第 5 章 萍钢并购重组后核心竞争力效果评价及建议
重组后，方大集团立即从财务、生产、设备、营销、人力资源等各方面与萍钢进行无缝对接，而萍钢借助方大集团的先进管理水平，以及优秀的党建文化，核心竞争力得到巨大提升。
首先，萍钢坚持“从严管理”,以玉碎不如瓦全的决心改变原有的顶层集权管理模式，充分放权，将原来集中在萍钢总部的采购、销售、人事管理等职能下放，三家钢铁子公司开始成为真正意义上的独立法人，做到了责权利的对等统一。另一方面，萍钢各子公司在改革后直面市场，以按市场经济规律运作为原则，建立了以效益为中心的生产经营管理体系。这一切，使萍钢由追求规模向追求效益转变，提升了企业的创效能力和本质竞争力。
重组后的萍钢，全方位融入方大集团企业文化，以改善员工福利为己任，员工幸福指数迅速提高。企业待员工如亲人，员工把企业当成自己的家，员工的主人翁意识增强了，实现了“要我做”到“我要做”的转变，有着近 60 年历史的萍钢又焕发出了新的活力。
5.1 萍钢重组后核心竞争力效果评价
企业要长期获得竞争优势，其根本和关键在于提升核心竞争力，所谓核心竞争力，是企业所独有的、竞争对手难以模仿，并能经得起时间考验的独特技术或能力。
经过重组与重组后方大集团对萍钢采取的一系列改革措施，萍钢的核心竞争力--从独具个性特色的企业文化、良好的品牌效应、过硬的技术质量、独有的资源调配能力和科学化管理，尤其是企业盈利能力等，都发生了质的转变，具体表现为在方大集团带来的全新现代企业管理理念和方式下，萍钢发展迅速由数量增长型向质量效益增长型转变；各子公司由重组前的“生产中心”转变为重组后的“利润中心”;企业员工实现“被动工作”到“主动工作”的华丽转身。萍钢也取得了从 2012 年亏损 13.24 亿元到 2013 年盈利 1.4 亿元的巨大转变。
5.1.1 硬实力分析--企业盈利能力分析
重组后，萍钢的新班子充分认识到管理和管理者的问题是导致企业亏损和困难的主要原因，为此，一系列广泛而深入的改革举措在萍钢迅速实施，使企业逐渐走出亏损困境，焕发出一片生机。
首先，萍钢把窗户打开来，与市场对接。
重组前，萍钢的生产系统对市场关注度明显不足，钢材价格与市场好坏敌不过生产指标和任务，可以说，生产与市场两大环节的严重脱节，导致企业深深地陷入了“越生产越亏损”的怪圈。
重组后，萍钢打破了为生产而生产、脱离市场的片面“眼睛向内”, 通过生产经营全面对接市场，实现供产销一体化，建立了以经济效益为中心的生产经营管理体系，大大提升了企业和产品的市场竞争力，各子公司实现从“生产中心”到“利润中心”的转变。
萍钢实行采购、生产、销售、财务高度互动，建立了以提高性价比为核心、变坐购为行购的采购体系；以高炉顺行为核心、“适度低品位、经济炼铁”的炼铁生产体系；以精益求精为核心，改善指标、优化结构的炼钢和轧钢生产体系；以实现销售价格最大化为核心，追求规格、品种和区域最佳效益组合的销售体系以及全方位、多层次的成本对标体系和以现金流为核心的利润控制体系。
原材料方面。钢铁企业的制造成本 70%在炼铁。过去，萍钢往往不计成本地采购原材料，单纯追求生产指标在全国钢企的排名。而现在，产品质量、经济炼铁、性价比等已成为萍钢生产系统的主流。如：萍乡钢铁公司通过采购高性价比的原材料，每个月可增效 400-500 万元；九江钢铁公司更是发挥临江的物流优势，通过降低各项费用等手段，每月可降低采购成本一千余万元。2013年底，萍钢公司炼铁制造成本比年初减少 325 元/吨，降幅达 11.65%,经济炼铁创效 7 亿余元。
销售方面。萍钢不断优化销售结构，努力提升产品出厂价格。一是无缝对接市场，围绕市场需求和效益组织生产，产品创效能力增强；二是就近销售，以减少运费；三是增加高价区域销售比重，努力挖掘更大效益。
以前，萍钢产品销往全国各地，但只赚得了吆喝，没有赚到钱。2013 年，萍钢改变销售策略，提高就近市场销售率，确保 85%的销售地在省内或邻省，外省较远的地区仅占 15%.正因为此，销售成本迅速降低，销售效益不断得到提升。2013 年底，萍钢吨材盈利水平比年初增加 350 元，增幅达 100%.
