成是个人特质；”德“体现出行为，也体现出了个人特征。
越来越多的企业为了提高自身的竞争能力，寻求各种途径来达到自己的目标，组织结构优化、组织扁平化、组织分散化、流程再造成了如今组织变革的大趋势。
但是，在现实当中，虽然能够调整组织结构来提高竞争能力和缩减成本，但并不一定能实际地改善绩效。这些调整和优化，只是提供了一个改善绩效的机会和可能，而组织成员行为的改变才是真正能够促进组织绩效提高的关键因素。在这样的大背景下，许多长期从事绩效方面研究的学者们丰富了绩效的内涵与外延，与此同时学者们在归纳与总结绩效评价不足的基础上，在上世纪 70 年代末提出了”绩效管理“的概念。之后，许多管理者在组织管理的实践过程中，逐渐提高了对人力资源管理理论和实践研究的重视程度，从此以后，绩效考核与管理也被当成人力资源管理过程的关键一环，被逐渐广泛认可。
绩效管理思想从产生到兴盛的发展过程中，从不同角度对绩效管理的认识也存在差异，主要表现在以下三种观点：
第一，是管理组织绩效的系统[8].英国学者罗杰斯（Rogers）和布瑞得鲁普（Bredrup）是持有这种观点的代表人物，他们认为绩效管理是由计划、改进和考察三个过程构成的，他的这个观点融合了上世纪 80 年代的许多管理理念。
第二，是管理员工绩效的系统。艾恩斯沃斯、奎因和斯坎尔等是持有这一观点的代表人物，他们认为绩效管理是对员工的工作绩效以及他的发展潜力的评估，并且把绩效管理的过程看成管理的一个周期。
第三，是管理组织和员工的综合系统。这种观点是把将前面两种观点相结合把绩效管理看成一个综合系统。它强调的重点不同，进而产生出同一个观点其内部的不一致。其中有一个观点认为，”绩效管理就是将管理者或员工的工作与整个组织的宗旨联系在一起，来促进实现整个组织或公司的整体战略目标“,而另一种认识为，”绩效管理的核心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高公司的绩效“.
