第 6 章 结论与展望
萍钢作为千万吨级的钢铁企业，经过“强强联合”式的重组，并从重组中的优势方汲取养分，产生质的蜕变，从 2012 年巨额亏损跨越到 2013 年实现全面盈利，不仅使企业核心竞争力得到实质性提高，摆脱了生存危机，也为江西钢铁发展和国内钢铁行业尽快走出困境树立了典型，在江西经济发展转型升级和钢铁行业进入洗牌阶段的关键时期，具有更大的现实意义与历史意义。
因此，结合近年来钢铁行业并购重组热潮，站在被重组方的角度剖析萍钢重组案例，分析、总结其成功与不足之处，对我国钢铁行业及其他行业今后实施并购重组、提升企业核心竞争力提供了有益和可行的借鉴。
6.1 结论
6.1.1 提升核心竞争力是企业并购重组的最终目的
企业有着各种各样的生产要素，这些生产要素在企业中可以有机组合，优秀企业就能把这些生产要素进行最佳组合，实现资源的优化配置和最大化利用。
并且企业的市场需求和生产要素，在市场经济条件下会不断改变，特别是在企业生存的内外环境不断发生变动的情况下，以及市场竞争日益激烈、科技进步迅猛、经济全球化步伐加快等，企业要此环境中始终保持竞争优势，就必须在生产要素的组合上做文章，即不断对竞争力要素及时进行再组合，而企业重组就是各种要素再组合的一种手段。因此，培育和发展企业的核心竞争力，关键在于对企业内部各种生产经营活动和管理组织的重新组合，以及从企业外部获得企业发展所需要的各种资源与能力，这也是企业重组的最终目的。
萍钢在作出重组决策时，非常明确地提出要“实现优势互补，获取协同效应”,其根本目的就在于希望通过重组解决当时萍钢竞争力不强，企业生存面临挑战的困局。特别是从重组后在方大集团主导下萍钢采取的一系列改革措施，包括深化用人用工分配“三项制度”改革、以企业效益最大化为目标优化组织结构、发挥规模效应整合营销资源、从严管理降本增效等，无一不是奔着全方位提升企业竞争力而去的。
萍钢通过紧抓重组这一战略机遇提升企业核心竞争力，主要体现在以下五个方面：
第一，融合企业文化。企业文化是让员工的观念、行为融于企业的远景和目标，从而推动企业健康有序、快速发展的核心要素。方大文化与萍钢文化的高度契合，使萍钢在重组后能切实做到企业文化体系的无缝对接与高度融合，确保全体员工迅速的从认知、认同到内化于心、外化于行。
第二，构建优秀的团队。紧紧抓住“人”这一要素，重组后，萍钢大胆调整干部，优化人力资源结构，不断消除近年来企业快速发展过程中人力资源配置上的不足，切实增强了全体员工的岗位危机意识，再通过有针对性的培训等，提高干部员工的整体素质。
第三，建立适用的体制机制。重组前，萍钢总部仅将生产职能下放到各钢铁子公司，营销职能并未下放，无形中使产、供、销在一定程度上脱节，重组后，萍钢不仅将营销职能下放到各钢铁子公司，包括人事管理职能、财务管理职能等都到了位，使各钢铁子公司成为真正意义上的独立经营单位，在理顺职能、充分调动积极性的基础上，实现了钢铁子公司从“生产中心”到“利润中心”的转变。
第四，注重细节管理。细节决定成败，在市场竞争异常激烈的今天，已为企业界所共识，特别是在钢铁行业进入微利时代的大背景下，注重企业的细节管理就显得尤为重要。重组后，萍钢从铁、钢、材三大工序入手，开展全方位降成本活动，在营销方面以堵漏为抓手，从合同评审到物流费用控制等，均大幅度降低了成本、增加了效益。
第五，优化整合内外资源。要战胜挑战，企业就必须以资源价值最大化为中心，充分利用内外部所有有利要素，无论是外部政策、市场，还是内部的人才、管理、专利等，不断提升企业整体盈利能力，切实增强企业核心竞争力。重组后，通过利用方大集团钢铁板块的规模优势，萍钢迅速在原料采购和产品销售市场掌握了主动权，为企业降本增效提供了保障。
6.1.2 选择优势企业进行并购重组
明确了提升核心竞争力是企业并购重组的最终目的后，无论是站在重组方的角度，还是站在被重组方的角度，都应选择优势企业进行并购重组。这样不仅有利于重组双方真正做到长短互补，还可以帮助重组企业提升市场份额，完善产品结构，提高管理水平，扩大企业规模，节约管理成本，不断创新、创效，帮助企业做大做强，提升企业的整体竞争实力，达到并购重组的最终目的。
如何选择优势企业进行并购重组？剖析萍钢的重组案例，我们获得了以下启示：
一是从企业发展战略的重要性出发，目标企业必须符合并购企业发展战略的要求。方大集团对钢铁板块的战略构想是做强做大，与萍钢公司实现“百年萍钢，基业长青”的战略目标高度一致。
