第 3 章 萍钢公司重组前管理现状及问题分析
3.1 企业发展历程
江西萍钢实业股份有限公司始建于 1954 年 2 月，企业发展从艰难历程、扭亏脱困到改制再造、挖潜重组，再到如今的战略转型，近 60 载春秋，其体制从国有到民营，可谓是中国钢铁行业发展的真实写照和不同所有制钢铁企业的典型代表。
截至 2012 年，萍钢已发展成为以钢铁为主业，向工程机械、国内外贸易、物流、房地产等多元发展的现代化、高成长性大型企业集团，列全国企业 500强第276位和全国民营企业50强第35位，有员工2万余人。企业已通过ISO9001、ISO14001、OHSAS18001 三大体系认证，年粗钢生产能力达 1000 万吨以上，销售收入已跃上 400 亿元台阶。主要生产“博升”牌建筑用钢筋、高速线材、盘螺、焊接用钢和拉丝用钢材等多品种、多规格产品。
其主要发展历程如下：
3.1.1 艰难历程（1954-1996 年）
萍钢于 1954 年 2 月建厂，1957 年 7 月 1 日，江西省第一炉铁水从这里流出，1977 年 11 月，第一座炼钢转炉投产。1978 年 12 月，乘着改革开放的东风，萍钢也加快了发展步伐：1988 年 12 月 5 日第一条轧材线投产，企业达到中型钢铁企业规模；1990 年成为全国 500 家最大工业企业的一员。然而，在计划经济体制下，作为江西冶金的初级产品供应基地，由于产品结构极不合理，人员包袱、社会负担和资产负债十分沉重，经济技术指标低下，使萍钢陷入了长期和巨额的亏损当中。
1992 年，伴随着邓小平南巡讲话，深化改革的恢弘巨浪席卷中国，萍钢作为一个长期计划经济下的老国有企业，在新的改革浪潮冲击下，各种矛盾与弊端日益凸显，时至 1997 年，萍钢的材钢比仅 18%,人均产钢量仅 26 吨，拖欠职工工资三个月，累计亏损达 3.06 亿元，原料场上空空如也，企业已是积重难返，资不抵债，不仅被上级有关部门列入“死亡名单”,还被职工暗讽为“社会的包袱”.
3.1.2 扭亏脱困（1997-1999 年）
1997 年 4 月 29 日，萍钢新一届领导班子临危受命，正是这一里程碑式的决策，拉开了企业跨越式发展的新篇章。
上任伊始，新班子抱着背水一站的决心，迅速寻找企业问题的根源，在全体职工的支持下，以“用人、用工、分配”三项制度改革为突破口，将改革的锋芒直指陈旧的企业管理制度和落后的思想观念，开展了一场旷日持久的变革攻坚战，为萍钢开启快速发展之路奠定了基础。与此同时，充分贯彻“务本”原则，大刀阔斧地进行萍钢历史上首次“精干主体、分离辅助”的工作：先后剥离十余家企业，共分流人员近 1500 人，为萍钢轻装上阵创造了条件。
在改革的推动下，萍钢越战越勇。1997 年 8 月 16 日，萍钢在生产经营极度困难的情况下，立足自我，制定了企业扭亏脱困的一揽子计划，即在萍钢历史上具有决定性意义的“8.16 工程计划”.针对当时企业各项技术经济指标落后，尤其是炼铁工序首当其冲的现实情况，萍钢迅速开展炼铁攻关，通过强化管理，促进观念变革，极力倡导“眼睛向内”、“大胆进攻”的管理理念，使萍钢人的思路豁然开朗，高炉利用系数在三个月内由 1.5 跃升到 2.0,一举打破当时江西冶金行业技术经济指标普遍落后的僵局，使“8.16 工程计划”提前一年实现。1998 年，萍钢年度产钢 50 万吨，进入全国冶金行业重点大中型企业行列。1999 年，萍钢盈利 1015 万元，实现扭亏脱困目标。
3.1.3 承前启后（2000-2001 年）
此后，萍钢发展在大踏步前进的基础上驶入快车道。与“8·16 工程计划”一样，“1999-2000 年两年发展计划”、“2000-2002 年三年发展计划”均大幅度提前实现。
在此期间，国家对钢铁总量进行控制，萍钢逆向思考，抢抓发展机遇，果断实施以增加产品出口比重的战略调整，不仅成功避险，还使企业实现管理的全面升级；通过广泛而深入开展贯穿企业各个层面的“对标挖潜”工作，推动各项技术经济指标进入全国前三分之一方阵；以“用管理确保技术措施到位”的理念指导技改工作，在此前全钢连铸和棒材工程的基础上，高速线材、棒型材和 4 亿元技术改造群等一系列重要项目迅速竣工投产、达产创效。于 2002 年彻底解决了困扰萍钢公司近 50 余年的“产品结构不合理”的矛盾，实现企业产品的转型升级，萍钢的“博升”钢材也在大江南北乃至大洋彼岸扎下根来。
2000 年 1-10 月，萍钢实现利润 1 亿零 70 万元，提前两个月完成江西省政府确定的年盈利 1 亿元的目标。2001 年 2 月 4 日，中央电视台“新闻联播”在头条新闻《从机制转换到体制创新为国企脱困发展奠定基础》中，将萍钢放在第一位作为典型企业进行突出报道。
3.1.4 改制再造（2002-2004 年）
进入 21 世纪以后，随着我国经济市场化程度的不断加深，民营钢铁企业凭借着体制上的优势，灵活应对市场，发展迅猛，与国有企业构成了强劲的竞争态势，基于企业生存发展的需要，2002 年 1 月，萍钢在准确判断宏观形势和市场形势下应运而生了第二个重大发展战略--“改制再造”.
