湖南新五丰分子公司绩效考核存在的问题及原因分析

　　2.3 湖南新五丰分子公司绩效考核存在的问题及原因分析

　　2.3.1 湖南新五丰分子公司绩效考核存在的问题

　　2.3.1.1 绩效考核与公司战略脱节

　　新五丰是一家紧紧围绕“猪”做文章的公司，截止目前，公司已形成以原料收储、饲料、种猪、商品猪、毛猪销售、品牌鲜肉销售、冷库、屠宰、物流等业务为一体的生猪全产业链公司，公司的发展战略是通过各业务单元的业务配合和协同，抵御单一业务的风险，实现产业链协同配合的效益最大化。全产业链的特点是链条中的每个业务单元既是上一个环节的下游，也是下一个环节的上游。相应的，它既承接上一个业务单元的产品，也为下一个业务单元提供产品。比如，负责饲料生产和销售的营销中心，对上它要承接采贸部（负责饲料原料采购）的原料产品，对下它要提供饲料给养殖型分子公司。但公司目前对营销中心的考核，只关注营销中心自身的收入和利润完成情况，没有考核其为养殖型分子公司服务（提供饲料的成本和质量情况，以及供应的及时性）的情况。同样的，对采贸部的考核，只考核其原料贸易的收入和利润，并没有考核其为营销中心和养殖型分子公司的服务情况（为营销中心和养殖型分子公司采购饲料原料的成本及供应的及时性）。显然，这种各自为政的孤立考核方式与公司各业务单元同属一条产业链的属性是相违背的，容易误导各业务单元只关注自己的“一亩三分地”,不会关注公司整体产业链的效益实现，可能会导致公司整体利益和业务单元的利益出现不一致，最终影响公司战略和效益的实现。

　　2.3.1.2 考核指标重过程轻结果

　　绩效考核的非市场化，突出表现在对分子公司的考核指标设置过于注重过程而轻视结果。企业是以盈利为目的的社会组织，新五丰作为一家主板上市的上市公司，更应注重对股东的投资回报。但在绩效考核这个环节上，对利润的追求，往往让步于对过程生产指标达成的关注，最终过程似乎做得很漂亮，但最应该关注且最核心的利润，则沦落到“靠天吃饭”的窘境。以公司养殖板块的永安分子公司为例，其 2012 年年度考核指标见表 2.3:

　　表中所提考核指标、目标值的口径界定：

　　1. 成活率：成活率=1-〖年度总死亡数（包括 60 公斤以下的残次猪）÷年度总产健壮仔数〗，其中死亡数中已核减了断奶仔猪/保育猪调出的影响，但全年目标值的确定以全年实际调出断奶仔猪/保育猪核减实际影响来计算；2. 单头母猪提供活壮仔数=年度总产活壮仔数÷年基础母猪数，其中年基础母猪数用一年中每月底存栏基础母猪数的平均数表示，即∑每月底存栏基础母猪数÷12;3. 出栏数皆包括供应至其他分子公司的生猪；4. 保育猪：包括断奶仔猪和保育猪。

　　5. 单头母猪提供出栏活大猪数=年度出栏活大猪数÷年基础母猪数，其中：

　　年度出栏活大猪数包括活大猪、保育猪和断奶仔数，保育猪数量按 96%折算为活大猪，断奶仔猪按 91%折算；6. 优质猪比例（%）=（供港数+供澳数+供 U 鲜数+供晨丰数）÷（供港数+供澳数+供 U 鲜数+供晨丰数+栏边内销大猪数）。其中“栏边内销大猪数”不包括残次猪（含 60 公斤以下残次猪）和保育猪的数量。

　　从表 2.3 可以看出，无论是产量、销量、质量和成本，这些几乎全都是过程考核指标，关键的问题是，这些过程指标的表现优秀并不能绝对保证最后的利润指标一定靓丽。如成本指标中的料肉比，这个指标只能说明饲料使用量和猪只增重之间的关系，但作为一个猪场，不仅仅是饲料的成本，还有很多成本的要素，如药品、疫苗、人工成本、管理费用等很多。因此，料肉比做得好，绝不代表猪场的所有成本就控制得好，更不能导致利润表现一定会很出色。显然，对永安分子公司的考核，利润指标完全没有体现，基本都是过程指标，显然不利于引导其追求公司最看重的经营利润。

　　2.3.1.3 未能兼顾当前和长远

　　还是以永安分子公司为例，对其的考核周期，是年度。其分子公司的一把手仅仅只需关注当年的考核指标完成即可。但公司需要的是可持续的完成经营目标。而想要可持续，对分子公司的要求其实应不局限于完成当年经营目标那么简单。

　　如人才队伍的培养，这就需要一个长期积累的过程，如果没有持之以恒的人才队伍建设施以关注，导致分子公司出现人才队伍断层，对公司经营的影响显然是巨大的。类似的，引导分子公司关注其成本控制力，在考核中未有重点的体现，一个简单的料肉比指标，显然不足以让猪场形成强大的成本控制力，而缺乏成本控制的核心竞争能力，猪场想要持续的创造经营佳绩，注定只是一句空话。