二是并购企业双方价值链的互补性是并购后企业竞争优势的主要来源，因此并购企业和目标企业的价值链的互补性一定要强。重组前，方大集团旗下已有方大乌钢、方大特钢两家钢铁企业，其中方大特钢与萍钢地处同一省份，上下游产业链具有重合性，包括财务经济、市场营销、市场分布、生产性质、产品质量、技术等都高度类似，重组后，萍钢与方大特钢充分发挥规模优势，在价值链上起到了很好的互补作用。
三是无论目标企业还是并购方，都必须满足对方的资源能力约束限制，即其自身的实力应满足对方要求。作为萍钢来说，在重组的选择上非常明确地提出需要战略投资者，而不是财务投资者，作为方大集团来说，需要重组具有资产相对优良、装备满足产业要求、有尽快走出困境能力的企业，在此背景下，两家企业一拍即合，为重组后双方的良性发展奠定了坚实的基础。
四是并购目标预期所能带来的协同效应。如果两家企业通过并购重组达到1+1>2,则视为实现了协同效应，衡量并购目标所能带来的协同效应可以从“收入协同效应、成本协同效应、降低风险效应、融资效应”四个方面入手。方大集团之所以选择萍钢作为重组对象，主要考虑了重组后，其钢铁板块规模可以迅速扩大，通过资源整合后能迅速降低制造成本，稳固产品销售市场，增强下属钢铁企业抵御市场风险的能力，融资平台也会得到进一步提升，同样，萍钢在选择合作企业时，也对此进行了整体评估。重组前，与萍钢有合作意想的企业还有许多，如唐山建龙、沙钢集团，甚至金融业企业，但最终萍钢选择了方大集团，就是基于协同效应最大化的考虑。
6.1.3 注重并购重组的实质性整合
在政策、市场、外力等的推动与促进下，我国钢铁行业并购重组速度将会不断加快。然而，受权力、利益和壁垒等方面的限制，企业间尚未全面推进实质性的重组，从而阻挡了并购重组的步伐[23].
从河北钢铁集团以“渐进式股权融合”的方式重组河北敬业钢铁等 12 家民营钢企却最终走向失败的案例不难看出，简单的以合并报表、扩大规模为目的并购重组，并不能为企业核心竞争力带来根本性转变。而分析萍钢重组前后的变化，其核心竞争力提升的重要原因，就在于重组后方大集团从财务、生产、营销、人力资源等各方面对萍钢进行了实质性对接，这种实质性整合所产生的效果作用非常明显。如重组后，方大集团即对萍钢财务系统存在的问题进行了梳理，并制定措施予以解决，包括减少银行信贷降低资金成本、注资并帮助追讨欠款改善财务状况等，同时，组织专家会诊企业生产问题并加以解决，调入人员补充企业管理短板，利用资源整合优势降低企业制造和销售成本，一系列整合与改造措施实施后，使萍钢在绝境中得以起死回生。从中我们不难发现，实质性整合主要有以下几个方面：
首先，统一战略管理。方大集团确定了钢铁板块的发展方向和定位，将萍钢的战略纳入其中；审批萍钢发展规划、经营方针、资产管理、投资计划、年度生产经营计划、财务预算和决算等事项的权责、流程，建立与战略及年度计划挂钩的考核和相应的激励体系，对萍钢的战略及其实施进行管理。
其次，统一财务和资产管理。一是财务系统建立了制度、报表、成本等以及资金、财务专职人员管理的基本体系；二是建立一系列的管理体系、分析及统计体系，将集团预算、资产和投资相统一；三是财务系统负责统一管理资金和信贷，尽量减少银行借款，降低借款成本。
第三，统一资本运作平台。方大集团通过设立江西方大钢铁集团，将方大乌钢、方大特钢、萍钢纳入其下，成功实现了其钢铁板块资本运作平台的统一。
第四，统一市场营销体系。方大集团通过设立江西方大钢铁集团，在总部设有六个业务部，分别负责原料采购和产品销售，包括统一制定营销策略、价格管理、配置市场资源和销售渠道、推进品牌建设等，建立起产销衔接机制。
第五，统一人力资源管理。重组后，通过建立和不断完善人力资源管理的组织体系和制度体系，使方大集团优秀人才与萍钢优秀人才之间实现了统一调配。
6.1.4 并购重组应切实做到以人为本
企业管理诸多要素中，人是最重要的要素，也是企业核心竞争力的首要因素。在并购重组过程中，人是重组双方评估与选择的关键因素。重组后，要充分发挥整合效应、提升核心竞争力的基础，还是人，因为在战略、组织、人力资源等整合中，最重要、最关键的，是人力资源整合。
方大集团在重组萍钢之初，就始终强调：看中的是萍钢有一支取得过辉煌业绩的优秀的干部员工队伍。而萍钢选择方大集团入主，其卓越的管理团队和高素质的人才储备也是重要原因之一。双方的相互认可和以人为本的治企理念，也为重组效应迅速释放、企业核心竞争力不断提升打下了稳固基础。
一是重组必须顺民心、得民意。作为被重组方的萍钢，在作出引进战略投资者进行重组的决策后，通过及时召开职工代表大会，公布重组进展，充分尊重员工的知情权、选择权，得到了广大员工代表的认可。