其次，萍钢全面堵漏，为企业健康发展建立“防火墙”.
萍钢全面向管理要效益，深入推进“挖潜、堵漏、增效”,抓住从原料采购、进厂检验到产品出厂的每个环节，重拳出击，全面梳理；立足企业运行每个细节，不遗余力降低费用、深挖潜力。
大力堵塞漏洞。对废旧物资、招标比价、物资出厂等相关管理制度进行修订、完善；加强进厂原料检测，实施更为严厉的处罚与控制措施；全面梳理采购合同与采购环节。通过以上方式，萍钢切实提高了管理效率，实现企业增效。
重组前，由于监管不到位、管理松懈，甚至内外勾结等，萍钢被骗资金高达数亿元。重组后，经营层果断采取法律措施，依法向公安机关报案，在省、市公安部门的大力帮助下，涉嫌违法犯罪行为嫌疑人陆续被抓获，坚决维护了企业的合法权益。
同时，萍钢在工资发放的制度上杜绝了滋生腐败的可能性，如全面清理“吃空饷”员工，严肃查处因人设岗、先奖后返等不合规现象，做到工资发放及时率100%.2013 年，萍钢在倒运费、备件材料等五项专项费用上，吨钢同比下降了 60元，增效高达 5 个多亿。
各方面工作的不断进步，确保萍钢在 2013 年钢铁行业持续低迷、钢材价格不断下降的严峻形势下，实现全面盈利，打了一个漂亮的翻身仗。详细数据见表 5.1.
5.1.2 软实力分析--从文化整合到管理创新
萍钢重组前后的巨大变化，关键在于从文化整合到管理创新等各个方面，都在方大集团的引领下，得到了彻底转变，极大提高了企业竞争实力。
1、文化整合
方大集团倡导的“听党的话，跟党走”企业方针和“经营企业一定要对政府有利、对企业有利、对职工有利”企业价值观，为重组后的萍钢指明了发展的方向。萍钢全方位融入方大集团企业文化，以“三个有利”为指导思想，全面构建和谐企业。
2013 年，在“以党建促发展”的主题下，萍钢各项活动开展得如火如荼，比如：深入开展党的群众路线教育实践活动；各种形式的党内立功竞赛活动落在实处蓬勃开展；特别是学党章、考党章活动，掀起了一阵全体员工对党章知识深刻认知的热潮；党员佩戴党徽上岗，更是一道亮丽的风景线。在“党建为魂”的企业文化感召下，萍钢全体员工凝聚起了发展的力量，坚定了再展辉煌的信心。
扎实践行“以人为本，诚信为先”的文化理念，全面落实方大集团各项惠民政策。如员工医疗费在医保范围内 100%报销，配偶享受同等待遇，全年资助 1066人次，资助金额 163.82 万元，其中员工 930 人次，资助金额 130.16 万元，员工配偶 136 人次，资助金额 33.66 万元；为每位员工配发手机，并享受 50-200 元的通讯费；免费为员工提供一餐工作餐等，切实让企业改革成果惠及广大员工，让员工感受企业的关爱，全面凝聚正能量。
秉承“待员工如亲人”的理念，着力“在思想上关心员工，在业务上培养员工，在生活上照顾员工”,丰富员工文化生活，提高员工幸福指数，组织开展了春节期间“迎新春”游艺比赛、送春联、职工钓鱼、乒乓球、游泳、羽毛球、篮球比赛等系列活动；职工图书室、舞厅、文体中心等设施正常对外开放，图书室全年新增书籍 1400 余册，月均接待读者 4000 余人次；舞厅月均接待职工家属 7500余人次；文体中心月均接待职工家属 4000 余人次。
坚持民主管理。凡是对涉及员工切身利益的重大事项与决策，萍钢都会以职代会或职代会代表团组长会议的形式予以表决，并且在《职工培训纲要》、《员工守则》、《公司岗位动态竞聘实施方案》等这些与员工利益息息相关的制度出台，萍钢都会先下发到各单位，让各单位都会通过班组学习等方法展开热烈讨论，真正做到了广泛倾听职工呼声。
同时，萍钢充分调动员工为企业发展建言献策，比如以职代会为契机，积极发动和组织广大职工开展职代会提案及合理化建议征集活动，在 2013 年职代会上，萍钢共收集包括岗位培训、小改革、小发明、降本增效、管理改进等 90多条提案和建议，之后，萍钢工会负责督办，对确定立项的建议建立项目实施跟踪、评价机制，对不能立项的建议也会答复给提案人。