改制，就是按照党的十六大精神，在党和政府的支持帮助下，将萍钢从国有体制整体改制成民营股份制企业。2003 年 7 月 23 日，以国有产权转让协议书正式签订为标志，萍钢改制经过近两年的运作终于获得圆满成功。作为国有大型企业改制的先行者与奠基者，萍钢改制被省委、省政府树为成功的典型，号召全省认真学习萍钢改制的经验。
与此同时，被喻为生死时速的萍钢“再造工程”也在同步进行，这是萍钢抢抓市场发展机遇的又一座里程碑。
2003 年元月 8 日，在喜庆的鞭炮声中，萍钢“再造工程”破土动工；2004 年3 月，在一阵阵的锣鼓声中，工程陆续建成投产。一年零两个月的时间，萍钢的生产规模实现了实质意义上的翻番，达到年产 400 万吨钢，一座工艺先进、现代化钢城在萍乡这片热土上拔地而起。而且，通过实行扁平化管理，新厂不承担任何社会职能，从萍钢老厂分流的 3000 多员工扎根于此，全国工业企业人员分流之最的奇迹之花在这里绽放，萍钢以“化腐朽为神奇之笔”将企业人员包袱转化为人力资源优势，企业竞争力显著提高。再造工程使萍钢产生裂变效应，在完成高位平台上产品结构重新调整的同时，萍钢决胜市场的竞争优势进一步增强。
3.1.5 挖潜重组（2005-2010 年）
2005 年底，在国家宏观形势和产业集中度要求下，萍钢再次先人一步实施第三个重大战略--“挖潜重组”.挖潜，即通过深入推进降本增效工作，大力发展循环经济，进一步提高公司的成本竞争力与盈利能力；重组，即积极响应《钢铁产业发展政策》，充分利用萍钢的企业文化、品牌、技术等优势，对产品相容、相关的钢铁企业进行重组兼并，获得规模优势和资源整合效应，在战略规划上继续保持先人一步。
通过眼睛向内深入挖掘自身潜力，萍钢各项技术经济指标取得进步、各项管理水平不断提升，在钢材价格持续下滑的严峻形势下，2006 年 6 月，萍钢在行业整体陷入困境中以月度盈利首次破亿元的强劲势头，翻开了企业发展的新篇章。
与挖潜增效交相辉映的是重组的重大突破：2006 年 8 月 18 日，重组战略厚积薄发，萍钢凭借深厚的实力、卓著的声誉和优秀的企业文化，成功重组江西九江钢厂有限公司，9 月 21 日，萍钢从生产到管理全面接管九钢。此后，萍钢充分发挥管理、技术、人力资源等各方面优势，推动各项工作迅速、有序整合。
借助九钢得天独厚的地理位置，有效地调整了萍钢的战略布局，企业生产规模迅速跃升至年产 800-1000 万吨钢，为萍钢拓展了巨大的后续发展空间。作为江西钢铁工业在国家新的钢铁产业政策下的首例战略重组，萍钢成功重组九钢，填补了江西发展沿江经济的空白，对于调整和优化江西省钢铁产业结构、搞好节能减排、推进省产业经济“十百千亿工程”均具有重要的历史意义。
2010 年，随着各项技改工程顺利投产，萍钢公司于当年 11 月具备年产钢能力 1050 万吨，全面跨入千万吨级特大钢铁企业行列。同时，在钢铁形势极其严峻的宏观背景下，萍钢公司通过超前制定、实施“以节能减排为中心，努力降低成本”的一揽子计划，成功应对市场，实现年产钢 813.5 万吨、销售收入 314.93亿元，一举完成“300 亿工程”计划目标。这一年，基于企业发展需要，以及战略层面的思考与定位，萍钢将总部设立于省会城市-南昌。
3.1.6 战略转型（2011-2012 年）
2011 年，钢铁行业再度面临政策、市场、资源、环境等严峻考验，为战胜挑战，萍钢开始实施战略转型。首先是“突出主业，延伸产业，探索跨行业发展”的战略调整，制定并全面启动公司跨行业发展计划。2011 年 3 月 5 日，萍钢成功重组江西宜春重工集团有限公司（简称宜工），实现强强联合，并计划在“十二五”期末，将宜工打造成年销售收入逾 200 亿元的优强企业。
2012 年，在钢铁进入“寒冬期”、全行业亏损的大背景下，萍钢不断深入推进改革挖潜，企业在转型发展中探索前进，尽管生产经营不乏亮点，钢、材等技术经济指标继续排名全国前列，企业社会贡献突出，但总体绩效非常糟糕，企业出现严重亏损，陷入艰难境地。为尽快走出困境，同时立足江西钢铁发展大局，萍钢决定引进战略投资者，实施股权重组。11 月 10 日，辽宁方大集团实业有限公司收购深圳飞尚集团（萍钢原第一大股东）持有的萍钢部分股权，并以多种形式对萍钢进行增资扩股，正式入主萍钢。萍钢实施股权重组，不仅有利于企业优化财务结构，实现优势互补获取协同效应，更为江西钢铁业的整合与做强做大提供了保障。
3.1.7 近年来萍钢发展情况
从上述图表可以看出，自上世纪 90 年代以来，萍钢发展速度不断加快，无论是企业规模、效益、社会贡献等，都发生了巨大的变化。但 2011 年与 2012年，萍钢效益发生大幅度滑坡，尤其是 2012 年已出现巨额亏损。
