1.2.1.2 绩效考核的基本原则
绩效考核又叫绩效评估，是一个确定员工干得好坏并与其沟通，同时能够再制定一个改善计划的过程，绩效考核能够为制定与提升、开除、临时开除和绩效加薪有关的管理决策提供依据[9].也可以看作是对某人的工作成绩进行评价并提供反馈的过程，考核有两个最基本的目的，第一是评价的目的，就是让员工了解自己工作绩效如何；第二是开发的目的，就是对员工进行的培养和自我提升提供必要帮助[10].
在设计和实施考核时，一些基本原则必须严格遵循，这些原则既是绩效考核体系建立的基本条件，同时又是人力资源考核制度建立的重要理论依据。
第一，公开与开放的原则。绩效考核体系要想取得上下的一致认同而更方便推进，首先它必须的公开的，另外为了上下级之间可通过直接对话、面对面沟通进行考核工作，其次它必须是比较正确的。绩效考核并非是某一个部门的责任，更不是某一个人的事情，而是每一个人都必须承担考核中相关的职责，包括组织内的各级管理者与其下属共同的责任。
第二，连续性与制度化的原则。就是要求绩效考核是一种连续性的管理过程，在对员工能力、工作成果、工作行为、工作态度等的评价中，需要不间断地进行，这也是对员工未来行为表现一种预估，才能全面地了解员工，发现他们的潜力，并发现组织中的问题，从而有利于组织的绩效提升。
第三，稳定性与正确性的原则，也可以称作为信度和效度要求，信度是测验结果的一致性、稳定性及可靠性，效度是指所测量到的结果反映所想要考察内容的程度。在绩效考核中，信度就是要确保绩效考核过程中所收集的信息的一致性与稳定性，这些信息包括被考核人的能力、工作的结果、行为与态度等；而效度就是测量被考核人的能力以及绩效考核内容的准确性程度，实际上可以看成是内容效度，即是反映工作内容的程度。
第四，可操作性与实用性的原则。在制定绩效考核方案期间，要根据考核目标，来合理设计考核方案，并对考核方案进行可行性分析，即考核方案所需的时间、物力、财力要为使用者的客观环境条件所允许，也可以称为可操作性。而在绩效考核过程中，考核方法和考核工具都应适合不同测评目的的要求，考核工具应适应考核目的；另外所设计的考核方案应适应不同单位、不同岗位的人员素质的特点和要求，这两方面共同构成了考核的实用性要求。
1.2.1.3 绩效考核的工具与方法
目前各组织或公司中常用的绩效考核方法有关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡（BSC）、经济增加值考核法（EVA）、目标管理法、360 度绩效考核法、关键事件法等[11-13].
1. 关键绩效指标法（KPI）
关键绩效指标法（Key performance Index, KPI），也叫关键点特征选择法，指确定那些足以体现考核对象的本质特征和行为，是基于企业经营管理绩效的系统考核评估体系，它用于沟通和评估被评估者主要绩效的定量化指标，符合管理学中的”二八定律“,即 80%的工作量是由 20%的关键行为来完成的。关键绩效指标的确定，是通过对企业内部某个流程的输入、输出端进行设置关键参数，然后取样，计算、计算、分析，最终衡量绩效的一种量化指标，是通过将公司的战略目标分解为可以实施的各个具体目标。设立 KPI 的价值在于：使企业管理者将有限的精力集中在对组织整体绩效具有最大推动作用的经营活动上，及时发现生产经营活动中的问题，并能够迅速地采取相关改进措施来提高组织绩效水平。KPI指标可能不能够适合公司所有岗位的员工考核，但因 KPI 的考核指标能够在一定程度上反映出企业的经营重点和方向，所以它能成为绩效考核的基础。
2. 平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡（Balanced ScoreCard,BSC）是主要通过对公司的财务、客户、内部流程和学习与成长等四个层面的绩效考核，将抽象的公司战略目标有效地转化为具体的员工行为。
财务层面：一个企业的经营结果都是通过财务指标来体现的。BSC 改变了以前财务指标的单一性，通过设置多方面的财务指标，来更全面地反映出企业的经营结果，同时也修正了传统绩效考核系统过分依赖财务指标的现状，把对财务层面的考核与其他非财务的考核结合起来，更加全面、有效的对企业进行绩效考核。
顾客（客户）层面：顾客为王，是很多公司信奉的经营理念，众所周知，顾客能决定着企业的前途和命运。企业经营目标就是通过提供顾客更好的服务，进而赢得更多顾客，扩大市场占有率。所以一个组织在制定整体战略目标时，首先要确定好目标市场，即是哪一类顾客群体，然后制定相应的具体政策。如果要想让这些政策得以有效的推进，就要制定出相应的绩效考核指标。
内部经营流程层面：要实现公司的财务目标，同时保持企业有已有的顾客，从而实现整体战略目标，企业必须通过加强内部流程管理。引进平衡计分卡的内部流程绩效考核指标体系能够彻底摒弃企业原有内部流程的不科学性、考核的不合理性，重新塑造新的有效地绩效考核方式。
学习和成长层面：学习型组织才能在知识经济时代获得持续有力的核心竞争力，由于企业员工的能力往往与实现目标所需要的能力存在差距，这就使得企业要对员工进行相关知识的培训，进而缩短现有能力与满足实现目标能力之前的差距。
3. 经济增加值考核法（EVA）