另外，萍钢与基层员工面对面对话机制多种多样，有各级员工对话会机制、管理人员进班组、政工联络员制度等，以及坚持和落实总经理电子信箱、各级举报电话等制度，这些举措切实保障了员工对企业各项事务的知情参与、评议监督等权利，构建了企业和谐发展的局面，坚持“取之于社会，回报于社会”的企业宗旨。萍钢下大力气整治环境，扎实推进节能减排、环境保护工作，近几年先后投入二十余亿元用于相关技改工程，打造“花园式”工厂。同时，始终坚持扶贫济困工作，组织开展了元旦、春节“送温暖”活动；补助、救助困难职工 2632 人次，发放金额达 109.56 万元，组织开展“扶贫济困”集中捐赠月和“慈善一日捐”活动，收集善款 85.08 万元。全年向定点扶贫村、新农村建设点等捐赠 55.2 万元。
萍钢积极参与社会公益，主动承担社会责任，赢得社会普遍赞誉，为企业改革发展打造了良好的外部环境。
2、品牌效应
方大集团重组萍钢实现“强强联合”后，萍钢的品牌效应得到进一步放大。主要表现在政府对企业的支持力度明显增强，公司融资环境更加良好，尤其是重组给萍钢带来了巨大的社会效应，原来对萍钢还有所担心的供应商、经销商等犹如吃下了定心丸，进一步坚定了与萍钢合作的信心与决心，为萍钢尽快走出困境打下了牢固基础。
3、技术进步
2013 年，萍钢在技术攻关、小改小革、修旧利废等项目申报上十分抢眼，共有 1600 余项；两项发明专利被国家专利局受理；完成十余项科技攻关立项，其中新品开发类 5 项，基础研发 3 项，技术攻关类 5 项；严把产品出厂关，加大生产工序质量监管，强化工序质量索赔，产品实物质量明显改善。
4、资源优势
重组使萍钢对市场资源的把握更加准确。由于方大集团所属钢铁板块在江西省内还有方大特钢，其原料采购与产品销售都与萍钢存在同质化，通过建立采购与销售的联动机制，更大的规模效应使萍钢很快就在资源领域尝到了重组的甜头，无论是原燃料采购成本还是设备采购成本都有所下降，而销售市场的价格维护也在两家企业的协调下得到进一步稳固。
5、管理创新
重组后，萍钢不断深化改革，切实推行 “从严管理”,在激发企业活力的同时，运营效率明显提高。萍钢将责权利对等统一起来，使“充分放权”和“从严管理”相互充分契合，同时针对企业管理体制和机制的弊端，努力用改革利剑破解。一方面，萍钢改革运行机制，在充分放权的基础上公开选聘子公司董事长，彻底打破了各子公司与市场的隔阂，全面落实责、权、利。立足新的管理构架，萍钢公司按“监管服务”的职能定位，将帮助各子公司建立和完善独立运作所必需的思想建设、组织建设和制度建设体系作为工作重点；各子公司以制度内审等方式抓制度建设。
公司上下以“严、细、实”为标准，按“四个从严”（对党员干部从严要求、对工作要求从严标准、从严考核、从严督办）的总体思路，对岗位职责、工作流程、管理制度、考核标准等进行全面梳理并狠抓制度的执行。
另一方面，萍钢“严”字当头，强化管理，突出业绩，在干部使用上显得尤为突出。这样就打破了陈旧观念的束缚，也消除了许多管理弊端，为企业尽快走出困境、转型发展提供了动力。
2013 年，萍钢抓住干部队伍建设这一重点，着力构建促进干部作风转变、密切联系群众的长效机制；通过经营目标责任书、经济责任制和严格干部责任追究、交风险押金等措施，极大消除了近年来企业快速发展过程中干部队伍中出现的倦怠懒散、盲目乐观、不思进取等消极思想，以“能者上、平者让、庸者下”为原则，及时调整干部任用，全年中高层职务调整共计 210 人次，其中职务晋升 88 人次，平级调动 71 人次，降、免职 51 人次，干部责任意识、危机意识大大增强。
深入推进三项制度改革。用人制度方面，统筹规划，按“尊重人、理解人、发现人、塑造人”的人才理念，制定后备人才管理办法；创新机制，贯彻“大胆放权，加强监管”的思路，全面激发活力；用工制度方面，通过岗位测评、管理创新、岗位优化、流程改进重新定员定编，定员精简率达 10%以上，通过《员工守则》等制度规范员工行为，严肃工作纪律；分配制度方面，调整不合理的高收入定薪标准，提高低收入群体工资水平，缩小分配差距，将激励与约束有机结合。2013 年，萍钢公司在岗员工年人均收入为 4.70 万元/人，同比增长 0.5%,其中，一般员工（不含中高层管理人员）人均收入为 4.51 万元/人，同比增长 1%.