　　2.3.1.4 激励约束有限

　　受国企氛围的影响，当分子公司达成了非常出色的经营业绩时，公司往往也未能施以足够的激励。还是以永安分子公司 2012 年年度考核方案为例，当其年度利润达成超过 400 万元时，其利润奖金封顶为 4 万元，显然，这不利于调动分子公司的负责人去追求利润的最大化。因为他们知道，实现利润有时还需“靠天”,难度较大。但将考核方案中列明的过程生产指标完成，则相对较为轻松，且在数据的确认和收集上，还能够由自身对其施加一些影响。而在约束方面，即使分子公司完成业绩很差，公司一般也仅仅少给其发些奖金，或者发些“安慰奖”,并不会主动对其淘汰或马上调岗。激励和约束都有限，这就是新五丰当前的绩效考核现状，这种略显尴尬的局面，显然不是市场化的绩效考核理念。

　　2.3.1.5 激励考核沟通不畅

　　每年在制定年度考核目标时，大多是分管领导与分子公司负责人进行简单的沟通，如果分子公司负责人对绩效目标不能认同，分管领导往往很难让其明白目标为何要如此设定，导致其对绩效目标的认同度不高。而在年度考核结束后，分管领导一般也不太注重与分子公司一把手的绩效反馈。为什么打这么多分，分管领导对其一年的评价究竟如何，很多分子公司一把手也是不甚清楚。

　　2.3.1.6 未形成市场化的绩效文化

　　绩效考核与公司战略脱节、考核指标重过程轻结果、未能兼顾当前和长远、激励约束有限、绩效考核沟通不畅，上述五个方面共同作用，导致公司未形成市场化的绩效文化。文化非一朝一夕形成，而一旦形成，则会产生持续而深远的影响。对于一个市场化的上市企业而言，重新审视和调整自己的绩效考核体系，逐步扭转非市场化的绩效氛围，使其向市场化靠拢，已经成为公司今后人力资源工作面临的巨大挑战。

　　2.3.2 分子公司绩效考核存在问题的原因分析

　　2.3.2.1 体制因素

　　如前所述，作为一家国有控股的上市的公司，体制的因素对新五丰的绩效考核有着极为重要的影响。公司绩效考核存在的问题，其实在大部分的国有企业也或多或少的作用，这也说明在国有的体制下，很多问题是由体制所决定和影响。

　　加上中国以“关系”为主导的传统大背景文化，目前许多国有企业还没有摆脱“关系至上”的传统观念。在这种情况下，如果仅仅引进先进的绩效考核工具和技术则很难实现将组织有效聚焦于整体战略的发展目标[24].国有企业的管理，或者说中国的管理方式，与西方相比，有些类似中医与西医的关系，传统国企管理讲究揣摩与经验，看重人的悟性，因此在同一套考核系统下，操作效果可能大不相同，正因为靠个人的理解和悟性，导致另一方面，国企考核极易流于形式，最终结果可能受主观因素影响较大，从而把业绩导向的考核变成侧重关系好坏的考核。

　　2.3.2.2 战略因素

　　除了体制因素，公司的经营战略，一直也比较注重的是稳健发展。在这种经营理念的指导下，绩效考核容易变得四平八稳且缺乏有效的激励。公司自 2005年以来，9 年多的时间内没有大型新猪场的投建，自有养殖规模也没有明显增长。

　　公司多数业务单位，固守原有的业务模式，抱着“不求有功、但求无过”的心态，工作缺乏激情与创新，工作业绩自然“中规中矩”.不同的经营战略，牵引和指导不同的绩效考核理念。成长性不足、非追求高增长的经营战略，生下来的，往往都是“追求安全感”的小孩。

　　2.3.2.3 行业因素

　　新五丰所处的生猪养殖行业，几千年的历史，生产条件较为原始，是农业化时代的产物，机械化、自动化的应用尚不普遍，靠天吃饭的痕迹明显。在饲料原料价格和猪肉价格不能掌控的背景下，处于这个行业的企业显得有些“无助”.做好了过程，可能会有好的结果。但如果行情不好，过程不错，未必能产生好的绩效。对经营业绩掌控力的不足，确实也导致绩效考核体系难以像有些企业那样能够放开手脚，实施大的激励和约束。

　　以养殖型分子公司为例，当一个公司在生产管理、产量提升、销量可靠、质量保障和成本管控等各方面均下了功夫，且取得了出色成绩时，若当年原料价格高、猪价行情低迷，则同样可能陷入亏损的境地。在集团整体经营业绩受宏观环境影响而不理想的年份，集团“巧妇难为无米之炊”,同样不可能实施大的激励措施。

　　2.3.2.4 文化因素

　　绩效文化是企业文化的一部分，也是核心的部分之一。新五丰的企业文化当中“农”的痕迹明显，农业的传统、精细、实在及靠天吃饭，在新五丰的文化血液里流淌，潜移默化的，影响着公司的绩效文化，使其变得按部就班、注重规范，但缺乏市场竞争的浓墨重彩和激扬的旋律。加之受国企传统文化影响，中国自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企业文化就是一种“老好人”现象，大家在考核时都不大愿意做反面的评价，考评也无法对员工造成正面有效的引导作用[24].

　　另外，国企受以往计划经济影响，形成了“重资历、轻能力”的文化，考评中偏向老员工，对高绩效的年轻员工的积极性造成了较大损害。

　　2.3.2.5 人的因素

　　文化，除了有传承的因素，人对文化的影响，绝不可忽略。长期以来，公司的管理层和员工群体，对公司绩效文化的形成有着巨大的影响。就如同做一道菜，除了原材料的因素，厨师的烹饪理念和技巧，最终会对一道菜的色香味有着至关重要的影响。