1993 年，美国咨询公司 Stem Stewart 发明了经济增加值模型（Economic ValueAdded,EVA）[14],其理论渊源出自于诺贝尔奖经济学家默顿？米勒和弗兰科？莫迪利亚尼 1958 年至 1961 年关于公司价值的经济模型的一系列论文。EVA 是一种经营结果财务评定方法，与大多数其他度量指标不同之处在于，EVA 考虑了带来企业利润的所有财务成本。作为一种公司真实经济业绩的计量方法与创造股东价值的战略，EVA 的应用以是公司管理层报酬机制的革命。它是企业经过调整的营业净利润扣除其全部所用资本的机会成本后的剩余利润。EVA 强调在计算企业利润时，必须考虑资本的机会成本。最重要的是，评价业绩成果、安排激励制度简单、明晰、有效。
4. 360 度绩效考核法
360 度绩效考核法（360-degree-feedback），又称”360 度绩效考核法“或”全方位考核法“,最早由被誉为”美国力量象征“的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。是指员工的评估人不仅是直接上级，还包括同事、直接下属、自己，甚至客户与供应商等，从全方位的各个角度来了解个人的绩效，通过这种评估，被评估者可以同时从自己、上级、下属、同事甚至是客户处获得相应反馈，从这些反馈中可以看到自己的不足之处。
其优点是：第一，打破了传统上级对下级的考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的”光环效应“ ”个人主观偏见“和”考核盲点“等现象。第二，可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。能有效的防止被考核者急功近利的行为。第三，反馈信息能有助于提升被考核者的能力。第四，360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，可以更多的增加员工的自主性和对工作的控制，员工积极性会更高，对企业会更忠诚，提高了员工的工作满意度[15].
其缺点是：第一，考核成本比较高。在要求一个人同时对镀铬同事进行打分考核时，耗时过多，可能产生多人考核导致的成本高于考核的自身价值。第二，考核可能成为一些员工报私仇的途径。因为存在某些员工由于心态不正，将工作问题情绪化，利用考核机会”公报私仇“.最后，绩效考核的培训工作难度大。 企业要对所有参加的员工进行考核培训，难度较大。
5. 目标管理法
着名管理学家彼得？德鲁克（1954）在他的《管理的实践》一书中提出了目标管理法（Management By Objectives, MBO）[16].目标管理是一种程序或过程，它是企业中的上级和下级一起协商，根据组织的战略确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和岗位绩效产出对组织贡献的标准。它又是一种管理系统，通过使每个雇员都为完成公司使命而努力来实现公司的有效性。
其优点是：首先，目标管理作为一种绩效评估工具而评价其有效性的研究结果相当有利，这些发现认为，它通过指导和行为而提高工作绩效，也就是说，作为一种有效的反馈工具，目标管理使雇员知道期望于他们的是什么，从而把时间和精力投入到能最大程度实现重要的组织目标的行为中去。其次，因为它使员工在完成目标中有更多的切身利益，对其工作环境有更多被用觉到的控制，目标管理也使雇员及主管之间的沟通变得更好。
其缺点是：第一，尽管目标管理使雇员的注意力集中在目标上，但它没有具体指出达到目标所要求的行为；第二，目标管理也倾向聚焦于短期目标，即能在每年年底；加以衡量的目标。结果，工人们可能会试图达到短期目标而牺牲长期目标；第三，目标管理中目标的成功实现可能部分地归因于员工可控范围之外的一个因素；第四，绩效标准因员工不同而不同，因此，目标管理没有为比较提供共同的基础；第五，目标管理经常不能被使用者接纳。
1.2.2 绩效考核相关文献综述
关于对员工绩效考核的问题，国内外管理专家、心理学者和社会学者等都做了大量的实验和研究工作，提出了许多绩效评估的理论和方法，并对如何针对考核目标建立一个有效的绩效考核体系进行了分析研究，在企业实际中也得到了较为广泛的应用。常用的绩效考核技术方法有：描述法、排序法、比较法、强制分配法、量表法等。但这些方法带有很大的主观性、经验性，在全面客观与公正方面不能令人满意，随着科学技术的进步，绩效考核技术方法总发展趋势是在向技术型、定量化、精准化方向发展演化[17].近年来，美国企业提出了一系列完善管理方法和增进职业生命周期的新想法和新概念，其中较为成功的是”目标管理“方法，并且许多管理学者强调把绩效评估的重心从评估转移到企业和员工的共同发展上来，同时把绩效考核与企业的经营战略结合起来提出一些新的绩效考核方法，如关键指标（KPI） 考核、平衡计分卡（BSC）等。
实施绩效考核，关注绩效改进是企业不断提升和达成战略目标的重要保证，但几乎没有哪个企业对自己的绩效考核体系感到满意。绩效考核与绩效考核通过将企业的战略目标层层传递给各级部门直至个体员工，以及对绩效考核结果的持续反馈和改进，使得部门及个人的绩效聚焦，共同支撑企业战略目标的实现。
每一种绩效考核模式就代表着一种管理思想，都具备着其存在的科学性，但是同时存在其本身的局限性[18].基于新五丰国有控股企业的性质、身处农牧行业的特点及公司发展战略要求及历年以来绩效考核的经验累积，建立及完善以关键绩效指标为主的考核体系是新五丰绩效考核有效方法和举措。
关键绩效指标（Key Performance Indication,简称 KPI），是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效考核系统的基础[19].