以企业效益最大化为目标，优化组织结构。2013 年以来，萍钢公司以精干高效为原则，逐步对总部机构和人员进行整合、优化，进一步了提高工作的效率和执行力。同时，为消除萍乡、安源钢铁公司在资源采购、产品销售方面产生的内耗，形成协同效应，短期内迅速提高吨材利润，萍乡、安源钢铁公司从11 月底开始实行合署办公，此举进一步聚集萍钢优势资源，为萍钢在激烈竞争的形势下能够生存下去、能够发展得更好提供了体制上的保障。
不断深化改革，管理的规范化与制度化，使重组后企业的体制机制优势、人力资源活力迸发，极大地调动了萍钢上下积极性，企业运营高效、稳健，为今后企业改革发展坚定了信心自信、凝聚了力量。
5.2 萍钢重组后的问题及进一步解决方案
5.2.1 存在的问题
1、思想观念转变不彻底
重组后，由于文化融合速度太慢，萍钢上下对方大集团的管理思路、管理理念、管理方式等理解深度不够，影响了企业决策和各项工作的落实。尤其是各钢铁子公司还未完全适应角色转换，由于初次接触市场，子公司各级领导市场意识还不够强烈，思想不够解放，业务素质、决策能力等方面都有待提高。
2、制度设计还需完善
作为建厂近 60 年、规模上千万吨、人员 2 万余人的大型制造业企业，萍钢的管理制度涉及质量、安全、环保、设备、工程、操作、业务流程等方方面面，再加上管理层级从公司到分厂、车间、班组，所以萍钢目前的管理制度纷繁复杂，这就造成尽管制度很全面，但在监督与执行上容易产生新的真空，反而影响企业的执行力和向心力。
3、环保压力大
随着国家加快淘汰落后产能，加强环保核查力度，环保已成为悬在钢铁行业头上的一道“高压线”,尤其是自 2014 年 1 月 1 日起，我国将实施《环保法》，无疑将给钢铁企业带来巨大的压力。近十几年来，尽管萍钢在环保方面的投入不小，但在企业快速发展的同时环保欠账也多，与先进企业比仍有较大的差距。
4、盈利能力仍然需要进一步提高
2013 年，萍钢虽已实现从巨额亏损到全面盈利的根本性转变，但销售利润率仅为 0.4%,低于全国平均水平，利润总额和吨钢材利润也都未达到全国平均水平，排名后三分之一方阵。在钢铁行业形势日益严峻、部分钢铁企业已经停产甚至倒闭的大背景下，如果萍钢的盈利能力不能进入全国前四分之一方阵，那么就必然再次面临被市场淘汰的风险。
5.2.2 进一步解决方案
1、加强干部队伍建设，充分激活人力资源
俗话说：村看村，户看户，群众看干部。一支队伍好坏的关键在于干部，加强干部队伍建设，打造一支思想素质好、业务水平高、富于开拓创新的干部队伍，是当下萍钢首当其要必须解决的问题。
一是进一步完善干部队伍考核制度。目前，萍钢的干部队伍考核制度是依据“从严管理”的要求所制定，但由于不够细化和未统一考虑，导致干部在工作失误与参加会议迟到时甚至执行的是同一考核标准，造成明显的处罚失衡；同时，考核制度侧重于如何处罚，在奖励方面几无体现，使考核导向出现偏差，直接影响干部队伍的士气。所以，明确导向，细化标准，完善干部队伍考核制度，将有利于激发干部的工作积极性。
二是进一步健全干部队伍的绩效考评方案。萍钢在产、供、销方面的干部绩效考评方案比较完善，但管理部门的干部缺少科学、量化的绩效考评指标，造成部分干部不注重部门绩效、沉迷于拉关系找圈子的工作作风。因此，健全干部队伍尤其是管理部门的干部队伍绩效考评方案，制定更加科学、量化的绩效考评指标，可有效扭转干部队伍中不尽心尽力工作却依然稳坐钓鱼台的不良局面。