二是留住人才、吸引人才。并购重组行为对被重组企业的员工极易造成思想上的波动，尤其是担心无法适应企业制度变化而导致人才流失已成为当今企业并购重组的大概率事件，因此，重组后企业必须制定留住人才、吸引人才的政策。首先，方大集团在重组之初充分信任萍钢领导班子与员工，明确不会立即调整萍钢管理层，不会派人到萍钢接手管理等，事实亦如此；其次，萍钢承诺不会因为重组而辞退任何一名员工；最后，方大集团将其惠民政策迅速带入萍钢，如员工医疗费在医保范围内 100%报销，配偶享受同等待遇，为每一位员工配发手机，免费为员工提供一餐工作餐等，不仅凝聚了人心，更催生了活力。
三是必须充分调动干部员工的积极性。重组后，萍钢狠抓干部队伍建设，建立了“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，也融洽了干群关系。在分配制度上，将激励与约束有机结合，不断提高低收入群体工资水平，缩小分配差距。
同时，通过实施“一专多能”、“末位充电”等针对性强的培训，有效提升员工业务素质，为其职业成长搭建平台。
6.2 展望
随着我国钢铁产能过剩的负面效应不断显现，许多钢铁企业深处困境，生存状态比较糟糕，由此直接导致重组步伐缓慢，粗钢集中度指标一度停滞甚至还有所下降。社会舆论分析其根本性的原因，为行业困境和钢铁企业效益不尽理想。但是方大集团和萍钢在行业困境中，所进行的由表及里、由外及内的深度重组，成为国内钢铁企业扭亏为盈的典范，表明行业困境绝不是阻碍企业重组的根本原因，反而应该是“助燃剂”.阻碍重组的根本原因是企业能否通过重组增强核心竞争力，即企业的重组动力来自于重组效果，如果企业认为重组只会增加企业的负担，那么企业对重组就缺少动力。
从我国《钢铁产业发展政策》、《钢铁行业振兴规划细则》、《关于加快推进重点行业企业兼并重组的指导意见》等政策相继出台可以看出，中国钢铁行业提高产业集中度是大势所趋，而且其主要手段就是兼并重组，同时鼓励国内钢铁企业参与国外钢铁企业的兼并重组。在此背景下，本文从萍钢重组实践出发，在回顾国内钢铁行业兼并重组现状的基础上，着重分析了萍钢重组的过程、效果，结果显示，这次重组使萍钢公司迅速走出困境扭亏为盈，是我国钢铁企业通过并购重组提升核心竞争力的典型案例，为钢铁企业及其他行业利用重组提升核心竞争力提供了可行经验，也带来了一些思考：
第一，在企业并购重组热潮中，尽管其方式不尽相同，结果也各有所异，但要走向成功，企业的并购重组行为就必须明确是以提升核心竞争力为根本目的。主要包括融合企业文化、构建优秀的团队、建立适用的体制机制、注重细节管理、优化整合内外资源等五个方面。
第二，要提升核心竞争力，必须选择优势企业进行并购重组。在选择上要注意合作双方的战略是否一致、价值链的互补性要强、必须满足对方的资源能力约束限制、并购目标预期所能带来的协同效应能否实现等。
第三，注重并购重组的实质性整合。如战略、财务和资产管理、资本运作平台、市场营销体系、人力资源管理等系统的整合。
第四，人是第一要素，并购重组必须切实做到以人为本。包括并购重组行为要顺民心、得民意，重组后要制定稳定人力资源的政策，充分调动干部员工工作积极性等。
总之，并购重组作为企业决胜市场、加快发展的重要手段，尤其是作为我国钢铁行业提高产业集中度的主要方式，在未来还将得到进一步发展。萍钢通过重组彻底扭转企业不利局面、迅速走出困境的成功实践，对于其他企业而言，具有重要的参考价值。
致 谢
本论文是在导师苏海涛教授的悉心指导下完成的，文章从选题、构思、修改完善以及最后定稿，都凝聚着导师的心血，如果没有他的细心指导与耐心帮助，本论文无法顺利完成。而且他作风严谨、品格宽厚，有着丰富的理论知识和实践经验，对我的严格要求与解疑释惑，更让我受益匪浅。在此，我向苏老师致以最诚挚的敬意和感谢！
同时，还要感谢南昌大学经管学院 MBA 中心的其他老师，他们在我求学期间的耐心帮助和关怀鼓励，使我获益良多。对于我来说，能在南昌大学经管学院 MBA 中心进行深造，是我之荣幸。
本论文是在萍钢的实践中提炼出来的，感谢萍钢给了我这个实践的机会，以及对于理论探索的支持。而且在攻读学位期间，领导与同事的热情帮助让我能以最好的状态进行学习，谢谢你们。
最后，要特别感谢家人的理解、支持和关心，给了我最大的力量和坚定的信心，使我有机会在人生的道路上更进一步。
我深感才疏学浅，虽加倍努力，但论文中仍难免有疏漏、浅显之处，恳请老师和专家学者批评指正。
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