三是进一步加强干部队伍培训力度。由于制造型企业的行业特点，钢铁企业的干部培训大部分都以自学为主，很少组织大规模、多层次、系统化的干部培训，特别是萍钢在近年来的快速扩张过程中，干部队伍的提拔较快，但培训工作并未及时跟上，部分干部综合素质仍未达到企业发展要求。在此情况下，系统、科学的干部培训显得尤为重要。
干部队伍思想观念的转变、工作作风的强化，势必在员工队伍中起到模范带头作用，而干部队伍综合素质的提高，也必定会带来员工队伍综合素质的不断提高，基础管理将更加扎实。
2、立足内涵式发展，深化挖潜堵漏增效
在我国钢铁行业产能过剩日益严重、节能减排压力不断增大的大背景下，钢铁企业通过规模扩张寻求出路的外延式发展方式已嘎然而止，因此立足内涵式发展，通过各种形式的降本增效提高企业自身的竞争能力，是钢铁行业发展的必然选择。
第一，发挥装备生产能力，着力改善技术经济指标。受市场、设备、生产技术等影响，萍钢的装备能力始终未得到充分发挥，各项技术经济指标均有较大的提升空间。其中，炼铁必须进一步贯彻“安全、经济、稳定、顺行、长寿”的原则，规范操作，建立稳定顺行长效的生产机制；炼钢要以提高终点水平为主攻方向，以此带动各项技术经济指标再上新的台阶；轧钢要突出抓好设备管理，提高轧制稳定性和机时产量，做到产品质量稳定，建立良性生产秩序。
第二，更加紧密贴近市场，建设稳定大宗原燃料采购和产品销售渠道。采购工作是企业降成本的重头戏，可通过拓宽渠道，加强与战略供应商的密切合作，靠前采购，优化结构，均衡供给，最终形成供大于求的供应格局，有效降低采购成本。销售是企业创效的龙头，必须以效益最大化为中心，适时适度调整资源分配，同时进一步改善客户结构，提高有价值的客户数量，强化对市场的控制力，稳定和提升市场价格，达到效益最大化的目的。
第三，全面堵塞漏洞，营造风清气正的生产经营氛围。企业规模越大，各种浪费就越多、漏洞就越大。通过各条专业管理线自下而上的清理排查堵塞漏洞，必定能够为企业挖掘出更大潜力，释放出更多效益。
3、以环保工作为重点，强化企业上下生存意识
环保作为企业生存发展的生命线，该投入的尽快投入，形成从生产前端、过程、末端严格控制污染物达标排放的系统管理；同时严格管理，杜绝由于操作原因导致污染环境的事故；加大环保设施管理力度，确保环保设施良好运行。
通过环保工作治理，带动企业上下从市场、社会效益等多个角度正确认识企业生存发展的重要性，牢固树立危机意识。
4、夯实基础管理，全面提升企业竞争能力
当前的市场竞争已没有前方、后方之分，而与国内先进企业比，萍钢很多不足不是装备与技术问题，根本原因还是管理问题，观念问题，所以强化基础管理工作势在必行。
一是加强制度建设。重点是系统、科学的进行制度梳理与修订优化，提高制度的适宜性与有效性，确保制度全面落实到位。
二是发挥技术优势。组织科研项目攻关，广泛而深入开展“小改小革”活动，提升企业技术创新能力；做好配煤配矿和品规创效工作；抓好质量管理，维护企业产品品牌形象；建立数据库，开展数据打假，进一步挖掘技术经济指标潜力。
三是优化财务管理。积极做好筹、融资相关工作，争取银行信贷支持；严格资金管理，利用各种调控手段，降低财务费用，提高资金周转率；完善成本核算体系，对成本异常变动做好跟踪分析，并最终指导生产经营。
